德国巴登钢厂资料

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1、德国巴登钢厂资料德国巴登钢厂建于1968年，位于德国西北部莱茵河畔与法国交界的巴登州科尔市，工厂建在德法边境的莱茵河中的小岛上，占地面积2（公顷）。整个厂区紧凑狭长，从废钢场，炼钢车间，两条轧钢生产线到成品库码头，总长不过。现有职工760人。其主体装备均为20世纪60年代水平，电炉原设计能力为20万吨/年，高线轧机原设计能力35万吨/年，但经过大规模的持续不断地改造，而且没有大投入，创造出奇迹般的高效。现为2台80吨超高功率电弧炉、2台80吨LF精炼炉、2台5流连铸机、1条棒材生产线和2条线材生产线(双线高线)。轧钢车间加热炉热装定尺铸坯，一台棒材轧机与一台高速线材轧机，成品为钢筋为盘圆。依靠

2、上述设备年产钢、钢材约200万吨。其生产的约60多万吨棒材和120多万吨线材除全部进行深加工(生产焊网和支架)外，还外购线材用于深加工，在各地拥有11条线材深加工生产线。巴登钢厂由于生产工艺技术先进、效益高、成本低、环保技术领先，成为欧洲最优秀的短流程建筑钢材生产企业，占有欧洲50%的建材市场份额，在竞争激烈的欧洲市场独树一帜，闻名世界。巴登钢厂的特点是：人员精：全厂仅760名员工，其中：高层管理人员仅1人；秘书2人；炼钢厂（从原料场到连铸）300人；轧钢厂（线材和棒材等二条生产线）203人；维修人员（机械、电气和环保工程）140.5人；管理后勤人员（安全、财务、人事、质保和发货）113.5人

3、。效率高：日产钢6570炉，冶炼时间40分钟炉，人均产钢量2435吨年。物流顺：厂区面积仅13万平米，从原料场炼钢轧钢成品渣场，全部在这13万平米的土地上运行。从废钢开始装入料篮，到轧成线材进入仓库仅用221分钟。工厂的炼钢技术，包括电极调节技术在内的电气自动化技术、辅助能源利用技术、工厂物流技术、钢铁环保技术都是全球一流的。巴登钢厂以现代工业技术和科学管理完美结合，通过“以人为本”理念的升华、实用技术的高效应用、精细严密的标准化管理创造了世界钢铁高效生产的奇迹，创造了钢铁产业和自然生态和谐共处的奇迹，成为世界知名的钢铁企业。巴登钢厂“以人为本”的激励机制、标准化的作业管理、实用技术的持续改进

4、为核心的理念体系，对我们有着更深刻的启示。启示之一：用先进实用工艺技术不间断与传统设备相嫁接，严谨的科学管理和技术工艺始终保持世界领先水平。 首先，我们应站在市场战略的高度来看待和理解德国巴登钢厂的先进性。因为就其主体装备而言，至今仍是20世纪60年代水平，这就很难理解它的先进性。然而，巴登钢厂的生产工艺技术及以人为本、重视人才的独到管理思路，又是当今世界最为先进的。那么两者实现和谐的统一和完美的嫁接，就最大限度地发挥整体装备的潜能，决定了它投入少，产出大、效益高。因此，也决定了巴登钢厂成为欧洲市场最具竞争实力及当今世界最优秀和最先进的建材生产厂家之一。 其次，再以辩证观点来理解巴登钢厂技术改

5、造和其发展变化的关系。巴登棒材厂1966年投产，设计能力为年产10万吨，21年后产量仅达到15万吨。巴登线材厂(双线高线)1968年投产，设计能力年产25万吨，15年内年产量一直在30万吨左右。1985年巴登钢厂易主，深读马克思辩证唯物论的新老板，懂得随着大工业的发展，经济财富的创造较少地取决于劳动时间和已耗费的劳动量，“相反地却取决于一般的科学水平和技术进步，或者说取决于科学在生产上的应用”。因而，他极为重视先进工艺技术在生产中的应用，使现有设备和人员都发挥出最大潜能。他重视人才，鼓励职工技术革新和发明创造。在资金十分紧张的情况下，将其管理和操作人员分批赴日本培训，对日本的管理和操作技术实行

6、“拿来主义”，强化提升整体人员技术素质，逐步形成巴登独特的管理体制。同时，以发挥整体装备最大潜能为目标，注重改造、创效比，强调技术改造必须以挖掘现有装备最大潜能为前提，以效益最大化为目标。用先进实用技术工艺不间断对其传统设备进行改造，其中切分轧制、无头轧制、低温和温控轧制、穿水和高精度轧制、热装热送等带有革命性的技术改造，给巴登钢厂带来非常可观的经济效益，实现先进技术工艺与传统设备相嫁接。以19802000年巴登钢厂棒材生产线为例，其技术改造如下：1.1980年，将110方坯改为120方坯；2.1984年，对1214mm规格实行两切分轧制；3.1986年，将120方坯改为125方坯；4.198

7、7年，将往复式轧机改为全连续轧机； 5.1988年，对16mm规格实行两切分轧制；6.1989年，实行4班3运转； 7.1990年，对10mm规格实行四切分轧制； 8.1991年，将加热炉能力由每小时80吨改为90吨；9.1992年，对12mm规格实行4切分轧制；10.1994年，产量突破40万吨；11.2001年，产量达61万吨。其中，仅切分改造一项，就使巴登钢厂轧速达到9.8米秒，2001年产量达到61万吨；其对线材生产线轧机改造也使产量自1985年开始逐年攀升，2001年达到125万吨。启示之二：技术改造以发挥核心设备潜能为目的，以提高整体装备综合能力为手段，以追求效益最大化为目标。 巴

8、登钢厂以追求为用户提供满意商品和企业利润最大化为目标，而不是设备功能的齐备和生产线的先进。从以上20年十几次的改造不难看出，无一次大投资，却充分挖掘出整体装备综合生产能力。使该厂现有电炉炼钢厂、棒材厂和线材厂的设备利用率达到100%。其中，对轧速为9.8米秒的棒材轧机进行多切分改造，特别是将3切分、4切分及更多切分在轧制小规格品种上的应用，最大限度满足加热炉每小时100吨的加热能力。2001年棒材产量达61万吨。此外，该棒材厂还利用淬火温度与屈服强度之间存在的某种固定关系，将棒材穿水工艺技术在生产线上应用，使同一成分的钢种经穿水后屈服强度提高150230MPa，在不增加合金情况下，生产出550

