MBA管理类理论大全之九

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1、MBA管理类041比伦定律一、比伦定律美国考皮尔公司前总裁F比伦提出比伦定律：失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。 二、比伦定律在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。 在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他

2、什么也没干。 汽车工业是个全球性工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。 IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此

3、异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？ 1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996

4、-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。 其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。 二十余年来，微软一路坦途，但比尔盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕-福特梦想做

5、出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。 三、比伦定律的启示美国管理学家彼得杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说：很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。 中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败

6、是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物，无论是商场上还是政场上，成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中，而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东，还是商场巨人李嘉诚，都也是经历过很多的挫折。 不要刻意害怕失败而犹豫不决，害怕犯错而缩手缩脚，失败也是一个机会，更加是一个可以比从成功中学到更多东西的机会。怎样对待失败是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业应该做什么和不应该做什么的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的成功之母，更是从失败中更多地知道了什么不应

7、该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是深思熟虑的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尽管最后的结果也许是不可行。但知道了这个不可行，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。MBA管理类042柏林定律一、柏林定律 柏林定律是指：成功的最大障碍莫过于取得不断的成功。在不断

8、成功之后，人们往往会认为自己已无所不能。即是说，对于下一步的成功来说，上一步成功往往表现为一种惯性陷阱。提出者是法国行为科学家欧文柏林。 二、柏林定律操作实务 如果成功地完成了某件事，人们会把它程序化：经验-规则-继续。习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去尝试其他的路。正确的态度，套用著名影星周润发的一句广告词对我来说，成功是另一个起点。成功？我才刚上路呢。 对于企业来讲，通常情况是，市场和消费者行为不停地发生变化，企业却还在一意孤行。即使是一些刚开始做事非常灵活、以顾客为导向的知名企业，都很难批评或挑战自己过去的成功经验。于是它们逐渐丧失了灵敏度和适应能力，然后就有可

9、能成为成功的牺牲品。外界条件变化得越快，成功经验就越容易落伍。如果公司想继续保持领先，就必须跟上时代的步伐，放弃固有的组织流程。 三、经典案例分析 在个体的崛起-欧洲首席管理大师谈自主性管理中，作者莱恩哈德斯普伦格指出：不要落入成功的陷阱。企业通常都不喜欢听到坏消息，这是阻碍创新的最大问题。而等级制度总是能过滤掉坏消息。在利多富、 IBM、 AEG、根德和飞利浦，还有其他的知名企业，你都能看到这样的情况，就连企业领导阶级也是如此。一旦你认为自己掌握了真理，或者掌握了最好的或惟一的方法，你就不可能再前进了，你就掉进了成功的陷阱。如果有人说：我有 25年的管理经验！那么我们说，他只有一年的经验，其

10、余的24年只是在简单的重复而已。如果你无法找到新的出路，就只好留在原来的路上。 MBA管理类044彼得斯定律一、彼得斯定律 彼得斯定律的含义 彼得斯定律是指为产品最后1%的完满性所做的努力，可能导致市场的丧失。这个定律是由美国管理学家T.彼得斯提出的。 二、彼得斯定律操作实务 彼得斯定律给管理者的启示就是：精细勿拘细，求全莫贪全。正如一句经典的广告词所言：没有最好，只有更好。海尔总裁张瑞敏也说过：这是一个快鱼吃慢鱼的时代。一定要统筹好产品竞争与市场竞争、质量竞争与速度竞争。 企业在紧抓质量完美时，更要有时间意识。从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，要导入

11、抢先战略。抢先战略是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素，所以不能因为产品的1%缺憾失去市场的100%。实施抢先战略，意在先，贵在抢，因为商机是短暂的、有限的，有时是转瞬即逝的。 三、彼得斯定律的管理启示:月盈则亏优秀的企业，大多数将“没有最好，只有更好”作为自己的经营信条。不断地追求进步和完善，可以成为企业前进的动力。不过，中国有句古话，水满则滋，月盈则亏。一件事物好到了极点，往往就会成为坏的开始。 做产品也是同样的道理，没有哪件产品可以算得上是完美元缺，即使是再出色的设计

