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1、 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有 如果您不是在 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问 3722, 加入)必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式ISO 9004:2008为管理体系的提升指明方向浅谈对ISO/DIS 9004:2008标准组织环境、战略制订的理解作者：曲辛田 陈庆宇ISODIS 9004：2008待续成功管理一种质量管理方法 (以下简称标准)的目的、结构、内容、涉及范围与ISO 9004：2000标准完全不同。它给出了一个组织处在不断变化的环境中，如何对内外部环境进行分析，并在平衡考虑利益相关方利益的基础上制订出共存互利、共同成长、能使组织达到长期
2、持续成功的战略和方针。同时，标准还始终贯穿将组织的总战略落实到组织结构的各个层面，并通过过程、资源的开发和管理、数据信息和绩效的测量分析，以及不断改进创新和学习，达到组织的持续发展和成功。标准还通过附录A，提出了按五级成熟度自评的方式衡量组织的成功程度，从而帮助组织找到问题和差距，分阶段分步骤地引导组织走向持续成功。 标准在推进增值审核、促进审核员水平提升和扩展审核视野方面也有着非同寻常的作用。鉴于标准的亮点颇多，笔者仅就第五章“组织环境”、第六章“战略和方针制订、策划和部署”的理解谈谈自己的感悟。一、环境变化 标准51总则指出，“无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断变化的
3、。因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获得数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与创新的需求，以维持和或改善其业绩。” 任何组织的环境都在变化，组织未来所处的环境也具有不确定性。组织只能对以往和现在环境中的相关数据和信息进行监视、收集、整理和分析，并预测未来可能的变化，从而提前采取应对措施。成功的组织能通过对环境全面的、持续不问断的监测和分析，找到环境变化规律和发展趋势，找到可能的发展机会，先于对手采取行动。二、环境监测和分析 环境监测和分析是战略制订的基础。 标准52环境监测提到，“组织应建立并实施能监测其组织环境的过程，以收集和管理如下数据和必要的信息：a)识别和了解利益相
4、关方当前和未来的需求和期望；b)评估优势，劣势，机会和威胁；C)了解劳动力市场现状及其对员工忠诚度的影响；d)了解社会的、经济的、生态的发展趋势和与组织活动相关的当地文化；e)确定长期发展所需的资源，包括自然资源；f)评估当前的组织和过程的能力。” 标准53环境分析提到：“组织管理层应分析其组织环境，辨识风险和机会，并提出替代管理方案。组织管理层应监测并保存相关数据和信息，并分析它们对战略和方针的潜在影响。收集的数据和信息应用于制订战略和方针：g)随着时间的推移，利益相关方需求和期望的潜在变化；h)有哪些现有的产品能给当前的利益相关方提供最大的价值；i)组织需要识别哪些产品和过程，以应对利益相
5、关方未来的变化的需求和期望；j)随着时间的推移，组织的产品需求的演变；k)新技术对组织的影响；I)组织需要员工具备哪些新的能力；m)在可能影响到组织的法律法规环境、劳动力和其他资源市场，预期会发生的变化。” 对于组织来讲，首先应明确需要监测哪些数据，获得哪些方面的信息；其次应明确环境监测的方法、工具、过程和应投入的资源；最后对监测到的数据和信息进行分析，找出其中对战略制订有影响作用的部分。 我们认为，组织应获取这三个方面的数据和信息：宏观外部环境(标准52 cde、53 jkm涉及的内容)、微观外部环境(标准52a/f、53 ghi涉及的内容)、组织内部环境(标准52 b、53 f涉及的内容)
6、。 1对宏观外部环境的监测和分析，主要用来了解组织所处的行业现状，判断行业发展前景，确定组织未来所从事的行业和长期发展战略，主要监测七个方面的数据：人文环境、经济环境、自然环境、技术因素、国家政治、法律法规和社会文化。面对某一具体行业，则主要分析四个方面的因素：行业的主要经济特征是什么?行业变革的驱动因素有哪些，它们有何影响力?决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些?组织所在的行业是否有吸引力?取得超过平均水平的盈利前景如何? 行业的主要经济特征分析九个问题：市场规模和增长速度，即市场的总容量有多大，在销售额、利润率方面的成长如何，一般快速增长的市场会鼓励潜在竞争者进入，而增长缓慢的市场
7、则会使竞争者出局；竞争角逐的范围，即市场是当地性、区域性、全国性的，还是全球范围的；竞争者的数量和相对规模，即行业是被众多的小机构所细分，还是被几家大机构所垄断；向前整合和向后整合，即在整个供应链中，将上游产业或下游产业进行整合的程度如何，或者说产业链上下游合并的状况如何，一般来说，并购重组会增强抵御风险的能力，但也会增加产业转型的难度，即船大难转舵；技术变化的性质和变革的速度、即产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度、技术变化对行业的影响程度如何；产品特点和客户特点，即产品和客户群分别有什么特点，位于哪个层次，是否存在差异化，这些特点和差异化对行业发展有什么影响；规模经济，即行业中的经济规模
