人力资源知识点

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1、人力资源管理的八大职能：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规化和管理、员工关系。P27企业绩效的实现依赖于顾客的忠诚，没有顾客来购买企业的产品和服务，企业就无法生存和发展，自然也就无法实现自己的绩效。 P32人力资源管理模式可以分为两大类：一类是降低成本的人力资源管理模式；一类是提高员工承诺的人力资源管理模式。 P43 表 1-7人力资源管理实务降低成本提高员工承诺职位职责明确界定职位职责职位职责不明确员工对管理决策影响很少员工参与决策员工关系没有正式的员工建议 /申诉系统正式的员工建议 /申诉系统很少的沟通 /社会 化经常与员工共享业务信

2、息人员配置 /管理对员工技能要求低对员工技能要求高管理 /控制严格自我管理的团队培训较少的培训较多的培训有限的福利福利多薪酬相对来说比较低的工资较高的工资绩效工资持股计划四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。 P52内容型激励理论：马 斯诺的需求层次理论、阿尔德弗的ERG 理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论。 P55过程型激励理论：期望理论与公平理论。 P61人力资源管理人员的素质分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。P95人力资源管理部门的绩效，一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效

3、的贡献。 P101职位分析：是指了解组织内部的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息都描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 P110职位分析的作用：是人力资源管理的一项基础性工作，它在人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着肥城重要的作用。一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据；二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。P113 图 4-2职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则。职位说明说范例。 P137胜任素质模型：就是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知

4、识与技能水平。 P147人力资源规划的内容，一，人力资源总体规划。二，人力资源业务规划。 P163 表 5-1规划名称目标政策预算人员补充计类型、数量、层次及人员任职资格、人员的来招聘选拔的费用划素质结构的改善源范围、人员的起薪人员配置计部门编制、人力资源结构任职资格、职位轮换按使用规模、类别和划优化、职位匹配、职位轮的范围和时间人员状况决定薪资预换算人员接替和后备人员数量保持、人力选拔标准、晋升比例、 职位变动引起的工资晋升计划资源结构的改善为晋升人员的安排变动人员培训与培训的数量和类型、提供培训计划的安排、培培训开发的总成本开发计划内部的供给、提高工作效训时间和效果的保证率工资激励计劳动供

5、给增加、士气提高、 工资政策、激励政策、 增加工资奖金的数额划绩效改善激励方式员工关系计提高工作效率、员工关系民主管理、加强沟通法律诉讼费用划改善、绩效改善退休解聘计劳动成本降低、生产效率退休政策及解聘程序安置费用划提高良好的招聘活动必须的信息、恰当的成本招聘的原则：因事择P192人力资源业务规划的内容达到 6R 的基本目标，恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当、恰当的人选。 P189人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所长的原则。招聘工作的程序，确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估。 P194 外部招聘的渠道：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人

6、、自由雇佣者。P202外部招聘的方法：广告招募、外出招募、借助职业中介机构招募、推荐招募。 P204两种招募渠道的利弊分析。 P205 表 6-5招募渠道优势劣势1.有利于提高员工的士气和发展期望。 1.容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。2.对组织工作的程序、企业文化、领2.竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。导方式等比较熟悉， 能够迅速地展开内部招募工作。3.新上任者面对的是“老人 ”，难以建3.对企业目标认同感强，辞职可能性立起领导声望。小，有利于个人和企 业的长期发展。4.容易出现近亲繁殖问题，思想、观念4.风险小，对员工的工作绩效、能力因循守旧，思考范围 狭窄，缺乏创新

7、和人品有基本了解， 可靠性较高。与活力。5.节约时间和费用。1.为企业注入新鲜的“血液 ”，能够1.对内部人员是一个打击，感到晋升无给企业带来活力。望，会影响工作热情 。2.避免企业内部相互竞争所造成的紧2.外部人员对企业情况不了解，需要较外部招募张气氛。长的时间来适应。3.给企业内部人员以压力，激发他们3.对外部人员不是很了解，不容易做出的工作动力。客观的评价，可靠性 比较差。4.选择的范围比较广，可以招聘到优4.外部人员不一定认同企业的价值观和秀的人才。企业文化，会给企业的稳定造成影响。员工甄选的程序。p207 图 6-4应聘者评价工作申请表和简历不符合要求 选拔测试测试结果不合格 面试面

8、试不合格审核材料的真实性 不录用材料不真实体检体检不合格试用期考察考察不合格正是录用职业生涯规划与管理 对企业的意义： 1.可以稳定员工队伍，减 少人员流失 2.进行有效的职业生涯管理，可以提 高企业的绩效 3 重视职业生涯规划和 企业生涯管理，有助于企 业文化的建设和推进。 P235职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位- 职业生涯机会评估- 职业目标的设定- 职业选择 - 职业生涯策略的制定 - 职业生涯规划的 调整。 P248分阶段的职业生涯管 理内容：将一位员工在组织中的历程分为 初进组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、 职业生涯后期。 P254培训与开发的比较。P265 表 8-1

9、培训开发侧重点当前将来工作经验的运用低高目标着眼于当前工作着眼于未来变化参与强制自愿学习型组织的关键特征。 P272 表 8-2特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化公司的管理人员和公司有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并性开发新产品和服务珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利培训计划的内容，6 个 W 和 1 个 H，即 why，培训的目标； what

10、，培训的内容； whom ，培训的对象； who，培训者； when，培训的 时间； where，培训的地点及培训的设施；how，培训的方式方法以及培训的费用。P278培训与开发的主要方法，一是在职培训；二是脱产培训。P289绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 P300绩效指标的确定要注意的问题：绩效指标应当有效；绩效指标应当具体；绩效指标应当明确；绩效指标应当具有差异性；绩效指标应当具有可变性。P307绩效目标的 SMART 原则：目 标明确具体原则；目标可衡

11、量原则；目标可达成原则；目标相关原则；目标时间原则。 P310关键绩效指标的基本内涵：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。 P312平衡计分卡：以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。 P316绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。P321考核主体的确定，包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。 P324 图 9-11上级同事员工本人客户下级薪酬：企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入，一般说学习是成就事业的基石来，包括基本薪酬；可变薪酬；间接薪酬。 P347薪酬的功能：补偿功能；吸引功能；激励功能；保留功能。P349影响薪酬管理的主要因素，企业外部因素；企业内部因素；员工个人因素。 P353