TOC理论及应用实例

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1、例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突 罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。莎朗想要什么？十二点回家。罗哥地目标为了莎朗的安全。莎朗的目标是她希望被朋友接受。共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十 二点回家。检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。为 了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回 家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。建立 逻辑树帮助分析问题。正面理由：车子得到定期检查。大

2、伟答应做妹妹莎朗的司机。加强与儿子的信任。负面理由：增加车子受损的风险。大伟的驾驶技术蛮好的。很可能大伟会在意外中受伤罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。小孩子很容易就习以为常。罗哥不愿和别人分享车子。罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。罗哥和大伟的关系因此恶化。排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。所以排除第一点。大伟答应不做长途旅行。排除第二点。前两点都排除后，第三点自然排除。结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。通过该逻辑树得到的结论。念逻辑树时从下往上念。用如果 而且那么。当罗哥不在时，大 伟可以自由使用车

3、子。如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东 西时，这会变成一种习惯，一种权利。那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。而且罗哥不 愿意和别人分享车子。那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。为了这个，大伟得遵守一个承 诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。以上就是高德拉克博士的 TOC(Theory of constraint)TOC维方法(TOC Thinking ProcesseS应用于日常生活的两个例子。高德拉克博士( Goldratt)是以色列物理学家及企业顾问。他以 一位科学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。

4、他大胆 地藉着小说的手法，来解释他独创的“制约法”(TOG Theory of Constraints)。目标(TheGoal)和绝不是靠运气(It s Not Luck)是他的两部着彳目标(The Goal主要 讲主角罗哥如何运用制约法(TOC, Theory of Constraint9，解决工厂生产的难题及生活上的 难题。绝不是靠运气(It s Not Luck)不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销(Marketing)和配销管理(Distribution Management)上。其背后的基本理论始终是同一个 TOC例3罗哥解决工厂生产的难题公司的目标是赚钱。寻找能够指导生产的指

5、标。从财务角度：净利，投资报酬率和现金流量。从生产角度来看的 话，就是有效产出(throughput) 存货(inventory)和营运费用(operational expense)。表达目标 的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。平衡工厂的误区：你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。因为每个工厂都存在两个现象：一个现象就是所谓的依存关系（dependent events）。二是统计波动statistical

6、fluctuations）。解决上述问题的方法就是瓶颈管理应用TOCE大核心步骤解决目前的问题，提高有效产出 T,降低库存I和营运费用OE。第一步，找出系统中存在哪些约束。罗哥所在工厂的限制因素在Capacity,而且存在两个瓶颈工位，NCX-10加工工位和热处理部第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。提高瓶颈工序的能力。降低瓶颈工序的负荷。第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。在NCX-10加工工位和热处理部门设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。对于非瓶颈工序，不要追求百分之百的利用率，而是根据实际需求生产。开发

7、鼓、缓冲器和绳子。就是利用计算机辅助，确定什么时候让原料进入 系统，用它作为纯子。控制非瓶颈工序的生产。第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。罗哥工厂所采取的办法有：在瓶颈设备前设置质检环节。新生产力系统，非瓶颈工序优先处理会通过热处理部门和NCX-10机器的零件。以红色标注。调整NCX-10操作工人休息时间政策，保障瓶颈工序一直运行。找回旧设备，增加NCX-10瓶颈工序产能。改进热处理作业流程，提高热处理能力。采取一切减轻瓶颈工序负荷的行动，如将部分热处理外包，核查工艺，排除不需要该工艺的产品。第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。持续改善。当采取第四步

8、之后，不能够让惰性成为系统的约束。这时罗哥所在工厂的制约因素发生变化，变成市场。要解决这个问题，要通过缩短非瓶颈工序生产批量，从而缩短周期时间，缩短交货周期，以此作为营销卖点，争取更多的订单。例4TOCE大核心步骤应用的小案例比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废（占一大原材料价格5%）。整个流程如下图：每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天 1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节

9、外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：利润二有效产出丁营运费 oe=t （6-3*（1+5%） M00份 刈0天OE15000=10650元（考虑5% 的浪费）我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。现按照TOC五大核心步骤进行分析并做改善。1 .找出系统的制约因素我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子

10、工序是制约因素（也称为瓶颈）2 .制约因素的潜能你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出 384份，因为做多少就可以卖多少。 但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上 卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了， 店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。因为即便瓶颈12小时都不缺人,还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工

