现代管理心理学之领导心理与行为PPT课件

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1、狱官李离狱官李离 春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。一个人有多重要，通常与他所负责任多少成正比。一个人有多重要，通常与他所负责任多少成正比。如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是一个常识，也是一如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是一个常识

2、，也是一种人生态度。种人生态度。第1页/共74页领导行为：风格与环境2有效性领导：权力迷局3领导者魅力：角色与人格1 时间管理 第2页/共74页领导者什么样？领导者什么样？ 用单词或短语来描述你认为领导者应该具有的重要品质，完成下列句子。 领导者是： 1 2 3 4 5第3页/共74页传统的等级制传统的等级制 第4页/共74页 管理者作为团队的中心第5页/共74页 管理者逐渐地向团队成员授权管理者逐渐地向团队成员授权第6页/共74页 管理者是同事和合作者管理者是同事和合作者第7页/共74页 管理者支持整个群体管理者支持整个群体第8页/共74页案例三九集团案例三九集团1985年，一个中药方加50

3、0万资金，赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一切职务。从此三九集团进入整顿时期。传统领导角色的误区：1.领导是“绝对权力”2.领导是“一言堂”3.领导是“一支笔”4.领导是“一把抓”第9页/共74页谁谁动了领导的奶酪？动了领导的奶酪？ 变化：q权力在贬值q资源在过时q能力在短缺q 下属在变化：知识增多、能力增强、素质增高q 环境变化：市场经济，民

4、主法制， 科技发展,网络经济第10页/共74页管理与领导企业管理领导第11页/共74页管理是把事情做对，管理是把事情做对，管理是解决问题，管理是解决问题，管理管理= =管好管好+ +理顺，理顺，管理管理= =规范化，规范化，管理基于事实，管理基于事实，管理是提供方案，执行决策；管理是提供方案，执行决策；管理是推力和支持力；管理是推力和支持力；领导是做对的事情；领导是做对的事情；领导是不让问题产生，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽或消灭于萌芽；领导领导= =带领带领+ +指导（辅导）；指导（辅导）；领导领导= =创新；创新；领导基于价值观；领导基于价值观；领导是做决策，监督执行。领导是做决策，监

5、督执行。领导是拉力。领导是拉力。第12页/共74页国外研究的结论国外研究的结论第13页/共74页二十一世纪领导力的八大趋势二十一世纪领导力的八大趋势1、简约化简约化领导越简单越好，量少质高。2、自主化自主化被领导者的替代；工作程序化的替代；制度健全的替代。3、柔性化柔性化硬权力贬值，软权力在升值。4、隐性化隐性化文化影响人，制度影响人。5、平民化平民化很谦逊，务实，平易近人，有更高的使命感，无英雄气慨。6、人性化人性化以人为本，让老百姓提高生活质量。7、科学化科学化掌握领导规律，完善领导制度。8、艺术化艺术化因时、因人、因环境进行权变。第14页/共74页理论的发展理论的发展 特质理论领导者特质

6、领导者特质 -区分的个性特点 选择“正确”的人来承担领导职位 完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素 特质理论行为理论情境理论权变理论第15页/共74页领导者魅力领导者魅力领导：领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。（赫赛&布兰查德，1988）领导所包含的三方面内容领导行为（leadership）特殊的社会角色，即领导者（leader）领导的有效性f（领导者、被领导者、环境）第16页/共74页l 企业管理层次示意图决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发生产制造市场营销确定目标制定计

7、划拟定方法第17页/共74页领导者的角色领导者的角色 外交家：认识外界，协调关系，调动资源。 传教士：宣传企业文化、理念，解释组织目标。 调节人：统一意见，化解冲突。 观察家：了解环境与组织的变化，以组织相应对策。 教练：训练成员遵照组织目标和规则，提高其素质。有远见有远见 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励角色角色模型模型第18页/共74页建立和维护一个高效的团建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的队是一个困难而有意义的旅程旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目

8、标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况第19页/共74页团队领导者的角色 引导 辅导 支持 授权 磨合 动荡 形成正式第20页/共74页事务型领导事务型领导 通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进 变革型领导者 -他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益对下属产生超乎寻常的深远影响关注每一个下属的兴趣所在 改变了下属对问题的看法激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力 是站在事务型领导的肩膀上形成的 第21页/共74页魅力型领导魅力型领导

9、 自信 远见 对目标的坚定信念 不循规蹈矩 变革的代言人 对环境敏锐的洞察力第22页/共74页领导服人的三种方式之一：力服 之二：才服 从三国时期的曹操说起 世界首富微软总裁彼尔盖茨之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚第23页/共74页力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。第24页/共74页 第一层次：职位和权利。跟随你是因

