生产计划2PPT课件

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1、1本章结构主生产计划的编制主生产计划的编制4生产与运作计划的概述生产与运作计划的概述1能力计划能力计划2生产大纲的编制生产大纲的编制35MTO企业生产大纲的制定企业生产大纲的制定第1页/共132页2第一节 生产与运作计划的概述 企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划经营计划经营计划综合计划综合计划产品交付计划、主生产计划产品交付计划、主生产计划财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状态数据材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划一

2、、企业生产计划的层次一、企业生产计划的层次第2页/共132页3长期计划长期计划1.主要针对市场的长期变化趋势、企业主要针对市场的长期变化趋势、企业产品系列的变化、企业生产性资源的配产品系列的变化、企业生产性资源的配置及企业规模的变化等战略性问题，一置及企业规模的变化等战略性问题，一般属于企业战略范畴。般属于企业战略范畴。2.一般一般5年或更长的时间，由企业高层年或更长的时间，由企业高层制定制定3.包括：产品与市场发展计划、资源发包括：产品与市场发展计划、资源发展计划、技术发展战略、生产战略、财展计划、技术发展战略、生产战略、财务计划等。务计划等。第3页/共132页4中期计划中期计划1.属于战术

3、性计划，通常包括生产大纲（又称为综合计划、年度计划、整体计划等）、产品交付计划及主生产计划（又称为产品出产进度计划或产品生产计划）。2.计划期一般为1年，时间单位为月，由企业中层领导制定。3.主要任务：生产大纲 规定企业在计划年度内的生产目标，用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平；MPS是生产大纲的执行计划，它将生产大纲具体化为按产品品种规格来规定的分月、周的产量计划。第4页/共132页5短期计划短期计划1.1.又称生产作业计划。它的任务主要是依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。2.2.计划期

4、短（月、旬、周），由基层制定。包括包括物料需求计划能力需求计划车间作业计划第5页/共132页6经营规划经营规划企业战略计划企业战略计划综合计划综合计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划物资供应物资供应计划计划细能力计划细能力计划(CRP)(CRP)粗能力计划粗能力计划(RCCP)(RCCP)最终项目最终项目预测预测总装配进度总装配进度计划计划(FAS)(FAS)营销计划营销计划财务计划财务计划车间作业计划车间作业计划第6页/共132页l粗能力需求计划同主生产计划相伴运行的能力需求计划，对生产中所需的关键资源进行分析和计算，给出能力需求的概貌。粗能力粗能力需求计划需求计划l细能力需求计

5、划（能力需求计划），有时泛指所有的能力细能力需求计划（能力需求计划），有时泛指所有的能力计划层次体系为能力需求计划。计划层次体系为能力需求计划。它对全部物料需求计划所它对全部物料需求计划所需要的能力进行核算。需要的能力进行核算。细能力细能力需求计划需求计划l生产能力控制则用于车间作业层的协调控制管理，通过对生产过程中各种实时状况的监测来发现实际生产过程中使用能力与计划能力之间的偏差，并通过控制手段处理偏差，使得生产按计划稳定地正常运行。生产能力控制生产能力控制第7页/共132页 细能力计划计划比粗能力计划更为详细细能力计划计划比粗能力计划更为详细，是基于更短的时间和更小的能力范围进行的能力核算

6、与平衡，不仅仅涉及关键设备，还对所有与不仅仅涉及关键设备，还对所有与生产计划有关的设备都进行了分析。生产计划有关的设备都进行了分析。第8页/共132页9各类计划的不同特点长期计划长期计划(战略战略)中期计划中期计划(战术战术)短期计划短期计划(作业作业)计划总任计划总任务务制定总目标获取资源制定总目标获取资源有效利用现有资源有效利用现有资源适当配置资源、能力适当配置资源、能力管理层次管理层次 企业高层管理者企业高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者计划期计划期 5年以上年以上 1年左右年左右 月、旬、周月、旬、周详细程度详细程度 高度综合高度综合 综综 合合 详细、具体详细、具

7、体不确定性不确定性 高高 中中 低低空间范围空间范围 公公 司司工工 厂厂车间车间 、班组、班组时间单位时间单位年年 季、月季、月 周、日、班周、日、班决策变量决策变量产品线、企业规模、产品线、企业规模、 设施选择、供应渠道设施选择、供应渠道生产速率、库存水平生产速率、库存水平工作时间、外协量工作时间、外协量 生产品种、数量、质生产品种、数量、质量、顺序、单位量、顺序、单位第9页/共132页10通常，生产计划的内容包括 生产计划大纲(Aggregate Planning，综合计划，又称年度计划、整体计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产品出产计划(Master Produc