11、位也会出现问题，比如千面”，也会出现一小会的产出不足。或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。至此，我们多销售 了 45份,增加的利润是（6 3*（1+5%） X45M0=3847.5元。3 .令其他决定要迁就瓶颈，帮助它把 潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称 这个工作堆为 缓冲（Buffer） 这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓 冲。所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。有了缓冲，我们的每 天销售就达到384份，

12、比345份又多出了 39份，可增加利润（6-3*（1+5%） M9M0=3334.5 元。同时规定，只要缓冲满了，就暂缓投料。对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时， 就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。超过绿区，则停止投料。各道工序，还要遵 循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。这样了可以减少原料损失，按 损失达到原料成本的5%左右计算，相当于可以增加原料价收益：3元M84份刈0天X5%=1728 元。4 .为制约因素松绑如果再投资一条 流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。不过

13、如此投资是有条件的， 需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想， 我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样 呢？为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来c现增设一个前置工序，交由备馅工序做。因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟 练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从 50份降为40份。现在整个系统一天的有效产出增加了： （6 3） *4份M2小时刈0天=4320元至此我们应用聚焦五步骤

14、中的前四步，令每月的纯利增加了：3847.5+3334.5+1728+4320=1323Q也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从10650元猛增到23880元，利润实现了翻番！这就是 TOC的威力。5 .回头成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。如果 惰性成了公司成长的制约因 素，那就可怕了。看看是不是产生新的制约因素，持续改进。你是不是在想 这也太理想化了 ，哪有做多少就能卖多少的产品啊。在现实中，绝大多数情 况是没有足够多的买主，销售是 制约因素”。这也一样，整个系统要围绕销售采用 聚焦五步 骤”进行。为什么做不到

15、呢？只是采取方案不同而已。例5、罗哥和公司董事会两位高管杜鲁曼、道尔建立 现状树，来描绘公司销售量的问题不良反一、识别你的控制范围(Span of control)和影响范围(sphere of influence)。控制范围就是权力改变的东西，影响范围就是影响力范围的最广程度。在本例中，作为董事会的高管，杜鲁曼和道尔控制范围达到整个公司，影响范围也比较大。所以不良反应的根本原因(Root cause和核心3问题(Core problem)都在范围之内。二、列出不良反应清单。影响公司销售量的不良反应有：1 .竞争比以往都激烈。2 .市场要求降价的压力越来越大。3 .在越来越多的生意中，无法从买

16、主愿意付出的价格中获利。4 .市场越来越为供应商表现不如预期而惩罚他们。5 .经理人以达到局部效益为公司经营目标。6 .公司内部的不同部门互相指责工作不力。7 .面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量。8 .需要以前所未有的速度推出新产品。9 .持续推出新产品反而宠坏市场。10 .大部分新市场或新产品侵蚀现有市场或现有产品份额。11 .销售员缺乏销售经验。12 .销售人员工作太重。13 .生产的配销改进的不够快。14 .工程部门无法快速推出又新又可靠的产品。15 .缺乏新的行销点子。三、开始绘制现状树。先连接最初的的两个不良反应。确定两者的因果关系。这里杜鲁曼先找出7面临前所未有的压力，

17、要求采取行动以提高销售量和 8需要以前所未有的 速度推出新产品这两项。但是需要通过添加需要的中间环节的因果关系来加强这种关系。这 里就是提高销售量有效的方法之一是发展更新的良品。四、连接其他的不良反应。对剩余的不良反应也采取同样的步骤。五、从上至下构建因果关系链。六、重新指定不良反应。虽然是从以上不良反应开始的，但是因为问题复杂，则可能发生更 多意外，很有可能在图的其他位置插入不良反应。这里如成本会计原则，供应商认知和市场 认知不同和不重视区域分隔。七、识别根本原因和核心问题 找出一个根本原因能够承担多于 70%的不良反应。那它就是核心问题（C?。这里的核心问 题就是经理人以达到局部效益为公司

18、经营目标。 如果不是很明显，还要寻找 V型或遗失的连 接。八、决定处理哪个根本原因。直击核心问题。重返程序第一步。在控制范围内采取行动。同时注意到8与1之间存在正反馈，就是低处的不良反应和原因之间会存在一个特殊的关系，会加强产生它这个原因的影响。所以要确认核心问题被解决它会消失吗或者要打破这个环需要采取额外的措施。经过以下分析，可以知道经理人以达到局部效益为公司经营目标直接导致了其他不良反应。所以它是主要不良。而根本原因这是因为成本会计原则。例6罗哥绘制冲突图。寻找解决公司困境的通用方法。例5中已经指出了核心问题；经理人以达成局部效益为目标。下一步是更精确地加以描述，找 出让经理人无法做得更好