12、师，其设计出的产品也可能在某些方面存在缺陷。微软公司为了其视窗操作系统，维持着一支由干余人组成的开发人员队伍，其中个个都是极为出色的软件工程师。即使这样，你也会经常看到，当一个新微软产品推出之后，不用多长时间你就能找到该产品的升级包或是补丁。这不正说明了微软的产品具有漏洞吗?为什么微软要把存有漏洞的产品推向市场呢?难道微软没有意识到很多的计算机病毒正是通过这些微软产品的漏洞而对计算机进行攻击吗?我们应该相信，微软的经营者一定知道，将仍存在一定缺陷的产品推向市场，很有可能带来负面的影响。然而，倘若微软公司执意于追求产品的完美，一直等到将所有的产品漏洞加以弥补之后，再向市场推出这一完美的产品，那不

13、知道下一款新操作系统的出现要等到何年何月，而且估计那时的操作系统市场，十之八九已经“城头变换大王旗”。 如果我们将消费者的需求进行分解，可以将其分为基本需求和扩展需求。消费者每购买一件商品，首先考虑的是基本需求，即这件商品首先是否能满足自己一些最基本的需求，就像购买牙刷主要是为了刷牙。在满足了基本的需求之后，消费者才会考虑其扩展需求，如产品的质量、外观、性能等等。每一件产品，都必须能够首先具有满足一定消费者基本需求的能力，而商家对产品或服务的不断改进，则多数是在质量、外观、性能等消费者扩展需求上下功夫。 诚然，在满足消费者基本需求的同时，为消费者提供更多的延伸需求，从表面上来看是一件好事。但是

14、过分追求产品的完美性，可能导致两个方面的不利影响。首先是产品的成本。要追求产品的完美性，就需要企业在研发方面进行大量的投入，而这会使产品的成本大幅度增加，产品的价格也会随之增加。一旦产品的价格超出了消费者所能承受的范围，即使是再完美的产品，也很难被消费者所接受。其次是产品投入市场的时间。进入市场的时机非常重要，有时市场机遇稍纵即逝。一味地追求完美而迟迟不肯投入市场，很可能让你无法抓住眼前的市场机遇。 经济学的原理告诉我们，企业在确定自己的生产量时应做到边际收益等于边际成本。其实，在产品的研发过程中也是如此。也许为了那最后的1，我们需要付出极高的成本，而却很难获得额外的收益。如果真是那样的话，这

15、种做法又有何意义呢？ 四、彼得斯定律的案例分析 案例一:彼得斯定律的管理应用:苹果：尖端产品的失利美国苹果公司是全球著名的电脑生产厂家。创始之初苹果公司仅仅是一个非常不起眼的小公司，通过自身在资本积累阶段不懈的努力，仅用了短短的五年的时间，苹果公司就挤进了全美五百强企业之列。 在以前，计算机只能用于大型的工厂或是工程当中。对于大多数寻常百姓而言，计算机也是只闻其名，不见其物。是苹果公司首先提出了个人家用电脑(PC)的概念，让计算机得以走入寻常百姓的家庭。由于苹果卓有成效的运营策略，在当时的个人家用电脑市场，苹果公司一统江山。一时间，大红大紫的苹果公司开始成为市场的新宠和舆论吹捧的对象。 此时苹

16、果公司的经营者，开始陶醉在成功的喜悦之中。骄傲的情绪在他们的思想中开始滋生，似乎当时的苹果已经拥有了骄傲的资本。他们并没有意识到，一场硝烟弥漫的战争正迫在眉睫。 苹果公司所取得的巨大成功，让越来越多的人意识到了个人家用电脑市场的巨大潜力。众多的投资者和科研人员纷纷进入这一领域，在美国加州一个名叫“硅谷”的地方，迅速倔起了100多家电脑及高科技产品的公司。对财富和成功的渴望，让这些公司之间开始了相互研杀。而此时它们都有着一个共同的目标，那就是处于行业龙头位置的苹果公司。 但此时的苹果，并没有意识到自己身边的潜在威胁。苹果的骄傲，让其付出了惨重的代价，在接下来的经营当中，苹果公司尝到了失败的滋味。