8、tion Schedule, MPS，一般译成主生产计划)第10页/共132页11 某自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划 综合计划综合计划（季度）（季度）主生产主生产计划计划（周）（周）1月月2月月3月月24型产量（辆）型产量（辆）10，00015，00020，00028型产量（辆）型产量（辆）30，00030，00030，000总工时总工时68，00068，00075，0001月月2月月3月月周次周次123456789101112C型产量型产量160016002400240032003200D型产量型产量1500150015001500225022502250225030003000

9、30003000R型产量型产量400400600600800800月产月产10,00015,00020,0002424型分三型分三种类型种类型第11页/共132页12二、生产与运作计划的目的 最大化顾客服务程度最大化顾客服务程度 最大化利润最大化利润 最小化成本最小化成本 最小化存货水平最小化存货水平 最小化设备停顿时间最小化设备停顿时间 最小化消耗水平最小化消耗水平 最小化人员闲置时间最小化人员闲置时间第12页/共132页13三、制定计划的一般步骤及滚动计划方法第13页/共132页141、制定计划的一般步骤 确定目标确定目标评估当前条件评估当前条件预测未来环境和条件预测未来环境和条件确定计划

10、方案确定计划方案实施计划实施计划评价结果评价结果第14页/共132页15 2. 滚动式计划的编制方法 滚动式计划是一种编制计划的新方法，这种方法可以用于编制从战略层到作业层的各种层次的计划。 按照该方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计划。 执行计划较具体，预计计划较粗糙。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来的预计划作出调整与修改，原预计划中的第一个时间段就变成执行计划。第15页/共132页16图 滚动式计划编制示意图第16页/共132页17 2005 2006 2007 2008 2009 2006 20

11、07 2008 2009 2010 执行计划预计计划滚动期第17页/共132页18）生产计划具有动态性、应变性与严肃性; b）按期滚动生产计划，保持了生产计划的衔接，使生产具有连续性与稳定性。第18页/共132页19第二节 能力计划 编制生产大纲的一个主要任务就是要使任务与能力协调。第19页/共132页20 (1) 生产运作能力 生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。 对制造企业来讲，生产能力是指在一定时期内，在先进合理的计划组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 对服务业来讲，运作能力可以表现为在一定时间内被服务的顾客人数。一、一、 生产运作能力概述生产运作能力概述

12、第20页/共132页21人员能力人员能力设备能力设备能力管理能力管理能力人员数量人员数量工作时间工作时间出勤率出勤率技术水平技术水平设备数量设备数量技术水平技术水平开动开动率率完好率完好率管理水平管理水平工作态度工作态度(2) (2) 影响生产运作能力的因素影响生产运作能力的因素第21页/共132页22(3) (3) 生产能力的类型生产能力的类型1)设计能力：新建、改建或扩建后应该达到的最大年产量。2)查定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。3)实际能力

13、：计划年度内实际可以达到的生产能力，它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。第22页/共132页23说明：说明：设计能力是制定长期规划的重要依据；设计能力是制定长期规划的重要依据； 实际能力和查定（实际）能力是编制生产计实际能力和查定（实际）能力是编制生产计划的依据，即计划期生产任务与生产条件平划的依据，即计划期生产任务与生产条件平衡的依据。衡的依据。第23页/共132页24 A、对于流程式生产，生产能力可以是一个准确而清晰的概念，如某化肥厂年产50吨尿素，这是设备的能力和实际运行时间决定的。 B、对加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念，不同的

14、产品组合，表现出的生产能力是不一样。 对于大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力 对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力 对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示生产能力。二、生产能力的计算二、生产能力的计算第24页/共132页25多品种生产条件下生产能力的计算1）代表产品法：该产品在结构和工艺上具有代表性，反映企业专业方向，产量与劳动量乘积最大。用代表产品法计算产能的步骤(1) 选定代表产品(2) 计算代表产品表示的生产能力(3) 计算产品换算系数 (4) 计算各产品的生产能力 将具体产品计划产量换算为代表产品产量； 计算各产品占全部产品产量的比重； 计算各

15、具体产品的生产能力。第25页/共132页26例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（全年共有节假日59天）。该车床组能否满足产能需求？解 （1）确定C为代表产品 （2）计算以C为代表产品表示的生产能力 (365-59)28(1-0.1)12 100 = 529台 （3）同时计算各具体产品的生产能力M0 =第26页/共132页27产品计划产量单位产品台时定额换算系数换算为代表产品数量各产品占全部