8、总量如何，如年产值等：生产能力的利用率和需要的资源，即该行业总的生产能力利用率的高低，般生产能力过剩往往降低产品价格和利润率，也会加剧行业竞争；行业的盈利水平，行业的盈利水平是处于社会平均水平之上还是处于平均水平之下高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者的退出。以上因素将影响一个组织是否进入某一产业或领域。 行业变革的驱动因素分析三个问题：政府法律法规，如反垄断法、反倾销法、强制性产品认证等，国家对相关行业的法律法规会给新进入者带来风险；新技术的产生，例如小灵通技术会带给手机行业甚至整个通信行业的冲击，一个新技术不断产生的行业会增加新竞争者进入的难度；社会关注点、态度、生活方式和
9、文化的变化。这些因素将影响组织对要进入的行业的风险和深度的认识。 行业竞争的关键成功因素是指最能影响行业内组织在市场上持续发展和成功的因素，它是行业中的组织获取竞争优势的基本点。行业竞争的关键成功因素会随着行业特点、驱动力、组织经营目标、竞争状况、时间及地域的不同而有所改变。不同行业的关键成功因素各不相同，即使是同一个行业的组织，由于各自所处外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同。一般关键成功因素有：技术、营销、品牌、物流、客户服务、产品性能、产品价格、成本、公共关系、人力资源、企业文化、管理水平、分销网络等。 通过对以上各因素的分析，可得出行业是否有吸引力、组织在该行业有无
10、发展潜力的结论。 2对微观外部环境的监测和分析，主要用来了解行业内各方(如客户、供应商、潜在进入者、替代产品、现有竞争者)力量的强弱程度，从而可有效的分析组织的竞争环境，通常称为“波特五种竞争力” (图1)。潜在的进入者购买者的讨价还价现有行业中的竞争供应商的讨价还价替代者图1 波特五种竞争力量模型图 供应商的讨价还价能力。一般来说，满足如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价能力：供方在行业中市场地位比较稳固又不受市场剧烈竞争的困扰，其产品的购买者很多；供方的产品具有差异化，或者很难找到可与供方产品相竞争的替代品。 购买者的讨价还价能力。一般来说，满足如下条件的购买者会具有较强的讨价还价能力：
11、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大；行业由大量相对来说规模较小的组织所组成；购买者所购买的基本上是一种标准化的产品，同时购买不同组织的类似产品的转换成本很低或基本为零。 新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新的生产能力和新资源的同时，也会与现有组织发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有组织盈利水平降低，危及组织生存。新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入障碍和现有组织的预期反应。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境等方面，其中有些障碍很难通过复制或“跟风”的方式来突破。现有组织的预期反应情况，主要是采取
12、报复行动的可能性大小。 替代品的威胁。两个处于不同行业中的组织，可能由于其生产的产品是互为替代品，从而产生相互竞争的行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有组织的竞争战略：影响现有组织产品的质量、售价、销售量以及盈利水平。替代品性价比越高，其所能产生的竞争压力就越强，可以通过考察替代品的销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来分析替代品的威胁程度。 现有行业中的竞争。组织只有获得相对于竞争对手的优势，才能在激烈的竞争中占有一席之地。这些优势一般有质量、价格、宣传、分销渠道、品牌、售后服务等。一般来说，下列情况将意味着行业中现有组织之间的竞争会加剧：行业进入障碍较低，势均力敌
13、的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争对手企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；退出障碍较高(即退出竞争要比继续参加竞争的代价更高)。我们根据市场竞争的激烈程度、产品差异性、市场集中度等了解现有竞争者之间的抗衡强度。 根据上面对于五种竞争力量的了解，组织主要分析三个方面的问题：竞争的情形如何?五种竞争力量各自的实力如何?竞争地位最强最弱的组织分别是谁?下一步谁最可能采取什么样的战略行动?通过以上分析，组织可以深入地了解行业内的竞争环境，寻找有利的市场地位，采取适宜的预防措施应对这五种竞争力量，以增强自己的竞争实力。 3我们主
14、要用SWOT来分析组织内部环境。SW主要用来分析内部条件，OT主要用来分析外部条件。利用SWOT，可以更快地找出对自己有利的值得发扬的因素，以及对自己不利的要尽量避开的因素，发现存在的问题，找到解决办法，并明确以后的发展方向。 优势(Strength)，是组织的内部因素，如有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的组织形象、关键技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、宣传攻势等。 劣势(Weakness)，也是组织的内部因素，如设备老化、管理混乱、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。 机会(Opportunity)，是组织的外部因素，如新产品、新市场、新需求、外国市场