9、MPa的螺纹钢筋。由于工艺技术上的革命，改变了单纯依靠增加合金来提高产品性能的传统做法，使产品成本得到大幅度降低，以低投入换来高产出。据巴登钢厂总裁尼克先生介绍，巴登钢厂在人和设备上的投资比为80%和20%，随着巴登钢厂年利润的逐年提高，目前职工的人均年收入达到10万马克。启示之三：产品深加工是挖掘产品更高附加值最有效办法；也是实现直销，逐步形成稳固销售渠道，建立与用户双赢互利纽带关系的最好办法。 巴登钢厂除其产品全部进行支架和焊网的深加工外，还外购40万吨线材用于深加工。其产品已不是棒材和线材，而全部是支架和焊网，并按建筑商的要求和时间直接运送到建筑工地。在增加自身产品附加值的同时，也为建筑

10、商提高施工效率、减少人员开支、获取更高利润提供有力支持，从而形成巴登钢厂稳固销售渠道和与建筑商相互依存、相互制约、互惠互利的纽带关系。据巴登钢铁工程公司副总裁、中国部主管张武城博士介绍，巴登公司之所以能在市场竞争中取胜，其最主要原因之一就是其产品的深加工。启示之四：将管理输出、咨询创效和技术装备输出有机结合起来，形成具有相当规模管理输出、咨询服务的巴登钢铁工程公司。巴登钢厂在创造独特生产工艺和科学管理体系之后，成立巴登钢铁工程公司，进行管理和技术工艺输出，在今后数年内他们的客户遍及中国和世界各地。其诊断咨询服务开价惊人，承诺充分发挥客户设备和人员潜能，以提高市场竞争力。同时输出巴登公司切分、穿

11、水、焊接(用于无头轧制)等技术和设备，实现“一招棋好，满盘棋活”的良性循环模式，真正体现企业一切活动都围绕经济效益这个中心。启示之五：巴登人创造的是奇迹，而不是神话，上帝并没有伸出仁慈之手来关照巴登钢厂。80年代初期巴登钢厂也因市场原因面临破产的危境，“从来就没有什么救世主，全靠我们自己”这句我们非常熟悉的国际歌歌词在巴登人身上得到了印证。在企业最困难的时期，他们不惜重金，派人去日本学习管理经验，结合企业自身的特点，重新确立管理新理念，逐步形成其独特的管理模式，依靠自己的智慧和劳动创造了奇迹。巴登人坚持不断超越的理念，从建厂时的40万吨，不断上升到百万吨以上，他们也曾经历过“水平到顶”的自我满

12、足的困扰，95年开始，产量徘徊在140万吨左右，在打破到顶思想的阴影后，其产量又一路攀升到02年的185万吨。巴登人都是很普通的人，他们能创造的奇迹应该也能在我们手中创造出来。启示之六：巴登人的进步是通过每个细节上的持续改进取得的，无数次细小的持续改进产生了巨大的进步，巴登人的理念是永远向现状提问题。他们从工程技术人员到操作工人都泡在现场千方百计找问题、分析问题、解决问题，光电极调节几年内就改进14次。每改进一次都上一个台阶，就这样潜移默化地积累小渐变形成了大质变。而我们每天在重复同样的工作，总希望于以大项目大改造带来大变化而忽视每天发现问题解决问题的巨大价值。启示之七：无数个细节的成功保证了

13、整体的优化。巴登人十分注重细节的完美。每个人都力争把自己的工作做得最好，他们的理念是我的成功就是下道工序伙伴的成功，就是整体的成功。他们有明确的职责分工，但同时大家又对整体成功充满激情，他们强调的是，炼钢工序必须完全没有来自上游工艺的任何问题。不同工序和不同工种之间的高度协同，使整个作业系统犹如一支演技高超、配合和谐的乐队，演奏出华美的乐章。启示之八：人是最重要的投资对象。巴登的人才理念是企业由人和机器组成，必须持续对人投资才能使对机器的投资起到真正的作用。人是公司最有潜力的资源，激励和培训是对人投资的最好形式，聪明的管理者设法使每一个员工变得更聪明。巴登人对外也引进一些人才，但他们主要是靠对

14、自身员工进行不断地培养和训练来激发他们的潜能。在巴登一人多能是最普遍的现象，装料行车工可以开炉前操作台、开连铸机；钳工可以开车床或上炉台炼钢。15岁进厂的学徒工最后送到美国深造成为技术顶尖人物。然而我们一方面在说缺人，同时都在大量地浪费人。启示之九：规范必须成为员工的行为习惯而不是仅停留在纸面上，标准的执行应该是100%，而不是99.9%。在巴登我们看到了“工完料尽场地清”的精彩示范。在周二的定期检修日中，巴登采用立体作业，只见气焊工作业结束，迅速地把整个作业现场清理干净后离开又有钳工进场。气焊工在清理中并没有任何外人在场，他完全是按固有的习惯在行动。而我们大家都把“工完料尽场地清”背得滚瓜烂

15、熟、脱口而出，可又有多少人真正成为自觉行动了呢？我们也有规范和标准，但是我们在执行的时候往往会自打折扣，最后使标准的执行结果和理想状态差距甚远。启示之十：理念、方法、行动三者要高度统一，理念是指导方法，决定行动的思想基础；方法和行动必须充分的体现理念。从巴登的实践我们可以切实地感觉到，他们注重把先进的管理理念转化为机制和制度，转化为方法和规范，转化为每个员工的意识和习惯。巴登把管理理念印成十张明信片发给员工进行学习。在推行企业理念时，强调企业理念不容怀疑，不容抵制，不接受企业理念的人，只能选择离开企业。如“发挥团队精神”的理念，我们都很熟悉，可巴登却在工序、工种的零距离配合中，精彩演绎了团队精

16、神的真谛。我们也有许多理念，有些理念并不落后，但差距在哪里呢？我们仅仅把理念作为一种抽象的形式，停留在口头上，没有深入的研究如何科学地把理念转化为具体的方法和行动，在具体实施的行动中，并没有切实地体现理念，理念成了时髦的装饰品。华润制钢赴巴登学习报告管理理念 以人为本的管理理念 巴登人创造巴登奇迹的一个根本原因，在于巴登人有一整套符合人的行为科学和市场发展及企业管理的科学规律的管理理念。这些理念是企业在长期实践中逐步形成的企业文化体系，由“以人为本”、“标准化管理”、“实用有效持续改进”为核心，通过在全体员工思想中的深化确立，在各项工作环节上的完美体现，成为巴登高效生产的强大精神保障力。我们学

