品牌新定位之二

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1、品牌新定位之二：重塑品牌个性作者：JENNYDING世界经理人杂志重塑品牌个性代表企业：李宁提到品牌的个性重塑，首先要先提一个概念：个性。品牌个性论的提出是结合了美国 Grey 广告公司的“品牌性格哲学”和日本小林太三朗教授的“企业性格论”，是将品牌人格化来考虑问题：“如果将品牌看作一个人，他应该是什么样子的？”国外的很多知名企业已经建立起鲜明的品牌个性，比如万宝路品牌的雄浑彪悍就与555的贵族风度区别开来。品牌个性和品牌形象是不同的。按照品牌策略大师大卫E艾格（David E. Aaker ）的说法，品牌形象是指“消费者如何看待这个品牌”，而品牌个性是企业希望消费者如何看待这个品牌。因此谈到

2、个性重塑，做得好的企业少之又少。李宁品牌可以算是一个。创业初期，凭借“体操王子”李宁的个人号召力和民族自豪感，李宁品牌的年增长率长期保持在 100%以上，市场占有率连年占据首位。不过情况在上世纪 90 年代末有了转折，随着国内外同类品牌竞争的加剧， 1997 年到 2001 年，李宁的销售业绩一直停滞不前。市场调查显示，李宁品牌的个性不鲜明，实际消费者与理想的目标消费者之间存在很大差距，李宁品牌号召力正在衰退，品牌面临被遗忘的危险。2002 年，李宁开始了品牌的个性重塑。经过了两年的努力后，2004 年，李宁营业额达到创纪录的18.78 亿元人民币，较上年增长47.2%，并且在香港联交所成功上

3、市，开始了品牌发展的新历程。2005 年营业额达到24.5 亿，李宁品牌已回到快速发展的轨道上。下面我们就结合李宁的案例，看看品牌个性重塑应该注意哪些方面。分则一：品牌重塑需要公司CEO或重要高管的情感支持在品牌战略大师特劳特和瑞维金的新定位一书中，专门用一章的内容讲了 CEO在品牌重塑过程中的重要作用。特劳特在书中用三个排比句得出结论：“只有 CEO能保持观念的完整；只有 CEO能解决出现的纷争；只有 CEO能在恶果出现之前防止董事会偏离原定战略。”在李宁公司，个性重塑是由公司 CEO张志勇一手推动的。财务出身的张志勇对数字有着天生的敏感，正是他发现了李宁在北京、上海和广州等超大市场销售额不

4、佳的状况，于是 2001 年请盖洛普公司做了一次全面的消费者调查，开始了李宁的个性重塑历程。李宁的品牌重塑，是从建立组织机构和招聘职业经理人开始的。一些职业经理人就是冲着张志勇的个人号召力投奔了李宁。李宁品牌市场副总经理伍贤勇就是这样的一位。来李宁之前，伍贤勇已经在宝洁做了8 年半品牌经理。张志勇的出现，彻底改变了他的职业道路。“感觉他能给我很大的发展空间，”伍贤勇说。品牌重塑之前，李宁的内部组织架构并不是按照品牌经营的模式搭建的，呈现粗放的状态。公司品牌重塑开始之后，张志勇力排众议，支持职业经理人在公司内部搭建平台，进行大刀阔斧的改革。伍贤勇来到李宁后，整合了市场营销系统，把市场系统分为品牌

5、营销部、运动营销部、调研部、零售营销部、活动营销部、公关部等几大类别，都获得了张志勇的支持。谈到张对李宁品牌重塑的贡献，伍贤勇回忆说，一次他与张在做一个项目策略时发生了争执。因为资源有限，跑步项目对公司的利润最大，张志勇认为接下来的市场战略应该继续主攻跑步项目。而伍贤勇在分析了目标顾客群的特点后发现，对 14 到 23 岁的年轻人来说，篮球是更有影响力、更有激情、更酷的项目，为了打造李宁的品牌，舍弃篮球是不行的，因此他坚持在篮球项目上做较大的投入和推广。“最后我还是通过数字说服了他，”伍贤勇说，“他的开明给我留下了很深的印象。”分则二：品牌个性要与品牌定位相吻合品牌内涵是由多种因素组成的，比如