19、的原因是什么。根据钟纳的说法，不应假设经理人疏忽或无能，我 们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营公司。下面画出冲突图，寻找冲突及其激发方案.从上面的冲突图可以看出，冲突是：考虑客户对产品价值的认知及考虑供应商对产品价值的 认知。为了突破这个冲突，检查这个冲突图中其他箭头之后的假设。为了考虑到取得合理产 品毛利的需要，经理人必须作决定，并且根据供应商对产品价值的认知，采取行动。这里的 假设是产品毛利必须基于产品成本。结论显然是必须设定多种价格。这表示，要采取行动以 区隔一个现存的、貌似统一的市场。为了获取足够多销售量的需要，经理人必须作决定，并 且根据客户对产品价值的认知，采取

20、行动。这假设限制较多。如果客户心目中把产品价值看 得很高，比供应商的认知还高，在这种情况下，经理们不会面临两难的局面。这个假设也表 示，客户对产品所订下的价值要比供应商订的低很多。只有在那个时候，经理才需面临两难 的局面。所以我们的激发方案是采取行动，有效提高市场对产品价值的认知。这样子，就可 以突破该冲突，经理人也不用面临两难的决定。接下来绘制未来图及负面分支图。以采取行动，有效提高市场对产品价值的认知作为激发方案，写在最底部。以追求在产品不 降价的情况下，尽量利用所有的产能和拥有明显、具优势、具竞争力的地位作为期望的目标， 写在顶部。如上图所示，激发方案引申出一个负面分支。要修剪负面分支。

21、推出新产品需要投入金钱和 时间，在现有条件下是不可能的，是负面的。其实更好的产品不一定是新产品，可能只要在 就产品上加上一些小小的修改。所以激发方案又引出了更进一步的激发方案，就是提出足以 提高市场认知的小改变。例7罗哥协助分公司经理唐纳凡发展行销方案。构建现状图唐纳凡化妆品之所以定不合理的政策，我们假定他们陷入一个冲突当中。化妆品公司的目标 是增加销售额。建立冲突图。公司要赚钱要增加销售额，增加销售额有两个途径。一是提高销售额；二是提高销售量，而 提高销售量的重要手段是薄利多销。我们分析两个假设，发现不一定只有薄利多销才能增加 销售量，因此引出激发方案：采取解决客户不良反应的行为：以店铺每年

22、的订购定折扣以及 店铺每天补货。接下来构建未来图。未来图是现状图的倒影。现状图不良反应的反面： 1店铺增加流动资金。2店铺库存降低，同时缺货现象减少。3产品不滞销。把它放在未来图的顶端。把激发方案： 解决客户不良反应，在不降价的情况下，增加销售量，放在未来图的底部。增加中间内容， 构建未来图。当店铺库存降低，引发出负面效应：对会计账目的影响，损失两个月的销量。从目前的情况 来看，是不能接受的。绘制负面分支。消除负面分支，因此我们有增加了两个激发方案：必 须提供彼此同意的陈列空间及采取补货方式供货及建立系统。完善初始的激发方案。例 8 Find a job.未来图需要先决条件图来支撑，当一个或多

23、个激发变成你不知道如何实现的条件中。这样的 话，未来图有疑问的激发变成先决条件图的目标。然后先决条件图用来确定实现这些目标的 障碍。同时这些中间目标是你需要来克服这些障碍。先决条件图是转变图的逻辑上的前身。如果你需要一个先决条件图来排列中间目标以便克服 障碍，你会发现你需要转变图来提供一步一步的实施计划。先决条件图和转换图的关系图如转变图和未来图有相似之处。例如未来图和转变图的基本逻辑规则是相同的。事实上，转变图可以作为未来图的特殊变量。但是，两者有两个重要的不同的：目标和详细程度。TOC介绍TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为 约束理论”。美国生产及库存管理协会

24、（APICS） 又称它为约束管理（Constraint Management TOC是由以色列的一位物理学家 Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理 论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则 一帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍， 并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入 /产出过程可以按环节或者阶段进行划 分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产 出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄 弱的环节。