16、产品比重代表产品的代表生产能力各具体产品的生产能力/ Qi ti Ki = ti/t0 Q0i= di = Q0i500M0 Mi =ABCD2501002305050701001500.50.71.01.5125702307525%14%46%15%(365-59)28(1-0.1)12 100 =52926510624353合计/500100%/以代表产品计算生产能力换算表以代表产品计算生产能力换算表第27页/共132页282）假定产品法在多品种生产条件下，企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时可使用假定产品法（按各种具体产品工作量比重构成的一种实

17、际上不存在的产品）。假定产品法的产能计算步骤（1）计算假定产品台时定额(tq) tq = （ti * di ） ( i = 1，2，3，n ) 其中：ti第i种产品单位台时定额 di第i种产品占产品总产量的百分比（2）计算假定产品生产能力 Mp = T效S / tq（3）计算各具体产品的生产能力 Mi = Mpdi (i = 1,2, ,n)第28页/共132页29 例 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求

18、车床组的生产能力（全年共有59天节假日）。该车床组能否满足产能需求？产品名称计划产量单位产品台时定额各产品占计划产量总数比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品生产能力/= = ABCD100801501702002501005020%16%30%34%40403017(365-59)28 (1-0.1)15 127 =52010483156177合计 500/100%127/第29页/共132页30 （1 1）生产与任务平衡的流程 三、生产能力和生产任务（负荷）的平衡第30页/共132页31 需要说明的是：这是一种能力与任务总量上的比较，由于需求不均匀，既是总量上平衡，某段时间

19、内负荷仍有可能超过能力。因此，在实际应用中，有的企业将能力再打一个折扣，如任务量达到能力的90%，就算平衡了。l(3) 计算生产能力利用指标l有多种，其中有代表性的是生产能力综合利用系数，它等于生产任务与生产能力之比。第31页/共132页32第四节 生产大纲的制定生产大纲是企业对未来较长一段时间内资源和需求间的平衡所作的概括性设想，它是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业产出内容、产出速度、劳动力水平、库存投资等问题作出概括性的决策。第32页/共132页33生产能力生产能力市场需求市场需求企业自身企业自身生产任务生产任务平衡点平衡点品种指标品种指标产量指标产量指标质量指标质量指标产值指标产

20、值指标出产期指标出产期指标生产计划的指生产计划的指标体系标体系一、生产大纲与主生产计划的主要指标一、生产大纲与主生产计划的主要指标第33页/共132页34主要指标1 1产品品种指标产品品种指标指企业在计划期内应当出产的指企业在计划期内应当出产的产品品种、规格、名称和数目产品品种、规格、名称和数目2.2.产品质量指标产品质量指标指企业在计划期内生产的各指企业在计划期内生产的各种产品应该达到的质量要求种产品应该达到的质量要求 （企业生产什么）（衡量使用价值）3.3.产品产量指标产品产量指标指企业在计划期内生产产品指企业在计划期内生产产品数量的指标它规定生产各阶数量的指标它规定生产各阶段应当完成的产

21、品数量段应当完成的产品数量 （生产多少）第34页/共132页354.产值指标产值指标指用货币表示的企业在计划指用货币表示的企业在计划期内生产成果的价值量指标期内生产成果的价值量指标 （1）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值（2）总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。（3）净产值。它是指企业在计划期内新创造的价值5.出产期出产期为了保证按期交货确定产品出产期限 第35页/共132页36三种产值对照表三种产值对照表总总产产值值商商品品产产值值净净产产值值外单位来料加工产品的加工价值对外承做的工业性作业价值企业产品中新创造的价值企业产品中原材料的价值外单位来料加

22、工产品的原材料价值企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值第36页/共132页37 编制生产大纲的需要解决的一个基本问题是：如何处理非均匀需求。 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，所以综合生产计划重点在于解决生产能力与需求变动之间的矛盾，以保证生产经营目标的实现。 因此，综合计划编制的策略主要以下两种：二、二、 生产大纲的编制策略生产大纲的编制策略 第37页/共132页38（一）改变需求以适应生产能力（一）改变需求以适应生产能力 1、通过改变价格转移需求 通过价格差别转移高峰需求，如：电费（平、谷），机票（白天飞行票价高，晚间飞行票价低），晚上打保龄球费率

23、高，上午打保龄球费率低等 2、推迟交货 将某期间的订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。 有失售的损失和失去顾客的危险 第38页/共132页39（一）改变需求以适应生产能力（一）改变需求以适应生产能力(3)导入互补产品 使不同产品的需求“峰”、“谷”错开。如生产割草机的企业可同时生产机动雪橇，其核心部件微型发动机的年需求就可以基本保持稳定。 其它的策略如按需求来源不同转移需求、刺激低谷需求开发预定系统等等第39页/共132页40（二）调节能力以适应需求（二）调节能力以适应需求1 1、改变劳动力数量、改变劳动力数量 任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇

24、职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本2 2、加班加点或部分开工、加班加点或部分开工 当正常工作时间不足以满足需求时，可考虑加班；反之，当正常工作时间的产量大于需求量时，可部分开工。但加班需要付出更高的工资，通常为正常工资的1.5倍；部分开工往往被采取工艺原则布置的企业所采用，这种方式下对工人所需的技能要求较高，聘用相当技能的人困难第40页/共132页41 3 利用库存调节 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间

25、满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。 第41页/共132页424 4、转包、转包(Subcontracting)(Subcontracting)把部分生产任务转给别的企业去做 扩大了本企业的能力 可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益。 其它的如改变“自制还是外购”决策、通过顾客参与调节产能等等 第42页/共132页43确定计划期内每一单位计划确定计划期内每一单位计划期的市场需求期的市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案 基本相关条件基本相关条件 其它约束条件其它约束条件 成本成本初步计划初步计划计划是否可行计划是否可行批准计划批准计划YN预测的需求期望的库存已得

26、到的订单第43页/共132页44步骤步骤1：确定计划期内的市场需求确定计划期内的市场需求 需求信息来源包括：需求信息来源包括： 1）用户的直接订单； 2）对产品的未来需求预测； 3）未来的库存计划 第44页/共132页45 制定初步候选方案；考虑相关关系； 约束条件；成本 步骤二：拟定初步计划方案步骤二：拟定初步计划方案第45页/共132页461.初步候选方案的制定 两种基本的决策思路1.稳妥应变型2.积极进取型（1）调节人力水平（2）加班或部分开工（3）利用调节库存（4）外协 （1）导入互补产品（2）调整价格，刺激淡季需求第46页/共132页472.考虑基本相关关系（1）给定时间段内的人员关

27、系本期人员数上期末人员数本期初聘用人员数 本期初解聘人员数（2）库存水平与生产量的关系本期末库存量上期末库存量本期生产量 本期需求量第47页/共132页483.其它约束条件1.物理性约 束条件2.政策性约束条件指一个组织的设施空间限制、生产能力限制等问题指一个组织经营管理方针上的限制：如订单积压时间、最大加班数、外协量限制、最小安全库存等第48页/共132页494.成本（1）正常生产成本）正常生产成本（2）加班成本）加班成本（3）改变生产率的成本）改变生产率的成本（4）库存成本）库存成本（5）订单积压成本和库存缺货成本）订单积压成本和库存缺货成本第49页/共132页50步骤步骤3：综合平衡分析

28、，制定可行的生产大纲：综合平衡分析，制定可行的生产大纲综合平衡的主要内容包括：1）年度生产任务与生产能力的平衡；2）年度生产任务和物资的平衡；3）与劳动力的平衡；4）与成本财务的平衡。步骤步骤4：讨论修正、批准实施。：讨论修正、批准实施。第50页/共132页51 制定生产大纲可以采用非正规方法和正规的数学方法;正规的数学方法主要包括特殊的线性规划（运输表法）和一般的线性规划的方法。 实际生产中用得最多的是非正规方法,如图表法、反复试验法，又称试错法(trial-and-error method)。第51页/共132页52（一）（一）运输表法运输表法基本假设：基本假设：1.1.每一单位计划期内正

29、常生产能力、加班生每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；产能力以及外协量均有一定限制；2.2.每一单位计划期的预测需求量是已知的；每一单位计划期的预测需求量是已知的；3.3.全部成本都与产量呈线性关系。全部成本都与产量呈线性关系。两种情况：允许生产任务积压和两种情况：允许生产任务积压和不允许积压不允许积压。第52页/共132页53计划方案计划方案计划期计划期未用生未用生产能力产能力全部生全部生产能力产能力1234单位计划单位计划期期期初库存期初库存0 I01正常生产正常生产rr+hR1加班生产加班生产cc+hOT1外协外协ss+hS12正常生产正常生产R2加班生产加

30、班生产OT2外协外协S23正常生产正常生产R3加班生产加班生产OT3外协外协S34正常生产正常生产R4加班生产加班生产OT4外协外协S4未满足需求未满足需求需求需求D1D2D3D4+I4第一期正常生产满足第第一期正常生产满足第一期需求的单位产品成一期需求的单位产品成本本第一期正常生第一期正常生产满足第二期产满足第二期需求的单位产需求的单位产品成本品成本第53页/共132页54 对表中元素的解释：对表中元素的解释：（1）每一行表示一个计划方案，如，第一行表示期初库存，它可以用来满足4个单位计划期内任意期的需求。（2）其次，列表示一个计划所覆盖的计划期，此外还有尚未使用的生产能力与总生产能力（3）