17、习巴登，更须注重对巴登理念的学习，把握其精髓，融入我们的实际，建立我们更高品质的企业文化体系。1、人是最重要的企业资源。巴登的人才理念是企业由人和机器组成，成功80%取决于人，20%取决于设备。必须致力于造就一支负责任、有激情、能创新的高素质员工队伍。必须持续对人投资才能使机器的投资起到真正的作用，人是公司最有潜力的资源，激励、培训、尊重每一个员工是人力资源开发的最基本途径，不要轻易想从外引进人才的作用，用好培养好身边的人是一本万利的投资。巴登钢厂没有专门的研究所，员工中高学历的也不多。但他们在培训和激励上发挥着巨大的潜能，在各自岗位的持续改进中发挥了主体作用，有许多革新都是由许多根本没上过大

18、学的普通工人完成的。2、永远对现状提问题巴登十分注重在不同层面的持续改进活动，工厂有大的投资计划和技改项目来实现持续改进，同时改进不是简单的推倒重来，而是在原基础上的有效化改进。同时注重发动全体岗位员工针对自己岗位在运行中存在的各种问题，运用CIP科学方法，来不断解决不断出现的问题，在无数次细小的持续改进的潜移默化的积累过程中实现巨大的飞跃。“现状总是会存在问题的，任何问题都是能够解决的”这是巴登人的思维哲学。3、对每秒钟都要作出分析巴登的高效生产是从对时间的控制做起的，在巴登，时间是以秒为单位来控制、测量和分析的。在整个作业时间内，每1秒钟都必须有具体的落实，这1秒钟用在哪里了。加料等行车2

19、5秒，电极升降慢了5秒，炉盖移动慢了7秒，补炉门延误了15秒都会忠实地记录下来，成为维修系统分析关注的内容。巴登从95年开始，在以电炉作业为主线的时间管理中以“误工管理”为核心，对所有的延误时间进行分类统计分析，以提高有效作业率。在工序研究的基础上，设置了数千个误工编码，以供操作人员准确输入延误原因。在延误分析中，以“关注最长的十次延误”理念，注重做好延误时间最长的前十位延误分析，集中精力抓好前十位延误时间的消除，取得很好的效果。“时间就是效率”这句我们十分熟悉的口号在巴登看到了最完美的诠释。4、每项操作都应当是标准的巴登十分强调作业的标准化，无论多么先进的技术和工艺如果没有标准的操作来保证是

20、无法实现的，每个人的操作稍有偏差，积累起来就会有灾难性的后果，一个公式0.9923=0.79很能说明问题，一项工艺有23道工序，每道工序都99%的质量完成了操作，可结果是只有正确结果的79%了。“标准是岗位法规，是作业之魂”，在标准面前，任何人不允许“创新”。追求每个细节的完美才能保证整体的巨大成功。巴登人还把执行标准的完美同自己的人格尊严联系在一起。谁工作质量出了问题，他就会感到非常惭愧，负责我们培训的一位管理人员最后发放证书的日期印错了，他竟愧疚得连饭都不肯吃了。5、我的成功就是下道工序伙伴的成功，就是整体的成功。巴登人认为，每个人都把自己的工作做到最好，是保证整体成功的最好方法，每个岗位

21、的员工都“把自己工序的完美成功作为下道工序伙伴的成功的保证”，“团队以亲密伙伴相处”的精神并不是空洞的，而是以“我的工序如何保证下道工序的顺畅运行”来体现的，在巴登，每个人的岗位职责是分明的，但他们从不计较彼此的分工，把手伸过一尺，把腿跨过一步，所有的“边缘”尽然消失，工序与工序的“零距离”精彩演绎了团队伙伴精神的真谛。6、创造活动就在每个人的岗位上。巴登人十分重视在自己岗位上的持续改进，不断创出新的技术诀窍、新的制作方法、新的工具来提高作业水平和效率。电极调节先后改进了14次。创新活动并不仅仅是高不可攀的专家活动，也是岗位工人的智慧和劳动成果。废钢计量配比控制系统、轧机中心控制室、特殊吊具、

22、专用工夹具等都是由普普通通的技工自己完成的。“我能做我想做的东西”这是普通巴登人的创新宣言。7、培训是管理人员的天职。巴登的管理人员把对员工的培训看成是自己的天职，所谓管理其最重要的部分就是“教你怎么做”，这比“压你怎么做”是事半功倍的。管理通过对被管理的培养训练来达到落实管理措施的目的，才能从根本上形成良好的管理局面，管理起来也就得心应手，而员工也从培训中提高了自己的水平，提升了自己的价值，十分乐意并期望得到不断的培训指导，于是“双赢”成为管与被管双方的最佳结果，“我更愿意是个老师”这是巴登每个管理人员的真诚选择。8、机修以保证生产高效顺畅为目标。巴登的机修队伍可能是世界上战斗力最强的机修队

23、伍，每个人都是复合型的人才，但更重要的是每个机修人员都把生产效率的提高作为自己的追求目标，他们修机器的标准不是机器能不能转，而是机器能不能适应生产高节奏，能不能减少时间的延误，能不能优质运行。维修工上班不是值班型的，机器坏了冲上去抢修。而是巡检型的，他们不断的巡视、检查，保证机器的运行质量，备件不是坏了才更换，只要影响运行质量，就要更换。这真是“不管白机黑机，满足生产效率才是好机”。标准化的生产管理德国巴登钢厂是以高节奏、高效率生产而闻名全世界的钢铁企业，尤其是巴登钢厂切合实际的标准化生产管理、科学的时间管理、严密的工序管理、一切为生产而着想的维修策略和机修管理。一、巴登钢厂高节奏、高效率生产