15、壁垒解除、竞争对手失误等。 威胁(Threat)，也是组织的外部因素，如新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、公关危机等。 通过SWOT分析，我们可以找到五个关键问题的答案：组织的资源强势和弱势分别在何处，组织面临的机遇和威胁有哪些?组织现行战略的运作效果如何，是否发挥了自己的强项并掌握了市场的机会?组织相对竞争对手的成本地位如何?组织的竞争地位如何?需要解决的战略问题有哪些? 上述环境分析中，作为获证组织不但要知晓自身的方针、。目标制定的依据，而且还要知道方针目标与战略的关系及影响组织战略制订的因素，了解自己所处行业、所处市场的情况。知己知彼，百战不殆。
16、作为审核员，不但要知晓受审核方的方针和目标，以及运作是否符合其方针目标，还要清楚这些方针和目标制订的起源和基础；不但要知晓有效性，还要通晓效率，以扩展审核视野，提升审核深度。三、战略和方针的制订 标准6-2明确，“组织管理层在开发其战略和方针时，不但要结合现在的目标，还应与预期的组织环境、风险和机会的变化相适应。” 标准第5条款是第6条款的基础，组织应根据对组织环境的分析、组织使命和愿景来制订战略和方针。我们知道，通用的商业战略有三种：总成本领先战略、低成本聚焦战略、产品差异化战略。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能。 总成本领先战略一般在以下外部环境下实施：产品差异
17、化小、产品基本是标准化的或同质的、价格竞争非常激烈、消费者产品转换成本低且议价能力强。如果组织制订的是总成本领先战略，则意味着要把成本控制到比竞争者更低的程度。成本优势的来源因产业不同而各异，它们可以是规模经济、专利技术、原材料价格低廉、流程优化、过程控制等。 低成本聚焦战略一般在以下外部环境下实施：组织的资源不允许其追求广泛的细分市场、行业中各细分市场在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异。这种战略更强调组织将所有的力量聚焦在某一个特定的细分市场、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围，在细分市场上达到低成本。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线。 产品差异化一般在以下
18、内外部环境下实施：顾客需求有差异、可以创造出与竞争对手产品之间的差异，这种差异被顾客认为是有价值的、技术变革较快且市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。产品差异化战略，要求组织在行业的产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉是提供了比其他竞争者更多的价值。四、战略和方针的策划及部署 标准63规定，“组织管理层应将其战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面”；“策划过程中应包括设置、调整和部署目标到组织内所有相关层面。” 战略通常分为三个层次：集团公司战略、商业(事业部)战略和职能战略。公司级的战略，要解决在特定的外部环境下，是加速发展、平稳运行还是战略收缩的问题；商业(或业务)
19、战略，要关注应从事何种业务、应在何处参与竞争、在哪个市场以及市场中的哪一部分中参与竞争、用什么样的产品参与竞争、如何在经过挑选的市场中赢得实质性的竞争优势等问题；职能战略，旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中，应如何配合商业战略而发挥各相关作用，如市场营销战略、融资战略、研究与开发战略、人力资源管理战略等。 标准6-4指出，“组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中。” 组织除了应将战略分解到各相关层面。还应调整内部流程和组织结构，必要时进行流程再造和组织结构重组，使之与组织的战略相匹配，以最有效和最有效率的方式推进战略的实施。同时，组织应将战略传达到每一位员工和所有利益相关方，使全体
20、员工都熟悉战略并朝着战略方向努力，使利益相关方按照组织期待的方向提供支持和配合。图2以人力资源为例，展不出战略如何向下层层分解和落实，以及向上层层支持和保证的过程。 如图2所示，根据组织的使命和愿景，如果组织制订的是差异化战略，即需要了解顾客需求的差异性、提高产品性能特点的差异性，并通过不断的技术创新来保证产品的竞争力。在人力资源方面，应考虑如何为战略配备高素质人才，如何使有创新思维的高端人才及时到位。在具体实施时，应考虑多招聘有创新思维的人、适宜地管理员工的绩效、建立提升创新积极性的激励机制、采用创新型的薪资福利等。同样当人力资源按战略的要求得到落实后，就能层层支持和保证商业战略、公司级战略
21、、组织使命和愿景的实现。 标准6-4要求，“每个进程都应分配一个过程管理者，并视需要确定关键绩效指标。”在组织中，经常出现的问题就是部门间、岗位间的职责权限不明确。同一件事，其前期、中期后期分别由不同部门或不同人员负责实施，容易造成互相推诿、或某项责任断层的现象。为每个过程分配一个过程管理者，可以有效地避免职责分工不明确、责权利分配不公的现象。同时组织还应根据其目标确定过程的关键绩效考核指标(KPI)，以确保每个过程都按预期的方向和要求实施，促进战略的实现。组织使命与组织愿景组织战略向上层层支持和保证向下层层分解和落实商业战略职能战略（包括人力资源战略）人力资源规划工作体系设计人力资源职能活动（招募及挑选/培训开发/评估/薪酬）图2与人力资源职能有关的战略分解图 11
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