31、每一格右上角表示单位产品相应的成本，包括生产生产和库存成本，如在第1单位计划期，正常生产的成本为r，如果在第1计划期生产出来的产品用于满足第2期的需要，则成本为r+h，以此类推。如果允许延期交货，即在后几期生产前几期的需求产品，也需要承担额外的费用，如果第2期正常生产第1期的产品，其成本为r+b。第54页/共132页55计划方案计划方案计划期计划期未用生未用生产能力产能力全部生全部生产能力产能力1234单位计划单位计划期期期初库存期初库存0h 2h3hI01正常生产正常生产rr+hr+2hr+3hR1加班生产加班生产cc+hc+2hc+3hOT1外协外协ss+hs+2hs+3hS12正常生产正

32、常生产R2加班生产加班生产OT2外协外协S23正常生产正常生产R3加班生产加班生产OT3外协外协S34正常生产正常生产R4加班生产加班生产OT4外协外协S4未满足需求未满足需求需求需求D1D2D3D4+I4rr+hr+2hcc+hc+2hss+hs+2hrcsrr+hcc+hss+h第55页/共132页56例： TR公司生产各种油漆，油漆的需求是具有季节波动特性的，通常第3季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表所示。现有库存量为250,000加仑，所希望的期末库存为300,000加仑。该公司每季度的最大加工能力为该季度正常生产能力的20。外协厂家在每一季度可提供的产品数量均为200,00

33、0加仑。公司现在打算根据如表所示的生产能力计划来制定综合计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。绘制方法示例绘制方法示例第56页/共132页57需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度1 12 23 34 4合计需求3003008508501500150035035030003000单位产品的库存成本0.30.3元/ /季度单位产品的正常生产成本1.001.00元单位产品的加班生产成本1.501.50元单位产品的外协成本1.901.90元1 12 23 34 44504504504507507504504509090909015015090902002002002002

34、00200200200 成本数据成本数据 生产能力生产能力（单位：千加仑）（单位：千加仑） 3570正常生产加班生产外协第57页/共132页58解：解：步骤1：绘制表格，表示出每一单位计划期的生产能力计划、需求量、初始库存量以及可能发生的成本。步骤2：将各行总生产能力数字填入该行的未使用生产能力单元。步骤3：在第l列(即第1单位计划期)寻找成本最低的单元；尽可能将生产任务分配到该单元，但不得超出该单元所在行的未使用生产能力和该所在列未满足的需求；在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分，同时，在该列“未满足需求”中减去已分配的需求。第58页/共132页59步骤4：重复直至最后一列。步骤5：检查

35、最后作出的方案是否可行。 编制原则：编制原则：未使用生产能力绝不可能是负数，每一行的生产任务总额（包括未使用生产能力）应等于该行的总生产能力，而一列内各单元记入的总和应等于该列的需求。 第59页/共132页60计划方案计划方案计划期计划期未用生未用生产能力产能力条件条件2:总总生产能生产能力力1234单位计单位计划期划期期初库期初库存存单位成本单位成本计划计划00.300.600.902502501正常生正常生产产单位成本单位成本计划计划1.001.301.601.90450450加班生加班生产产单位成本单位成本计划计划1.501.802.102.409090外协外协单位成本单位成本计划计划1

36、.902.202.502.802002002正常生正常生产产单位成本单位成本计划计划1.001.301.60450450加班生加班生产产单位成本单位成本计划计划1.501.802.109090外协外协单位成本单位成本计划计划1.902.202.50200200第60页/共132页613正常生产正常生产单位成本单位成本计划计划1.001.30750750加班生产加班生产单位成本单位成本计划计划1.501.80150150外协外协单位成本单位成本计划计划1.902.202002004正常生产正常生产单位成本单位成本计划计划1.00450450加班生产加班生产单位成本单位成本计划计划1.509090

37、外协外协单位成本单位成本计划计划1.90200200未满足需求未满足需求3008501500350+300需求需求3008501500650第61页/共132页62 某公司将预测的市场需求转化为生产需某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如表求，如表1 1所示。该产品每件需所示。该产品每件需2020小时加工，工小时加工，工人每天工作人每天工作8 8小时。招收工人需广告费、考试费小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需和培养费，折合雇一个工人需300300元，裁减一个元，裁减一个工人需付解雇费工人需付解雇费200200元。假设生产中无废品和返元。假设生产中无废品和返工。为了应付需