24、回顾 1、请看下列数据：巴登钢厂2002年760人，二座90吨电炉钢产量185万吨，人均产钢2435吨年；材179万吨；人均产材2356吨年。巴登钢厂目前平均日产炉数6570炉；平均日产钢最高达到 6500吨。巴登钢厂平均每炉钢通电时间是29分，平均冶炼周期为40分钟。巴登钢厂磨一个试样时间是30秒、从送样分析炉前仅 90120秒。巴登钢厂2台龙门吊车2002年吊运量达到219万吨，平均每 天为6950吨，每台行车吊运量3475吨，按平均每吊5吨，需695吊，平均每2分钟必须来回一次。在巴登钢厂电炉炉前仅配置3个人；精炼炉仅1个人；一天要 冶炼3536炉钢。 2、请看下列实际现象 在巴登钢厂的

25、路上、车间里看不到无事可做的人，只看到急冲冲去做事的人。在巴登白领是快步走着去开会的，早会是站着开的。在巴登给我们上课的老师准时到达的，接待必须预约。在巴登机修工的修理设备是跑着去的，正常生产的时候都在认真的做着备件的维修工作。周一上午9：50分，炼钢厂长、维修中心部长、各主管工程师先后走进二楼会议室参加为周二检修而进行的专业会。周二8时，炼钢厂、维修中心的钳工、电工工人按预先的计划分工各自自觉的做检修工作。3、请看下列一组高效而井然有序的生产实况在料场料桶车刚到，装料行车工吸好料已到料桶上空卸料。料桶一装好料运料工已启动平板车离开装料区将其开往炼钢。在炉前炉盖刚提升旋转，加料行车工已启动小车

26、紧跟进入炉子中心卸料。炉盖一放下，通电的弧光已出现。一个炉前工已启动铲车补筑炉门。钢熔清，一个炉前工已穿戴整齐的安全防护用品到炉子前去测温和取样。测温炉前工和炉长默契的手式交流，以便统一行动。炉温和试样一合格，三个炉前工各自同步走出操作室到炉前干自己应该做的事。总之，巴登钢厂的每一个员工都在自己的岗位上高效而有序的做自己的工作。，巴登钢厂人不管是管理者、工人都明确地知道自己应该做什么？怎样做？而不必别人关照怎样去做工作。体会：在巴登钢厂从总裁到每个员工都明确自己职责，都在高节奏下努力地工作，而这种高节奏的工作给企业创造了高的效率，高的效率又给员工带来高的（稳定而合适）的收入，而这种收入进一步激

27、发了员工的热情，给企业带来更大的效益，使企业的生产经营进入了良性的循环，以此创造了巴登钢厂今天的辉煌。二、 管理理念的提升为高效化生产典定了基础1、人是生产过程中最重要的因素我们在巴登培训期间（无论是上课还是交流）每个管理者都一致认为：“成功的80取决于人，20取决于设备”。这也是巴登生产管理原理的最重要的部分，在巴登钢厂和炼钢厂、供应公司等的管理原理中都反复强调了这一观念。 在巴登无论是管理者与下属、兄弟部门、还是客户、用户均是以伙伴关系相处，都是建立在互相信任的基础上而长期的保持。（基础）巴登钢厂人认为初学者犯错误是他本人和企业最有价值的经验，是不受处罚的，找其谈话后让他自己改正，但3次以

28、上将给于解除合同，近几年巴登几乎无有员工被解约。 在巴登安全违章卡是由员工自己填写的；对安全的整改是以建议书的形式下达的；正是在这样情况下，近几年来未有过犯错误而自己不填写记录的情况。（结果）巴登的领导者认为每个员工都希望在工作时间干有用的事（对员工的信任）。巴登的领导者认为必须给公司内部人员创造了一个关系较好的环境。巴登领导者认为不同的甚至相反的意见都是在广泛经验的基础上得出的，而这些意见是企业经营者作出决定的基础。在巴登管理必须向职员通报公司的方针和生产指标（透明度）。在巴登管理保证了教育和人力的发展，并充分给员工上进的机会，提供了有计划的全员培训。（没有年龄、学历、关系限制）在巴登有着良

29、好的设备和安全设施、可靠的劳动保护用品、先进的污染治理给员工创造了较好的生产环境。并将不断的采取措施改善安全性成为其公司的安全生产方针。体会：在巴登钢厂从总裁到每个管理者都明确人是企业生产发展的最重要的因素，而尊重每一个员工是管理者最基本的管理原理，因此这种以人为本的理念又真实而真正地落实到企业的每一项工作、每一个细节、每一个管理者的行动中。使巴登钢厂从上到下形成一个极强的团队，而这个凝聚的团队精神正是巴登钢厂人高节奏、高效率的基础。2、持续改进是企业在生产过程中永远的需要巴登钢厂从总裁到员工都有这样一种观念，要做的事一定要做好并一定要做得最好，而这种做得最好又充分地体现在他们各自的管理、设备

30、工艺、生产工作的每一个细节之中。管理理念和制度上的不断完善充分认识人的重要性，信任和公平评价每一个员工、科学而又合理的分配制度、合适的稳定的收入。创新意味着我们将永远对现状提出问题，并有勇气来实施新方法。提高安全性会增加激励，改善质量和提高产量、不断分析安全工作质量、员工参与安全、工艺操作的改进。（三结合）不要推卸做不愉快的事。科学而又合理的用工制度及多面手轮岗体制。电炉冶炼时间的标准化。物流的合理流程和布置；废钢管理的分类和控制（提出炼钢厂成功也是废钢料场的成功）。设备维护的体制和预防性的策略。设备上油氧烧嘴、碳氧枪改进和应用、炉门改进、料篮改进、电极自动控制的不断完善、信息化设备的不断改进

31、、各种车辆的改进和适用、各种工具和夹具的改进等实用技术的应用。生产工艺上工艺布局的流畅、泡沫渣技术的不断完善、炼钢冶炼工艺的不断改进、生产计划的优化和科学性、生产与检修的关系合理安排等。体会：巴登钢厂从总裁到每一个员工都明白持续改进会给企业和个人带来效益，因此他们在各自的岗位上，在每一个管理、操作的细节上都在努力地持续改进，并将此真正地落实到实处，而正是这种持续改进的精神和行动为巴登钢厂各个阶段进一步的高效化生产带来了新的动力。3、时间是生产过程中最宝贵的资源巴登钢厂人之所以能够创造出如此的效率，其关键是从时间的控制做起的，在巴登钢厂，时间是以秒为单位来控制、计算和分析的，(1.)请看下列一组