17、究其原因，就在于苹果公司的管理者忽视了计算机市场的特性，那就是快。在个人电脑行业中，时间是起决定性的竞争要素，如果能在短时期内生产出领先的产品投放市场，则更容易获得市场上的成功，这也就要求企业不能在产品的改进上投入无休止的时间，而这个错误却恰恰发生在了苹果的身上。 由于IBM等一大批公司进入个人电脑市场，苹果公司的处境愈发不妙。为了扭转在市场上的不利局面，苹果公司做出了一个大胆的决策，那就是推出一款超出所有竞争对手产品性能的超级电脑。苹果公司希望通过推出这款新产品，能够让自己永远居于竞争前列，以扭转目前不利的局面。 为了做好这款名叫“苹果三型”的超级电脑的开发研制工作，苹果的总经理亲自上阵，并

18、全面负责。然而工程师出身的他，却缺乏必要的商业营销知识。他认为，电脑既然是一种高科技产品，自然市场也就围绕着科技的领先性展开竞争，因而谁能推出更高级的电脑，谁就能抢占市场。因此，他对这款新的超级电脑在其性能等诸多方面提出了极高的要求，在一系列的指标都要求做到高、精、尖，以至于苹果公司的科研人员都开始叫苦不迭。开发一年半后，整个“苹果三型”电脑仍有五分之三的技术问题处于一片空白的状态。新产品预计推出时间也不得不一拖再拖。 虽然苹果公司的管理层一再对外宣布：苹果正是出于顾客需要的考虑，才一再推迟了苹果三型的上市时间。由于苹果出产的都是精品，因而绝对不能够草率地粗制滥造。然而，市场和消费者的耐心都是

19、有限度的。为了表明苹果对时间承诺的重视，苹果还是在没有做到预期设计目标的情况下，就将自己的“苹果三型”电脑推向了市场。 由于产品在对外的宣传中是以预计的高水准作为炒作点，而实际产品却难以达到原先预计的水平，因而新产品上市不久，广告和产品的严重不符导致顾客怨声不断，舆论媒体也趁机大做文章。此时的苹果公司，也开始陷入了一个低谷时期。 从一个家用电脑的先锋，滑落为一个缺乏信誉的二流公司，苹果的教训不能说不惨重。其实，苹果所犯的最大错误，就是没有听到顾客的需求，而是故步自封地要求产品的完美和技术的绝对领先。商机是瞬息万变的，企业生产的不需要是完美的艺术品，而应该是满足人们需要的商品。及时地满足客户、较

20、快地占领市场才是企业克敌制胜的法宝。 案例二:彼得斯定律经典案例分析 某中小型的IT企业，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。公司曾推出一个游戏软件，比目前市场上第一品牌更具优势和吸引力。但老总认为这个游戏太简单，用户只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度。结果重新开始设计，最后耽误了5个多月，让对手的产品抢占了先机而成为全国第一品牌。MBA管理类045白德巴定理一、白德巴定理 何谓白德巴定理 白德巴定理是指，能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。 二、白德巴定理操作实务 善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。过去，管理者集各种大权于一身，

21、处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的自我承诺来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者，管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管闲事的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。 三

22、、经典案例分析 松下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑剔、斥责下属的缺点。 他说：经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所以惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有60%的优点，40%的缺点。如果反过来，假定部下有60

23、%的缺点，而只有40% 的优点，这个人显然不是个好上司。起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。 松下电器有一个传统就是不惟命是从。松下说：员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。 MBA管理类046布利丹效应一、布利丹效应的含义 布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题

24、时讲了这样一个寓言故事：一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。由这个寓言故事形成的成语布利丹驴，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为布利丹效应，又称布里丹之驴、布里丹选择或布里丹困境。 二、布利丹效应操作实务 决策者避免布利丹效应的对策：果断选择后全力大赌。企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。 看清了再做越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看得非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看

25、得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着大赢的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场豪赌，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是浅尝辄止，四面出击。浅尝辄止，很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。四面出击，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。 大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：路径选错了，你就会死亡。但