38、求波动，有工。为了应付需求波动，有10001000件产品作为安件产品作为安全库存。单位维持库存费为全库存。单位维持库存费为6 6 元元/ /件件. .月。设每月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。的费用。（二）反复试验法试错法第62页/共132页63（1）月份）月份（2）预计需求量）预计需求量（3）累计需求量）累计需求量（4）月工作日）月工作日（5）累计工作日）累计工作日45

39、678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252初始数据：初始数据：第63页/共132页64（1）月份月份（2）预）预计月需求计月需求量量（3）需生）需生产时间产时间20X(2)（4）月）月生产日生产日数数（5）每每人每月生人每月生产小时产小时（6）需）需工人数工人数（7）月）月初增加初增加工人数工人数（

40、8）月）月初裁减初裁减工人数工人数（9）变）变更费更费456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000320002800024000200003000040000500006000060000600005000040000212222212321212020201922 仅改变工人数量的策略第64页/共132页65（1）月份月份（2）预）预计月需求计月需求量量（3）需生）需生产时间产时间20X(2)（4）月）月生产日生产日数数（5）每每人每月生人每月生产小时产小时8X(4)（6）需）需工人数工人数（7）月）月初增加初

41、增加工人数工人数（8）月）月初裁减初裁减工人数工人数（9）变）变更费更费456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000320002800024000200003000040000500006000060000600005000040000212222212321212020201922168176176168184168168160160160152176 仅改变工人数量的策略第65页/共132页66（1）月份月份（2）预）预计月需求计月需求量量（3）需生）需生产时间产时间20X(2)（4）月）月生产日生产日数数（

42、5）每每人每月生人每月生产小时产小时8X(4)（6）需）需工人数工人数(3)/(5)（7）月）月初增加初增加工人数工人数（8）月）月初裁减初裁减工人数工人数（9）变）变更费更费300X(7)或或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191

43、63238298313375375329227 仅改变工人数量的策略第66页/共132页67（1）月份月份（2）预）预计月需求计月需求量量（3）需生）需生产时间产时间20X(2)（4）月）月生产日生产日数数（5）每每人每月生人每月生产小时产小时8X(4)（6）需）需工人数工人数(3)/(5)（7）月）月初增加初增加工人数工人数（8）月）月初裁减初裁减工人数工人数（9）变）变更费更费300X(7)或或200X(8)45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200032000280002400020000300004000

44、050000600006000060000500004000021222221232121202020192216817617616818416816816016016015217619015913611916323829831337537532922744756015623731231746102256256 仅改变工人数量的策略第67页/共132页68（1）月份月份（2）预）预计月需求计月需求量量（3）需生）需生产时间产时间20X(2)（4）月）月生产日生产日数数（5）每每人每月生人每月生产小时产小时8X(4)（6）需）需工人数工人数(3)/(5)（7）月）月初增加初增加工人数工人数（8）

45、月）月初裁减初裁减工人数工人数（9）变）变更费更费300X(7)或或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001

46、320022500180004500186000920020400256256128000 仅改变工人数量的策略总费用为：1000*6*12（维持1000件安全库存）+128 000=200 000第68页/共132页69仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略（1）月）月份份（2）累计生）累计生产天数产天数（3）累计产量）累计产量（4）累计生）累计生产需求产需求（5）月末库）月末库存存(3)-(4)+1000（6）维持库存）维持库存费费（月初库存（月初库存+月月末库存）末库存）/245678910111212321436586109130151171191211230252第69页/共132

47、页70仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略（1）月）月份份（2）累计生）累计生产天数产天数（3）累计产量）累计产量(2)X 96.4（4）累计生）累计生产需求产需求（5）月末库）月末库存存(3)-(4)+1000（6）维持库存）维持库存费费（月初库存（月初库存+月月末库存）末库存）/245678910111212321436586109130151171191211230252202441456266829010508125321455616484184122034022172242931600300042005200670087001120013700167001970022200242

48、00252天内生产24200件，则平均每个工作日生产96.03件，需96.03*20=1920.63小时，每天需工人1920.63/8=240.08人，取241人，则每天平均生产241*8/20=96.4件第70页/共132页71仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略（1）月）月份份（2）累计生）累计生产天数产天数（3）累计产量）累计产量(2)X 96.4（4）累计生）累计生产需求产需求（5）月末库）月末库存存(3)-(4)+1000（6）维持库存）维持库存费费（月初库存（月初库存+月月末库存）末库存）/24567891011121232143658610913015117119121123