25、相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个 链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目 标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显着地提高系统的 产出。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标， 可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠 基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更

26、多利润的可能性，则是无穷无尽的。止匕外，约束理论还发展出一系列工具， 来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利 或不利的影响。约束理论指出了生产中的制约或瓶颈。工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。TOC也应用到分销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域，且获得很好 的成效。TOC的应用专题系统：1 .操作管理，包括生产管理 (Operations

27、: Production)2 .项目管理，例如应用于工程及产品设计(Project Management - Engineering and Product Design etc)3 .配销管理(Distribution)4 .财务及业绩衡量(Finance and Measurements)5 .行销(Marketing)6 .销售(Sales)7 .人事管理(Managing People)8 .策略及战术(Strategy and Tactics)TOC五大核心步骤所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的 链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另

28、外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。 拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发， 或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的 环。有的约束是在工厂或公司内称之为内部的约束；有的是市场或外在环境的约束称之为外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)这五大核心步骤是：第一步，找出系统中存在哪些约束。企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法：原料(Materials):即增加生产

29、过程的原材料投入；能力(Capacity)：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这 种资源；市场(Market):如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求； 政策(Policy)：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。第二步，寻找突破(Exploit)这些约束的办法。此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现产销率的增加。例如，若 某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要 给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列 措施来保证这个环节始终高效率生产。

30、当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时， 要采取的行动包括：设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈设备的 开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排 除故障恢复正常生产的能力有关。在制品缓冲。多用于成批生产类型。具位置与数量确定的原则与方法同(1)。在瓶颈设备前设置质检环节。统计瓶颈设备的产出的废品率。找出出废品的原因并根除之。对返修或返工的方法进行研究改进。第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。这样，才可以实现系统

31、其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。正是 这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、 采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生产过程内部协 调为例：如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流 水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。而目前很多企业当中 正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。一般情况下， 如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在 制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪

32、费。而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求 这些非约束环节的百分之百利用！第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操 作人员；增加机器等等。第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，你改 进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，”今天的解决方案就是明天的问题所在(Todayssolutionistomorrowsproblem),也许你为了突破这个约束采取了 一些很好的措施，可一旦约束转移

33、到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！ 究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让什 么成为约束的公司。约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束 转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作(产品设计、营销、投资、员工招 募等)。通过TOC,这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公司那样：被 约束所控制。这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改 善时必会问的三个问题：1 .要改进什么？(What to change?)2 .要改进成什么？ (To what to change?)3

34、 .怎样使改进得以实现？ (How to cause the change )这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、 沟通、授权、团队建设等。TOC 思维流程(Thinking ProcesTP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题: 改进什么？( Whattochange?改成什么样子？ （ Whattochangeto?怎样使改进得以实现？ （ Howtocausethechange?第一个问题类似于五大核心步骤的第一步：”找出系统中存在哪些约束。”由于五大步骤往往 应用于约束并非来自一个具体的资源实体的情况下，所以就没有一些现成的摆在那里的证据（如

35、在制品）来告诉你哪些是约束。因此，你只能先摸清楚系统的现状是怎样的，此时用到 的逻辑结构图就是现状图（Current Reality Tree）。建立此图并非是一件易事，但一旦成功 完成，你就自然得到了第一个问题“改进什么”的答案。接下来便是“改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白，但要回答它还是应该 遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不会是乱上添 乱。冲突图（Conflict Resolution Diagram!用来突破当前约束企业的主要冲突。未来图（Future Reality Tree）用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法来

36、转变 成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用负面分支（NegativeBranche$来表示。如果这些负面影响可以避免，那么你就可以确信这个解决方 案的结果不会是乱上添乱，你也就知道了应该改进成什么样的结果，即第二个问题的答案。 下面就该解答问题三了。简单说就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所 需的行动方案。能动的“思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内。企业应主动去征求这 些人的意见，看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益，保证最 初的实施能够顺利进行。做到上述几点，实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是： 先决

37、条件图（Prerequisite Tree）和转变图（Transition Tree）。其中描述因果关系（或者说是充分条件）的工具是： 现状图、未来图、负面分支、转变图。描述必然性（或者说是“必要条件”）的工具是： 冲突图、先决条件图。现状图（CRT）要回答改进什么，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着哪些不 尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人际关系不融 洽。Goldratt把这些叫做不良效果（UndesirableEffects,简称UDE）。关键要认识到 UDE 并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。难就难在要绘出将这些不良效果