32、数据标准和日统计表格。1个试样从送出分析炉前为2分；炉前加料时间为2分；出钢时间为3分；炼钢每炉钢准备时间为3分；EBT喷补时间为5分；炉底修理时间为20分；电炉全部喷补时间为20分；更换电极时间为6分；电极下移为2分；更换出钢口为70分；。在整个生产过程有140个明确的时间标准。同时每天8：00以前上一天的全部数据已可查阅。每一炉钢的通电时间和各项误工时间按生产、工艺、机械、电气四大类均以分、秒完整的记录下来，并按时间长短归类，对十大误工时间进行日、周、月的分析，找出原因在下一段生产中进行整改。体会：由于巴登钢厂从总裁到每一个员工对时间是最宝贵的资源有了清楚的认识，也就有了一个明确的生产目标

33、，因此，对生产效率也就有了科学的计划，所以，在巴登钢厂(2.)炼钢的生产计划是每个月预先按日安排的，而其准确率达到100。(3.) 炼钢平均每炉钢出钢出钢时间能够基本保证在40分左右，而 其通电时间也保证在29分左右。 在这样的情况下就保证了炼钢能够高效率的生产，在满足生产总量安排的基础上，使生产过程能够有较充足的时间安排检修，检修后的完好设备又为生产的高效顺畅提供了可靠的保证。从而使生产过程进入一个良性的循环。 4、生产是一个整体的过程巴登钢厂人认为，每个人都把自己的工作做得最好，是保证整体成功的最好方法。他们提出了这样一个口号：炼钢厂的成功就是废钢料场的成功，反之亦然。如：电炉必须完全没有

34、上游工艺带来的任何问题。料场提出向电炉无故障的提供废钢；在正确的时间内以合适的质量供应废钢。正确的生产计划；管理必须切中要点；必须将目标和结果进行比较和讨论。对团队的每一个人要以发展的态度来对待；要有好的团队工作和团队精神。高的设备可靠性、正确而简便的设备设计、预防性维护；保证从电炉出钢到连铸无故障的运行。所有操作标准化。正确的结果和性能报告系统。 看前面一组炼钢高效井然的生产秩序中也充分地反映出巴登钢厂各工序之间犹如一个整体的实况。体会： 正是巴登钢厂人在生产过程形成这样一个整体的观念，即自己工序的完美成功是下道工序伙伴成功的保证，从而使电炉冶炼过程中达到完全没有由于上下游工艺可能导致的任何

35、障碍。因此，电炉的冶炼有效作业率得到充分的发挥，对炼钢的高效、高节奏生产有了更为可靠的机、物保证。俗话说：团结就是力量，在巴登钢厂得到了印证。 三、科学有效的管理方法给高效化生产增加了动力 1、切合实际的标准化管理方法 巴登钢厂十分强调生产作业的标准化，认为每一行工作都应该是标准的。请看以下实际状况 在巴登钢厂月初即排定了当月每天的生产作业量，这个日生产量是根据月初排定的各个作业日的作业率来安排的，其正确率达到100。 废钢的装料程序是有标准的，底部装什么？中间装什么？上部装什么？辅料什么时间装？装多少？时间多少？都有明确的要求。炼钢一次进料的量。二次进料的量，什么时间吹氧？吹多少时间？用氧量

36、多少？一炉钢出钢出钢多少时间？通电时间多少？电耗多少？都有一个明确的标准目标。连铸机各品种的拉速、机时产量、轧钢的生产配套也都有一个明确的标准和安排。 对各备品备件、原辅材料、工具、出渣和废物、都有一个明确的标准（地点、时间、清理、高度等）。生产、安全的会议也有一个标准，每天8：00早会，时间15分钟，每周计划检修会，周二上午十点十二点；班组安全会每周一上班之前15分钟，各生产厂、中心安全会每月最后一周；一个季度一次巴登钢厂的安全会；都有一个预先的安排。体会：巴登钢厂的标准化管理的特点在于齐全而且系统化强、结合其企业特点可操作性强、员工的执行标准操作的自觉性好。这对于巴登钢厂生产的高效化有了更

37、为可靠的保证。2、科学的时间管理巴登钢厂的时间管理在其管理理念中已作了介绍，其归纳有以下特点：齐全而面广：生产过程中对时间控制其有140多个标准，其中常用有50多项。适用性强：其标准根据其公司的设备、品种和工艺流程、员工的技术和员工素质、场地等制订的。科学性强、正确而速度快：其标准的传递主要是依靠自动化系统，辅助配合人工记录，正确率高而且便于提高员工的自觉性。针对性强：其时间控制标准是以炼钢为中心制订的，抓住了重点，并带动了全面。可操作性强：其时间控制的依据是通过不断的持续改进和实践得来的，容易被员工所接受。下面重点对巴登钢厂的时间管理的核心三个时间管理进行介绍。a.误工管理目的：尽可能的减少

38、电炉的断电时间，保证电炉有效通电时间在24小时内达到最长时间，以提高炼钢的生产产量。b.通电时间：每炉钢的通电时间越短，其冶炼时间就短，产量就高。这是大家公认的。因此，要采取措施，缩短每一炉钢的通电时间，其措施是：合适的原料、所有操作标准化、使用多种能源以增加输入功率、快速而正确的性能报告系统、熟练而被激励的电炉操作工、炼钢厂的团队精神、规范的现场管理。从而达到每一炉钢的通电时间最短。c.断电时间：电炉冶炼过程中的各种停台（影响电炉通电的一切情况）。d.缩短电炉断电的措施：正确的进行炉子的动作、对加料；出钢；倾炉；电极调节和更换；补炉；炉衬的检查和更换等定出标准时间，并按标准执行、合适的原辅材

39、料、提高试验数据的正确性和速度、炉前工的技术水平和熟练程度等。以达到使每一炉钢的断电时间最短的要求。e.延误时间：除电炉正常需要的停电时间之外的停电时间。缩短延误时间的措施：提高电炉设备的可靠性、正确而简便的设计、预防性维修、操作工对设备的基础知识的熟悉、良好的连续投资计划、以达到电炉的上游和下游工艺完全没有任何延误担心。体会：生产过程中时间控制的确非常重要，巴登钢厂的三个时间的控制方法有着其独特的特点，这是巴登钢厂人能够高效、高节奏生产的基本管理方法之一，也是其全过程生产管理的精髓。3、严密的生产工序管理巴登钢厂对工序管理是非常严格的，工序制订是以不给下一道工序增加任何麻烦为依据的，根据快、