49、02522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093第71页/共132页72仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略（1）月）月份份（2）累计生）累计生产天数产天数（3）累计产量）累计产量(2)X 96.4（4）累计生）累计生产需求产需求（5）月末库）月末库存存(3)-(4)+1000（6）维持库存）维持库存费费（月初库存（月初

50、库存+月月末库存）末库存）/2*6456789101112123214365861091301511711912112302522024414562668290105081253214556164841841220340221722429316003000420052006700870011200137001670019700222002420014242154306640904808483243563784271716409721093727210707156332146826694289202756424420194881305678366195209253第72页/共132页73混合策略

51、混合策略（考虑到需求变化，前一段时间采取相对考虑到需求变化，前一段时间采取相对低的生产率，后一段采取相对高的生产率，生产率低的生产率，后一段采取相对高的生产率，生产率的改变通过变更工人数来实现）的改变通过变更工人数来实现）（1）月份月份（2）累）累计生产计生产天数天数（3）生）生产速率产速率（4）累）累计产量计产量（5）累计）累计生产需求生产需求（6）月末）月末库存库存（4）-（5）+1000（7）维持）维持库存费库存费（8）变更工人）变更工人费费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.410

52、8.4108.4108.4108.44月初需生产1600件，每天需生产76.19件。设前一段采用80件/天的生产率，则每天需要80*20/8=200个工人。生产到8月底，累计109天生产了109*80=8720件。在余下的（252-109）=143天内，要生产（24200-8720）=15480件，平均每天15480/143=108.25件，需108.25*20/8=270.6人，取271人。每天可生产271*8/20=108.4件。第73页/共132页74混合策略混合策略（1）月份月份（2）累）累计生产计生产天数天数（3）生）生产速率产速率（4）累）累计产量计产量（5）累计）累计生产需求生产

53、需求（6）月末）月末库存库存（4）-（5）+1000（7）维持）维持库存费库存费（8）变更工人）变更工人费费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.41680344052006880872010996132731544117609197772183624221160030004200520067008700112001370016700197002220024200第74页/共132页75混合策略混合策略（1）月份月份（2）累）累计生产计生产天数天数（3

54、）生）生产速率产速率（4）累）累计产量计产量（5）累计）累计生产需求生产需求（6）月末）月末库存库存（4）-（5）+1000（7）维持）维持库存费库存费（8）变更工人）变更工人费费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.41680344052006880872010996132731544117609197772183624221160030004200520067008700112001370016700197002220024200108014402

55、00026803020329630732741190910776361021第75页/共132页76混合策略混合策略（1）月份月份（2）累）累计生产计生产天数天数（3）生）生产速率产速率（4）累）累计产量计产量（5）累计）累计生产需求生产需求（6）月末）月末库存库存（4）-（5）+1000（7）维持）维持库存费库存费（8）变更工人）变更工人费费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.416803440520068808720109961327315441

56、17609197772183624221160030004200520067008700112001370016700197002220024200108014402000268030203296307327411909107763610216240756010320140401710018948191071744213950895851394971143775第76页/共132页77混合策略混合策略（1）月份月份（2）累）累计生产计生产天数天数（3）生）生产速率产速率（4）累）累计产量计产量（5）累计）累计生产需求生产需求（6）月末）月末库存库存（4）-（5）+1000（7）维持）维持库存费

57、库存费（8）变更工人）变更工人费费456789101112123214365861091301511711912112302528080808080108.4108.4108.4108.4108.4108.4108.416803440520068808720109961327315441176091977721836242211600300042005200670087001120013700167001970022200242001080144020002680302032963073274119091077636102162407560103201404017100189481910717

58、4421395089585139497171X300=2130071X200=1420014377535500总费用总费用179275元元（最低）（最低）第77页/共132页78总结：反复试验法是一种基于经验和直觉得出一种方法； 将该方法应用于实践，总结经验、发现并改进存在的问题；得到改进的方法，进而应用于实践不一定是最优解，但一定会是不断改善的解第78页/共132页79第四节第四节 主生产计划的编制主生产计划的编制 一、主生产计划概述一、主生产计划概述 生产大纲或综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合计划变成产品交付计划

59、和产品主生产计划。 产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的具体型号、规格和交付时间并规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。 第79页/共132页一、主生产计划概述一、主生产计划概述 得到了产品交付计划后，就可以得出产品生产预计划即在每个月，将交付量减去相应月份的成品库存，加上相应月份顾客要提走的数量，便可以得出每月需要产出的数量 得到产品生产计划后，要进行能力平衡，使产品出产计划（主生产计划）可行第80页/共132页81 1) 1) 对生产大纲目标的实现具有核心作用对生产大纲目标的实现具有核心作用一个有效的主生产计划是对客户需求的一种承诺，它一个有效的主生产计划是对客户需求的一种承诺，它