26、是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了东方不亮西方亮的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性。 三、经典案例分析 有这么一则现代管理寓言，说有一企业家，随着事业发展，手下人手日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法形成决策，企业运行陷入瘫痪。企业家怀疑自己无能，不敢见人，整日闭门看报学经。

27、这日，见报上介绍一个新产品，名曰决策机，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他进小黑屋叮叮当当按几下机器，便回身答复行或不行。手下人不明就里，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，英明者乃决策机也。手下大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究透了，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目-硬币一枚，一面写着YES(行)，另一面写着NO(不行)。 跳出管理中的布利丹之驴困境其实，这种布里丹之驴困境在管理企业中也是经常存在的。如果一个管理者在面临两难选择时，举棋不定或者不知所措，那

28、么最终结果可能是：轻者企业错失发展机会，重者企业关门停业。因此，一个管理者能否成功，很大程度上就取决于能否在两难选择的困境中，做出及时正确的选择。 一般说来，管理者遇到事关企业命运的选择困境，常常发生在确定企业发展方向和塑造企业文化的时候。 一确定企业发展方向的两难选择确定企业发展方向的两难选择主要是和企业的外部竞争策略和价值主张有关。 1.做对事还是把事做对 管理者常常会为这样的两难选择而犯难，要么是原封不动地执行原定目标，但结果对企业的贡献又是有限，要么是另定一个极具潜力的新目标，但结果又需员工的极大努力去实现，此时究竟该如何呢? 杜拉克最近在哈佛商业评论上再次指出：管理者用最高效率做一件

29、最不该做的事，是最无价值的事。杜拉克根据担任企业顾问65年的经验，又一次强调做对事的重要性，这是因为现代企业是在一个市场和科技变化更快的环境中经营，目前正确的目标可能经过几个月后就必须调整，因此，企业根据环境变动及时调整目标就显得更为重要。 华纳总裁西曼尔2001年临危受命于雅虎时，发现他的问题不在执行不力，而在经营重点的迷失，在宽带技术出现以后，雅虎却仍旧使用原来的设备，结果市场受到经营重点准确的对手酷狗侵蚀，对此西曼尔及时调整经营重点，投入巨资引进最新科技，结果雅虎很快就扭亏为盈。 2.要产品还是要市场 一般管理者都很在意市场占有率和营业收入这两个指标，因此，也就非常关注市场和产品这两个方

30、面。那么是用现有产品维持市场，还是改进产品扩大市场呢?或者说是继续和现有客户做生意，还是寻找新客户呢?如此管理者必须面对的两难境地，如果选择错误将会造成公司商誉的损害和资金的浪费。 著名的大众公司曾因过分注重市场占有率而忽视市场调整，结果付出了惨重代价。该公司的甲壳虫车号称历史上最畅销的车，该车从1930年投产到停产历经几十年，然而在70年代末期，当日本的丰田、本田公司推出新款式、低价格的新车时，该车的风光已尽，销售每况愈下，然而公司对此反应却极为迟钝，等到公司发现该车的生产成本难以收回时，为时已晚，回天乏力了。 3.要收入还是要利润 美国麻省理工学院的斯拉格教授认为：企业发展的关键之一，不过

31、是要决定提供的产品中哪些东西要收费，哪些东西可免费。这里斯拉格实际上道出了赚钱和成长两者之间选择的重要性。为赚钱管理者当然可以制定一个高利润目标，但如此营业收入就难以增长，相反为成长也可以制定一个低利润目标，但如此营业收入却可快速增长。那么面对利润和收入这两块诱人的馅饼，管理者应先啃哪块呢?对此管理者应依据企业所处的不同阶段作出不同选择。一般说来，成长中的企业应侧重于市场，为此可牺牲一定利润吸引更多客户，以便实现企业的迅速成长，而成熟后的企业则应侧重于利润，以此满足生存所需的支出和保持竞争所需的投资。亚马逊的贝佐斯在创办网上书店之初，深知公司成败的关键在于能否迅速吸引大量的客户，因为一旦传统老