40、省、系统性为原则，从源头抓起，一步一个脚印的做起，现简单介绍如下：以电炉二次进料为基准，严格控制废钢的入炉块度、长度、堆比重，并严格按废钢中S、P、Cu等残余元素，确保熔清残余元素达到所冶炼品种的要求。采用科学地装料顺序，提高冶炼速度。采用焦碳配碳，可降低成本。全程泡沫渣操作，合理确保使用碳氧枪。快速的精炼操作（预熔渣、控制原料中的S等）。控制出钢量：控制吹氩强度、炉后喷C、放钢过程中加入足够的合金。提高试样分析速度。4、实用的维修策略和机修管理巴登钢厂的机修管理和维修策略也是保证其高效生产主要管理手段之一，归纳起来有以下特点：维修策略：预防性维修和点检相结合。人员管理：集中与分级管理相结合。

41、机、电分二条线管理。生产和机修人员配合好，不太计较部门之间的分工。能够广泛听取意见，办事效率高。通过不断地培训和轮岗来提高维修人员的技能和素质。计划性强，准备充足：周三炼钢厂机修部门负责人和中心维修部计划员讨论检修任务并落实人员、周五初步计划到机修部门、周一讨论检修计划实施具体内容。周二检修，电炉10小时、连铸8小时，并结合炉子工艺要求同时进行。设备误工记录准确和设备检查质量好，便于分析和进行针对性处理。人员素质好，技能全面，实用性强，便于统一安排。体会：从巴登钢厂实践证明对机修队伍的重视和正确的维修策略，可提高和激发了机修人员对设备保障的热情，从而能够为企业的高效化生产典定了可靠的设备保证基

42、础。保障高效生产的维修管理巴登钢厂坚持以人为本的机修管理模式，正确引导员工建立起一种良好的工作习惯和工作规范，通过对现场设备的持续改进和精心维护，使设备运行的故障率降低，从而获得很高的设备利用率，降低了维修成本，进一步提高了劳动生产率。一、组织机构巴登钢厂的设备机修管理组织机构大致进行了四次较大规模的调整，通过生产实践不断给予完善，使之能适应快速增长钢产量的需要，下面分别列表如下：1、1980年以前的组织形式机构设置专业性强，分工明确，但与生产部门的关系不密切，生产及生产设备所需的备品备件制作不稳定，机械故障时间占总生产时间的1.6%，严重制约了前方生产产量的进一步提高。经过一段时间的故障排序

43、，发现由于工艺装备、易损消耗件在制作上质量不稳定，使用周期无一定规律，时好时坏，其主要原因在于制作和装配的机修工人，对现场了解较少、脱节，为此将机械从维修部分离开来，而且直接由生产单位进行管理。通过这场调整后，备件装配质量提高，储备恰当。对于电炉设备明而显著的小改小革较易实现，使机械故障占总运行时间逐步缩小，达到1%。由生产单位直接管理机修队伍初尝胜果后，巴登钢厂又尝试将电修也归入生产车间直接领导，将电修一分为三，分别注入了生产车间，同时进一步加强机械的金加工力量和专业性，将金加工一分为二，分别由二个生产车间直接领导。此次调整后，机械故障又进一步降低，起到良好效果，但由于电气专业性比较强再加上

44、电气新的技术的引入，电气力量有些分散，往往是没故障的地方，电气工程师没事干，而有故障的地方，电气工人不能迅速判断故障所在地，当年电气故障时间由原来的0.25%上升到1%。 此种状况没经历了4-5年后，于2000年又对机电维修组织机构进行了调整。此次调整专门成立了电气部，除参与炼钢和轧钢厂运转值班外，又增设了由电气部管理的自动化部，测量组的加入又更好地配合自动化的工作，调整后，电气专业分工明确，充分发挥了每个专业人员的作用，兼顾了全厂电气力量的平衡，促进了专业技术水平的提高，极大的保证生产设备的工作效率，虽然添置了一些电气设备，但电气故障率迅速下降，达到0.25%。 此组织体系的最大优点是：由炼

45、钢厂长直接管理机修队伍，使机修人员与生产人员之间能更好地合作，目标更一致，相互能理解对方的困难，也不计较各部门的分工范围，决策更快，利于生产的措施更快的付诸实施。 电修由总厂领导直接集中管理，技术优势更明显，兼顾面广，便于调动、集中优势人才，便于统一管理，更好地为生产服务。 二、机修人员组成 机修队伍平均年龄45岁，平均工龄15年，具有丰富的实践经验及年龄结构，老中青三代均布，无技术断层。 除保持良好的专业技术人员一定的比例，更注重后续力量的注入和培养。巴登钢厂形成自有特色的技术培训体系，有类似国内技术学校的机电培训中心，培训中心主要着重于培养学生的实际动手能力及规范操作过程，规模小而全，分几

46、步：1、三年培训学习：优秀者充实机电维修队伍当学徒，一般者充实操作设备人员队伍；2、五年学徒工作：经培训三年的新员工，进入机电队伍，工作五年当学徒（每年工资逐增）方可作为正式机修工人。3、一技多能：经五年学徒后，再经各主要设备轮岗，（视岗位情况工资量同比增加）通过以培训及现场技工学校得到的系统基础训练和工厂设备的针对性培训，特别是和激励措施相结合起来，极大地发挥了现场技工维护设备、不断持续改进设备的积极性和自觉性，高素质的现场技工队伍是炼钢产能正常发挥的先决条件和可靠保证。三、各部门人员的职能任务机修部门有着明确的职能和任务：1、炼钢厂机修 机械维修人员共有47人，其中白领4人，下设五个小组，

47、并分成连铸、电炉、车间、公用设施等四个区域进行值班，以上的值班人员都要在这四个区域轮班工作，并要求在一年内完成，使值班钳工都能了解各工序的操作环境，相互了解各方面的处境，进而形成相互谅解、相互支持的团队精神。 （1） 工长的任务：当班人员工作的组织人员安排人员的技术培训设备检查机修的组织维修任务的初步组织（初定停产天数和工作量的估算等）设备修改后的图纸资资料修改 （2） 当日班长的任务 工长不在时，替代其工作 当班任务的组织 设备的检查 照看好新设备 （3） 机修钳工的任务 检查电炉周围的设备的部件（合金加料、补炉设备喷碳、叉车、冷却水等） 润滑剂的流动运行设备的看护和预防性检修抢修、故障处理