38、联系在一 起的逻辑关系图。完成这项工作，就可以找到真正的问题，它们就显示在这个逻辑图的最低 部。这个逻辑图就是CRT,它回答了改进什么。冲突图（CRD）Goldratt博士用此法以双赢（Win-Win）的方式来解决企业中的冲突。人们往往不能很清楚地 说出究竟是那些原因造成了这些冲突。冲突图就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊， 以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。要回答问题二改成什么样子”，首先要弄清楚为什么存在那些 CRT找出的”真正的问题”。显 然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，我们的管理人员也不会让它们存在那么久，一 直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法

39、找到解决问题的突破点（abreakthroughidea ,我们称之为一个注入（Injection）。这就要用到冲突图。不能仅仅找 出一个突破点就了事，还要检验它是否能够对系统产生你所期望的影响。即：这些 “注入的 实施能否将你现在面对的“不良效果（UDE）转变为“满意效果（DesirableEffects,简称DE） ? 这便用到”未来现实树”。未来图（FRT）要回答问题二改成什么样子”，首先要用冲突图看清问题和冲突，找到突破点，也就是“注入。然而，注入只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案。为了确保此 注入”的确是个好主意，还要检验这个“注入”的实施效果将会怎样。这就要回

40、到最初反映”不良 效果因果关系的CRT图，把“注入插入到它要进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在 CRT的基础上生成FRT。如果此注入果真能把UDE转变为DE,那么我们就找到了我们期 望的解决结果，它们正是FRT的“树叶。所以说，FRT很好地描绘了实施“注入后的未来图 景。要注意的是，在此阶段没有必要考虑怎样具体实施“注入。有时你甚至会遇到“会飞的猪似的注入（FlyingPigInjections）,就是说这种“注入”要实施成功几乎不可能，就象让猪会飞一 样令人不可思议。在这时，你千万不要绝望，因为还有办法让这头会飞的小猪停落下来。负面分支（Negative Branched当你做完CRT,

41、 CRD, FRT的一系列工作以后，就要找一些受改进影响最大的人来参与，以 保证改进的成功实施时，他们往往会有一种抵制改进的情绪，毕竟企业中的问题已经存在了 一段时间，而且代表着不同利益者之间的冲突。所以，注入”或多或少地会与当前的企业文化或者各部门的亚文化发生抵触。人们往往会对这个突破性的想法说：”我认为这个办法可能管用，但是？，他们接下去就会罗列出若干种此法实施后可能会带来的负面效应，例如： 如果产出改进那么多的话，我们部门就不需要现在这么多人了等等。对于这种情况，TP给予了充分考虑，以避免实施的失败。TP认为，正是这些受改进影响最大的人，才对那些意料之外的负面效应（Goldratt称之为

42、“负面分支）了解得最清楚。所以， TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些负效应枝条长出的办法，Goldratt 称此过程为剪去负效应枝条（trimmingtheNegativeBrancheS）。TOC总结了 6大步骤，称为“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”： 对造成当前问题的原因达成上下一致 对问题的解决方向达成一致 对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致 吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善 制定实施计划，使解决方案落到实处 克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。先决条件图（Prerequisite Tree）一定要注意，问题三”怎样使改进真正得以

43、实现？不同于怎样对事物进行改变？（Howtochangethings?。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下，重点强调如何 导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所以回答问 题三的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。这个 工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显着的一个特色。 我们常常看到，一个企业一开始就是决定改进目标，接下去就是实施小组的几个成员全面忙 碌起来：制定实施日程安排、给实施方案定名、强制扫除实施障碍等等，而实施结果如何呢？ 很难说是否能实施成功。而 TP不是这样，有了上文的一

44、系列工作，我们已经摸清楚了问题所 在（通过CRT）,找到了突破点（通过 CRD）,保证了 注入”的实施结果是令人满意的（通 过FRT）,就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。在找路的过程中，你可能会听到人们这么 说：“这个办法听上去不错，可它需要营销部门和工程部门的沟通有效、紧密配合，而实际上 我们的企业里这两个部门根本就不打什么交道；”这个方案实施以前，先要对公司上上下下 进行培训，而预算中根本没有这笔钱；这时，解铃还需系铃人，要引导那些指出实施障碍 的人来提出解决问题的办法。用来显示克服障碍的路径的逻辑图称为先决条件图。转变图（TransitionTree）要集思广益，找到配合实施最初注入的