32、字号书店也涉及网络服务，公司可能就发展受限胜负难定了，于是贝佐斯采用先发制人之术，将经营重点放在营业收入而非利润上，依*投资公司的资助，市场迅速壮大，待到市场稳固之时，贝佐斯又运用市场控制力，提高定单价格获取超额利润，结果2003年亚马逊获利就达3500万美元，营业收入达52亿美元之巨。 二塑造企业文化的两难选择塑造企业文化的两难选择主要与企业内部价值创造有关，具体往往涉及到企业的工作规范和实务。 1.任务重要还是关系重要 在企业文化的培植过程中，管理者首先遇到的问题是：是人重要还是完成任务重要?对此问题其实很难有一个简单答案，它取决于企业的整体态度，而这种整体态度相当程度上又是由管理者长期塑

33、造形成的，而一旦形成则非一朝一夕所能改变。 花旗银行的奇才韦尔最拿手的，就是并购与其文化背景完全不同的企业，他在管理中坚持以人为本，要求各级员工之间要培养深厚的友谊和高度的忠诚，结果企业形成了一个心劲一致的经营团队。相反，惠普公司的菲奥里纳在管理中强调任务为首，要求员工做事要讲效率重效果，结果企业成为一个高度分权讲求人人平等的组织。尽管以上两位对人和任务两者的选择相异，但他们都取得了骄人的业绩。相对来说，菲奥里纳重视任务的管理模式有利于改变家长式的统治文化，而韦尔以人为本的模式则有利于整合不同背景的企业。 2.要变动还是要稳定 管理者经常会遇到如此左右为难的局面，一方面为了企业内部运作的连续，

34、需要保持相对稳定；另一方面为了适应企业外部市场的变化，又需要保持相应变动。那么两者之间如何选择呢？对此问题可以依不同产业性质而定，有些产业变化较快，如信息和娱乐业，因而需要保持更多的变动，而有些产业变化较慢，如汽车制造和金融业，因而需要保持更多的稳定，其实就变动和稳定两者而言，管理者面临着真正两难的选择是：如何在两者之间保持一个适当的平衡，也就是如何做到既要解决当务之急又不能*之过急。 宝剑公司的贾格尔1998年入主时，发现这个全球包装品牌的帝国由于长期的养尊处优，企业文化老化，组织缺乏弹性，官僚气息浓厚，因此，贾格尔发誓要在公司进行一场革命。他大力支持提出改革方案的员工，极力提拔打破常规的员

35、工，以此希望增加公司经营的灵活性，然而欲速则不达，他用命令方式要求员工创新，促使许多人为创新而创新，结果引起了不必要的混乱，导致了效率的进一步下降。最终大刀阔斧的改革只维持了一年即告夭折。 3.紧急优先还是重要优先 很多管理者日常工作的最重要部分，就是忙于应付各种紧急事务，而不是处理重要事务。更为不幸的是，他们几乎都把紧急事务当作重要事务，结果每天都处于焦头烂额疲于奔命的状态，其实管理者的重要职责应该是：以优先顺序作为设计组织和执行策略的基础，制定出一套办事规则，通过自己的以身作则，一以贯之。 富士通的穆利德在2000年接管其北美零售部时，该厂已亏损几年，如此若不能开发新客源创造新财源，结果只

36、会进一步恶化。尽管面临着增加营业收入的巨大压力，穆利德还是果断的调整策略，要求员工专注于重要工作而非紧急工作，结果不出一年公司就从对手那里抢回不少市场，不出两年营业收入就增长了40。 应该说管理中的布里丹之驴困境是一种无法避免的客观存在，但如果管理者经常陷入这种令人头疼心烦的困境之中，往往说明事情已经失控。其实，一个聪明的管理者常常是事先就主动地去探索和思考可能出现的各种两难困境，以便能够及时正确地做出选择，提高企业的环境适应性和组织灵敏度，以使企业立足于不败之地。 四、布里丹选择的启示1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最佳的决策时机。 2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原来的山最高。 3、选择只要适合，不追求最好。 4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。 五、如何应对“布里丹选择”1、采用稳健的决策方式。 2、要养成独立思考的习惯。 3、严格执行一种决策纪律。 4、不要总是试图获取最多利益。 5、在不利环境中不能逆势而动。