48、水冷设备如软管的预组装现场清理工作 四、检修计划的拟定和实施 巴登钢厂具有严格的检修程序 维修工程师（设备员）根据生产报表和计算机常规检修工作软件，汇同工长及维修部一起汇集工作项目，根据轻重缓急安排抢修和维修计划，拟定维修方案，确定对其它部门（如电修）的要求和配合，落实抢修任务并落实抢修人员（每周三），再次落实机修部门的实施方案及维修工作情况（周五），与炼钢厂以及外包（外委）单位具体落实检修实施的具体过程（周一）并确认，停炉实施（周二） 五、员工的专业技术培训及规范操作 巴登钢厂以人为本的管理模式，主要反映在对员工技术水平的不断提高。 1、 培训： （1） 新设备使用的培训 （2） 外委培训

49、（3） 再教育 2、 考试 六、持续改进 在巴登钢厂逐年产量的提高中，设备具有功不可没的的关键作用，大量采用了新设备、新工艺，使用中，由于现场环境、原有设计的弊病，带来了一些使用中的问题，一切围绕着如何减少辅助操作时间为目的的改进使之适应设备的需要。 巴登钢厂机械和液压设备称不上世界上最先进，但是是最实用的，有效地服务于炼钢生产工艺过程，结合采用先进的PLC技术，强化可靠性，注重效果。 精干专业的组织机构 巴登钢厂的高效率生产很重要的一方面表现在组织简化，机构精干。1、组织机构 人员总计：760人 其中白领137.5人 蓝领622.5。 2、组织机构特点巴登钢厂的组织分成三大部分：生产部门维修

50、部门后勤管理部门炼钢厂300中心维修部64公司3轧钢厂203电气维修部63安全1环保工程部13.5发货部41.5质保部13.5财务部26.5人事部31503140.5116.5从巴登的组织结构可以看出其中的三个特点：1) 指挥机构简洁。整个厂部只有最高指挥者厂长1人，配备2名协助厂长工作的秘书。部门经理一级只有17名。全厂“中层以上干部”20名就指挥着年产钢185万吨，材180万吨的运行系统。 2) 人员精干。生产定员十分紧凑，炼钢仅300人，电炉炉前仅3人，人员按五班三运转配备，还包括39名替班人员和47名机修人员，轧钢仅203人，已是2条作业线的人，还包括53名机修服务人员，2条作业线的实

51、际操作人员仅143人。人事部31人中已包括所有后勤服务人员。 3) 装备队伍配备充足。尽管整个巴登钢厂人员只有760人，但装备系统的人员十分充分，直属厂部的共有140.5人，分属生产厂的共有100人，这支240人的装备队伍一方面在保证生产高效运行中发挥了决定性作用，保证了设备“零故障”，同时还承担了技改环保工程项目，并且大部分项目的实施甚至备件的制作都由这支队伍完成。激发潜能的激励机制巴登钢厂在其长期的生产经营中，坚持以人为本的观念，注重研究人的激励机制，逐步形成了符合国家法规和工厂实际的员工薪酬体系、员工培训机制、创新机制和安全环保及社会福利保障制度，成为工厂生产经营活动中的最重要的机制员工

52、激励机制。一、科学的员工薪酬体系巴登钢厂的员工薪酬由基本工资、各类奖金、年终分红三部分组成，其中基本工资是按员工劳动的时间支付的，各类奖金是按员工劳动的绩效支付的，年终分红是高层对突出贡献的员工按贡献大小支付的。1、基本工资。基本工资是最主要的薪酬，其分为710四个等级，在确定其等级时，采用人类工程学中的职业分析评估方法，对每个具体的岗位按20条评估标准进行分析，20条标准又分为能力、强度、职责、环境四大要素，20条中2条能力、3条强度、3条职责、12条环境。不同的岗位各条的得分情况是不同的。有的岗位在能力中得分较高，但在环境中得分较低，也有的岗位能力中得分较低，但在强度中得分较高。具体划级时

53、，以能力得分为基级。在基级上再以强度分、职责分、环境分逐步加级，最后定出该岗位的工资等级。例：棒材厂主轧钢工，能力得分10.1分，基级为5级，强度得分为8.5分，加级到8级，职责得分为4.75分，未达加级分，仍为8级，环境得分6.8分加2级，最后该岗位定为10级工资。由于此类划级对劳动过程中的各种因素加以综合评估和分析，建立在科学测算的基础上，测算过程十分透明，因此最后的级差结果令人信服，成为大家公认的合理结果。2、各类奖金。奖金是基本工资以外的薪酬，预先由厂部根据年度计划定出一定的比例，02年该厂确定炼钢分厂的奖金比例为工资的15%。工资测算部门就在这15%的总额中进行绩效分配。在这部分分配

54、中，同样规定了基本的评估分析方法。根据不同的岗位分成7个不同的指标，如工作量、工作质量、安全状况、协作情况、独立性等。对每个指标又分成7个评价等级：勉强符合期望、略微高于期望、总体满足要求、完全满足要求、略微优于期望、明显优于期望、大大优于期望。每个等级都规定了从014分的得分标准。值得注意的是，在每月评分过程中，巴登钢厂采用了自评分和上级评分相结合的方法，每个部门负责人都要和员工单独沟通，由员工自我评分，然后部门负责人再对该员工在全月工作中的成绩和失误进行总结评价，最后确定该员工的奖金分值。分值确定后，就由工资结算部门将该部分奖金并入月度工资中结算。这样奖金的透明度很高，发放的程序也很规范。

55、例该厂2#炉前工02年11月份奖金分测定指标分值范围得分指标分值范围得分工作量1.510.58独立性1.07.05工作质量1.510.57灵活性1.510.56安全1.510.56合计分36职业精细度1.07.04奖金比例360.4717%该员工11月份的奖金是他工资的17%。3、年终分红。年终分红是由公司总经理根据岗位员工有突出贡献而定的，这一分配不受劳动法规或工资奖金结算规则的限制，因为年终分红是从股东利润中划出支付的，总经理根据有突出贡献的员工对实现利润的功绩来确定，并且拉开明显的差距。当然这部分涉及公司的商业机密，是不公开的。二、有效的员工培训机制巴登钢厂十分注重员工的培训。把对员工的