45、其他注入。把所有这些实现成功实施所需的活动集 中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时我们用到“转变树TOC实施案例案例1：福特汽车公司电器分部对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期， 平均为10.6天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT,把提前期减到了 8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC, 一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的 一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特 公司电器分

46、部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300% ,对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实现了今天安 排明天就投产。案例2旧ethlehem钢铁厂Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只 能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货， 整个行业也往往如此。1993年7月以前，它的产品只有6075%可按时交货。然而，对于那 些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，

47、这个数字可真吃不消。为什么呢？ 假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货 250件，按时到货率是95% （已远远高于前面的6075%）。那么两件订货准时到达的可能 性就是0.95*0.95,约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81，接下去还可算得32件的 准时率是0.15 （这么低!）,那么总共的 250件呢?就该是0.00000（天哪!） 好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是6075%,而要满足客户要求起码是99.9%;生产周期现在是812周，而最好得是4 6周；现在的净 资产回报率是4

48、%,可股东想拿到16%。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家 厂曾在一次质量研讨会上谈到 TOC,而且应用效果不错。后来他们在 1993年12月结识了 Goldratt博士。至U 1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了 TOC的培训I。 这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企 业文化的根本变化。在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度， 追求本环节内部的最优化。而现在用的是“产销率”，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上

49、万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的 缓冲。Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90%,到1995年1月部分客户已经可以享受100%的准时交货率；计划的90%以上可落到实处；某些分厂的生产周期从 7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一遭。案例3:英国的一家幼儿学校英国的一家幼儿学校应用TP法来管理250名学龄前儿童。这所学校的老师认为，教育不是试 图把一只水桶灌满（the剂ingofapail ）,而是点燃一处火花（thelightingofa巾re）。老师们遇到 了这样一团云雾：怎样使孩子们在游戏时间里

50、既安全又不妨碍他们的自由。这个要求似乎 内含着一个冲突：要安全，就得在孩子们游戏时订出这个不准那个不能；要自由，就意味着 孩子可以根据自己的爱好，想到哪里玩就能去哪里。后来，是那些56岁的孩子想出了 ”注入”，他们向老师描述什么是他们认为不安全的，他们认为怎样就会安全了，老师根据这些调 整了幼儿学校的游戏规则，增加了必要的安全措施。现在，这些孩子们能够玩得非常开心。 当然，这些孩子认的字还不多，他们是用图画来表达清楚自己的意思的。甚至对于每个孩子单个的也存在着“云雾。例如，要让小托马斯在学校里好好度过一天，就 碰到了一个冲突：一方面他喜欢在墙壁上踢来踢去，不让他踢的话他就不高兴到学校来；可 另

51、一方面，又不能让学校的墙壁总是坑坑洼洼。后来怎样了？学校给小托马斯专门买了一个 足球，小托马斯非常喜欢。有意思的是，你有时可以在这所学校里听到一些意想不到的话。这是我的书，不是冲突，这是一个不愿意和其他小朋友分享图册的 4岁小姑娘说的。这些45岁的孩子所理解的逻辑是红的和不是红的。就这样，他们可以在老师的帮助下， 绘成很复杂的决策树，解决了一个又一个问题。案例4:南非的SilvaCel纸浆厂SilvaCel是南非的一家纸浆厂。当南非的进出口管制政策发生变化以后，这家厂处境很困难。后来他们实施了 TP分析。结果发现，比起那些有竞争优势的企业，他们所作的与其说是制浆， 不如说是在搞原木运输。于是他

52、们找到了运木头的卡车是个约束，然后把几辆破烂不堪的老 爷车换成了他们所能找到的最好的运货车和特制的拖车。现在他们的每公里运载量几乎是全 世界中同行业中最高的。他们现在可处理80000吨原木，而以前只是40000吨。尽管发生了通货膨胀，他们的运输费 用还是压缩了 1/3。他们加快装卸时间，尽量减少必需的车辆数。他们还聘请设计公司来专门 设计新增拖车，从概念设计到交货共用了 3周。如今他们说：不同的活儿用不同的马（HorsesforcourseS，即他们是根据运输距离、路况和载重来选用不同的运载工具的。案例5:民航公司的餐品供应此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了170个厨房

53、，以为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的 数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们 就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间 才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用TP,UDE进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们 后来把按照不同的需求状况，把库存品分为 A、B、C三类。A类一周订一次货；B类一月订 一次货；C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减 至500万美元。