6、定位、个性、认同、联想等。其中品牌的个性与定位的吻合很重要，有什么定位，就要有什么个性来搭配。实际操作中，企业往往将个性与定位相混淆。北京派力营销管理公司高级咨询顾问包恩和巴图曾问企业的负责人：你的品牌个性是什么？得到的回答往往却是“科技、娱乐”、“天然的、新鲜的”、“口味好、高档的”等等定位的概念。从定义上看，定位是企业对目标消费者或者目标消费市场的选择，表达的是企业或者产品的立场；而个性体现的是一种性格或者调性，二者是不同的。比如万宝路的定位是独立与自由，而个性是强悍的；舒肤佳的定位是杀菌，而个性是纯真的。“我们在塑造品牌个性的时候，一定要慎重考虑品牌定位是什么？什么个性符合这个定位？”巴

7、图说，“如果品牌个性与品牌的定位不符，就难以对定位进行强化。”李宁与 IBM 咨询公司合作，确立自己的品牌定位是专业的综合性体育运动品牌，将核心目标顾客群设为 14 到 23 岁的年轻人。接下来，就是寻找一个品牌概念，让李宁的品牌个性丰富起来。建立品牌概念的工作是由市场部经理徐伟军主导的。在可口可乐做了6 年多市场部经理的徐伟军，从3 个层次入手搜寻李宁的品牌概念。首先是公司内部访谈。通过跟基层销售人员和各部门经理沟通，获得关于李宁品牌的片断认识。第二步，在市场部进行头脑风暴，最大限度地激发对李宁的品牌联想。通过头脑风暴，最终确立了“时尚和运动”、“潜能和运动”两组联系。第三步，徐组织了 32

8、 场消费者座谈，挖掘消费者对李宁品牌的想法。经过定性和定量的研究，“潜能和运动”这个概念脱颖而出。结合体育用品的功能性和体验性，“一切皆有可能（ Anything is possible ）”的口号就此诞生。分则三：品牌个性要与目标顾客的价值观及生活方式相吻合品牌个性是在品牌定位之后产生的，在寻找品牌个性之前，已经知道目标客户群是谁，他们的价值观和生活方式是什么。在塑造品牌个性时也要考虑他们在乎什么，不在乎什么。在找到“一切皆有可能”的品牌口号之后，李宁通过一系列的市场营销活动塑造自己的个性。 3+1 篮球挑战赛就是其中的一项。2004 年，李宁公司推出了专业篮球运动装备。根据市场调研，市场上

9、几乎80%的篮球运动装备消费是由学生贡献的，于是，李宁把自己的新产品市场重点锁定在“学生”这一特殊消费群体。可以说，李宁推出的3+1 篮球挑战赛是通过两项“创新”赢得学生青睐的。创新之一，与其他 CUBA和大超联赛等相对专业的校园比赛不同，3+1 比赛面向普通学生，任何篮球爱好者都可以参加比赛；创新之二，李宁 3+1 比赛与一般篮球赛不同的是，比赛过程会先安排 8 分钟团队作战，剩下 2 分钟每队选出最强的人进行单挑，并且单挑环节双倍计分，这样就算团队赛比分落后，也有可能在一对一中扳回来。“现在的年轻人喜欢表现自我。这种比赛充分满足了大学生张扬自我、强调个性的英雄主义心理，”伍贤勇说，“通过这

10、个比赛，我们也很好地诠释出一切皆有可能的品牌理念。”该活动自 2004 年在全国 10 多个高校推出后，反响热烈，已接连举办了两届。“原本一个月的报名时间，最短两三天，最长两周名额就全满了。”分则四：品牌不可以有双重或多重个性在塑造品牌个性时，要注意维护其一致性。在这方面，李宁曾付出过品牌个性不统一的代价。2002 年以前，李宁的广告主题不一而足。从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”等，名目繁多，不仅不容易记忆，还混淆了消费者对李宁品牌的认识。其实，这正是品牌管理缺乏专业化的表现。所幸的是，李宁在 2002 年已经意识到个性统一的重要性，在确立“一切皆有可能”的口号以后，李宁通过各种渠道强化这种“可能”的个性精神。伍贤勇说，现在所有广告都是围绕“一切皆有可能”的理念设计的，每则广告播出之前，公司都要拿着脚本做消费者测试，确保大中学生的喜欢。不仅是电视广告，李宁还通过专卖店、公关活动，甚至包装袋等各种途径诠释“可能”的概念，来强化自己的品牌个性。“我们早晚要和耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州这样的超大市场做直接竞争，而这需要时间。”伍贤勇说，“我们的愿景是成为全球领先的体育用品品牌公司，到 2018 年，成为体育用品世界 5 强。”