56、培训作为对员工激励的有效手段和重要的投资活动来对待。员工价值提升按如下循环：价值成绩培训水平取得较好的工作成绩就获得培训机会，通过企业组织的培训提高自己的业务水平，业务水平提高了，员工的自身价值和在企业的地位提高了，又有助于创出新业绩，再获得培训的机会，这样不断的循环中员工价值不断提高，激励状态越来越好。有个15岁进厂的学徒，由于表现出色被企业送到德国工长学校培训，回来做了工长，又在工长岗位上创出新业绩，而后又被送到美国深造，回来成为技术顶尖人物。员工一方面不断增长自己的价值，同时又为企业创造更多的价值，企业获得更多，用巴登人事部长的话说，对人的培训是企业最合算的投资，是对人最有效的激励。在巴

57、登钢厂，所有员工都有组织培训和接受培训的义务，他们把培训看成个人的天职。一个新进厂的学徒工在完成本职工作后，利用业余时间去学第二技能，工厂也为他们创造良好的训练条件，在巴登钢厂建有设施十分齐全先进的培训中心，员工们可以在这里选择自己的第二技能，通过严格规范的训练后回到工厂，成为复合型人才。每个管理人员都很乐意组织培训工作，因为他们从对员工的培训中清楚地看到培训对员工的激励和技能提高作用，他们把培训作为管理的一种基本方法，在实践中发现员工存在的问题，通过“教你做好”的方法来实现管理目的，显然这比“压你去做好”的管理方法更具激励作用和实效。巴登在组织培训过程中注意落实六个“W”。Why:为什么培训

58、，What：培训的目的是什么，When：何时去培训，How：怎样组织培训，Who：谁负责培训，Where到什么地方去培训。从这六个“W”中就可清楚地看出每项培训活动的严密计划，通过周密的计划来保证培训的实施。巴登的现场培训有两个特点：一是注重一专多能的培训，在一个工作区域内进行轮岗训练。如装料行车工就要实行三个月轮岗训练。钢包炉电炉装料行车连铸机连铸行车，通过每个岗位三个月的训练，使员工在该区域内的主要工作都能胜任。二是注重对岗位作业标准的培训，通过管理人员的培训，一方面使岗位人员熟知该岗位的操作技术规程，另一方面使岗位人员掌握执行岗位标准的技能，这样“知”和“会”结合使岗位操作标准得到真正落

59、实，保证标准化作业的实施。通过针对性很强的培训，巴登培养了很多有特殊技能的员工，使公司内的员工的潜能得到激发，减少了从外引进的人才，反而降低了人力成本。三、积极的创新机制巴登钢厂十分重视在员工中开展CIP（持续改进）活动，鼓励员工对现状提出问题，运用自己的能力来不断解决问题，持续创新。1、推广CIP。CIP（持续改进）是国际管理研究的新成果，其核心是对持续改进活动提供科学方法，教会员工如何按照科学步骤在自身的岗位上去创新。巴登注重鼓励员工在自己本职工作范围内捕捉创新点，运用CIP科学方法去实施改进。废钢吊运工自行设计了废钢分类计量配比控制系统，轧钢控制工自行整改作业线控制系统，把原来分散在作业

60、线上的控制点建成集中控制室，简化了操作。这些都是在推广CIP中成功的实例。2、革新评审委员会。在“教你创新”的基础上，实施“激你创新”。巴登钢厂专门成立革新评审委员会，由人事部门牵头，会同工会、炼钢专家、轧钢专家、管理专家组成对CIP活动的结果进行科学鉴定，按鉴定后取得的经济效益进行奖励。评审一年进行2次，年底还要评出“十佳”项目进行表扬和奖励。这项工作已成为工厂的常规工作。通过表扬和奖励，既使员工有经济回报，又有荣誉，使员工的创新活动十分积极。四、严格的晋升淘汰机制1、徒工的晋升一个徒工进厂，总是先从最基础的工种干起，在干的同时利用各种机会从事其他技能培训，取得证书后再根据表现逐步调动到重要

61、的岗位。一个机修工的培训晋升则更严格，先要通过基本技能培养，即通过德国技工学校三年专业工种训练毕业后，从中选拔优秀者进入机修队伍。然后从学徒工做起，进行实践技能培养。在机修队伍新进员工须当五年学徒。在五年学徒期内要到各主要设备轮岗训练，全面掌握技能。在学徒期内每年要安排二周的脱产培训，合格后才能转为正式机修工。2、工长的晋升。巴登钢厂的工长就是白领，但工长的聘任有严格的资格认定。一个徒工要晋升为工长，是要经过多年的一线工作，从中选出优秀者，由企业送到国家办的工长学校深造，取得德国工长学校的毕业资格，钢厂无权聘任一个未取得工长证书的人当工长，这在德国是违法的。这种严格的培训证书制度保证了工长人选

62、的素质。当然，取得工长资格证书只是基本条件，工厂还要结合岗位需要和本人的工作业绩来决定是否聘任。3、员工的淘汰。对于违反工厂管理和不能胜任工作的员工淘汰也是相当严格的，一般是口头劝告，书面警告，最后是辞退。对于不完成指标的管理者，淘汰则更严格，有个炼钢厂长，原聘期5年，由于头二年未完成规定的指标，提前解除合同。五、完善的安全环保及社会保障制度巴登钢厂对安全和环境的认识具有新的意义，工厂认为安全和优美的环境不仅是对员工的保护，同时也是一种激励。因为人最重要的是安全感、愉悦感，在安全优美的环境中工作，会使人感到心情舒畅，获得良好的心理调节，有利于调动工作积极性。巴登钢厂既重视安全防范工作，更注重安

63、全状况分析工作和安全技术培训工作。环保工作更是巴登钢厂出彩之笔，从钢渣处理、污水处理到厂房色彩设计都具特色，2002年被评为欧洲企业环保第一名。德国的社会保障费用也由企业和员工共同负担，企业除按国家规定的比例缴纳社保金以外，也为有贡献的员工购买其它商业保险作为奖励，使员工的社会福利保障得到良好的保证。除此之外，巴登钢厂还十分注重管理层同普通员工的充分交流和对话，以培养员工间的伙伴关系。巴登的信息通报形式很独特，尽管厂里已有完备的信息处理系统，任何信息都可从电脑联网中查阅，可他们的管理人员却坚持把每天的产量、故障、质量、延误等信息到现场去口头告诉一线工人，有什么失误也是采取面对面沟通交流的形式来告诉员工，巴登总裁毕诺曼先