60、充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营计划目标。纲中所表达的企业经营计划目标。 (1) MPS (1) MPS的作用的作用 2) 2) 两个重要作用两个重要作用1 1）Short-termShort-term：作为：作为MRPMRP、零件生产、订货优先级和短、零件生产、订货优先级和短期能力需求计划的依据。期能力需求计划的依据。2 2）Long-termLong-term：作为估计本厂生产能力（厂房面积、机作为估计本厂生产能力（厂房面积、机床、人力等），仓库容量，技术人员和资金等资源需求床、人力等），仓库容量，技术人员

61、和资金等资源需求的依据。的依据。第81页/共132页82（2 2）MPS的输入的输入 / 输出输出InputsOutputs提前期是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数 第82页/共132页83（3）示例：综合计划转换成主生产计划）示例：综合计划转换成主生产计划 现假定经过反复试验法，得出一自行车厂一季度提供的自行车数量（代表产品），将其变成具体产品就构成了主生产计划第83页/共132页84 某自行车厂的综合计划和与其相对应的主生产计划 综合计划综合计划主生产主生产计划计划1月月2月月3月月24型产量（辆）型产量（辆）10，00015，00020，00028型产量（

62、辆）型产量（辆）30，00030，00030，000总工时总工时68，00068，00075，0001月月2月月3月月周次周次123456789101112C型产量型产量160016002400240032003200D型产量型产量150015001500150022502250225022503000300030003000R型产量型产量400400600600800800月产月产10,00015,00020,0002424型分三型分三种类型种类型第84页/共132页85一月二月三月四月五月六月踏板式摩托车产量（辆）150016001600165017001700普通摩托车产量（辆）2000

63、19001850190018001800月份一月二月周次1234567850型产量（辆）250250100100100型产量（辆）200200200200300300300300150型产量（辆）100100100100月产量（辆）15001600某摩托车厂某摩托车厂16月生产计划月生产计划 ( AP )某摩托车厂踏板车某摩托车厂踏板车12月主生产计划（月主生产计划（MPS）第85页/共132页86可知：可知： MPS是对个体的最终产品的需求日期(计划时段)和数量的说明，它是MRP的主要输入，通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。 需求日期：

64、通常取Week作单位，也可以是日、旬、月。第86页/共132页87 备货型生产企业主生产计划的核心是备货型生产企业主生产计划的核心是品种品种和和产量，产量，有了品种有了品种和产品就可以计算产值。大批和中批生产一般是备货型生产和产品就可以计算产值。大批和中批生产一般是备货型生产(1) (1) 品种的确定：品种的确定：大量大批不需确定（所生产产品一定是市大量大批不需确定（所生产产品一定是市场需求量很大的产品）；多品种中批量生产需要确定品种，场需求量很大的产品）；多品种中批量生产需要确定品种，方法有：方法有： 1 1）收入利润顺序法；）收入利润顺序法； 2 2）产品周期四分图法波士顿矩阵法，等等。）

65、产品周期四分图法波士顿矩阵法，等等。(2) (2) 产量的确定产量的确定 1) 1) 盈亏平衡图法盈亏平衡图法( (单一品种单一品种) )； 2) 2) 线性规划方法线性规划方法( (多品种多品种) ) 3)3)动态规划，等等动态规划，等等二、备货型企业二、备货型企业MPS中品种与产量的确定中品种与产量的确定第87页/共132页88 A 收入利润顺序法收入利润顺序法(1) 品种的确定第88页/共132页89左下角：销售左下角：销售收入高、利润收入高、利润大，应优先安大，应优先安排生产排生产右上角：销售右上角：销售收入低、利润收入低、利润小，应重新考小，应重新考虑是否生产，虑是否生产，考虑生产周

66、期考虑生产周期的影响的影响A A销售收入顺序销售收入顺序利利润润顺顺序序F FE ED DC CB BJ JI IH HG G图图 收入利润顺序图收入利润顺序图第89页/共132页 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上，对处于对角线上方的产品，说明其利润比正常少，需要考虑是售价低了还是成本高了。 反之，对处于对角线下方的产品，利润比正常高，可能由于成本低所致，可以考虑增加销量，以增加销售收入。第90页/共132页91 波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BostonBoston）是是19701970年美国波士年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品的产品的销售增长率销售增长率和和相对市场占有率相对市场占有率将企业的产品将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。象限中的位置来采取相应的策略。B B 四象限法（波士顿矩阵法）第91页/共132页921.0销售量增长率相对市场占有率10%高低高低0象限： 双低， “瘦狗区”，果断放弃