10、他们必须这样做。 第二层次：资源和个人关系。你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。 第三层次：成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。 第四层次：星火相传。你在组织中培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 第五层次：品质。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想 。 第25页/共74页领导者的综合素质（1）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养（2）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范围、 较高的知识层次（3）能力素质：学习能力、创新能

11、力、综合能力学习能力： 观念 态度 方法 行动创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力第26页/共74页领导者的综合素质（4）心理素质： 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性）坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气第27页/共74页领导者的综合素质（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中

12、释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。第28页/共74页领导者的素质领导者的素质善于沟通善于沟通自信自信先见之明先见之明视野广阔视野广阔守诺守诺正直正直专心专心有合作精神有合作精神有勇气有勇气有想象力有想象力外在表现外在表现内在素质内在素质第29页/共74页（活力）个人精力充沛活力）个人精力充沛有行动的冲劲有行动的冲劲E E

13、（激励）调动和鼓励他人的能力激励）调动和鼓励他人的能力, , 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至E E（敏锐）竞争精神敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求对速度有与生俱来的追求 坚定的信念和大胆的支持坚定的信念和大胆的支持E E（执行）达到目标执行）达到目标 卓越领导者应具备的核心素质（4E品质）领导者魅力领导者魅力第30页/共74页领导班子素质结构（1）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35岁是道坎”与“年龄是个宝”（2）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识（3）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、

14、创新（4）气质结构：气质协调互补型第31页/共74页IBMIBM对领导能力的注对领导能力的注释释第一：对客户的洞察力。第二：要有突破性思维。第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。第四：就是团队的领导力。第五：就是要直言不讳。第六：就是团队要协作。第七：就是要有决断力和决策能力。第八：要发展组织的能力。第九：要培养你部门的人才。第十：你自己要有个人的投入。 第32页/共74页文化差异文化差异比比 较较 项项 目目 中中 国国 西西 方方 领领 导导 者者 强强 调调 权权 力力 与与 等等 级级 制制 度度 ； 尽尽 量量 避避 免免 对对 抗抗 和和 冲冲 突突 ， 高高 风风 险险 回回

15、避避 ； 高高 层层 控控 制制 下下 级级 ， 最最 终终 决决 策策 权权 集集 中中 于于 上上层层 领领 导导 经经 常常 使使 用用 目目 标标 管管 理理 、 图图 解解 比比 率率 指指 标标 ； 常常 采采 用用 面面 对对 面面 的的 对对 抗抗 ， 办办 事事 效效 率率 高高 追追 随随 者者 自自 主主 性性 小小 ； 容容 易易 服服 从从 ； 少少 参参 与与 管管 理理 ；“ 唯唯 上上 ” ； 屈屈 从从 型型 关关 系系 有有 更更 大大 的的 权权 力力 和和 自自 主主 性性 ； 主主 动动 参参 与与 管管 理理 ； 少少 愿愿 意意 服服 从从 别别

16、人人 意意 见见 领领 导导 职职 能能 强强调调 共共 同同 观观念念 与与 和和 谐谐， 尽尽 量量 避避免免 对对抗抗 ， 自自 上上 而而 下下 沟沟 通通 采采 用用 坚坚 定定 、 明明 确确 的的 方方 式式 直直 接接 管管 理理 ， 面面对对 面面 对对 抗抗 很很 普普 遍遍 ， 强强 调调 工工 作作 透透 明明 度度 ，双双 向向 沟沟 通通 文文 化化 基基 础础 治治 国国 平平 天天 下下 ， 强强 调调 和和 谐谐 ， 赚赚 钱钱 次次 要要 ； 重重 视视 领领 导导 素素 质质 ， 个个 人人 品品 德德 主主要要 讨讨 论论 组组织织 中中 的的 领领导导

17、 行行 为为 和和领领 导导过过 程程 ， 关关 心心 领领 导导 模模 型型 建建 构构 、 领领 导导 与与 环环境境 互互 动动 等等 第33页/共74页指导语：。对下面的个人价值观从1到12排序。最重要的价值观排为1，最不重要的排为12。1. 尊重他人的尊严尊重他人的尊严2. 确保他人可以从事自己感兴趣的工作确保他人可以从事自己感兴趣的工作3. 赢得他人的信任赢得他人的信任4. 赢得他人的尊重赢得他人的尊重5. 让别人对我的群体的良好表现留下深刻印象让别人对我的群体的良好表现留下深刻印象6. 对于他人的工作给予中肯的赞扬对于他人的工作给予中肯的赞扬7. 鼓励不断从团队成员和自己的身上学

18、习鼓励不断从团队成员和自己的身上学习8. 保证自己和他人履行承诺保证自己和他人履行承诺9. 帮助他人成长和发展帮助他人成长和发展10.鼓励他人提高生产力和质量鼓励他人提高生产力和质量11.建立一个值得信赖的人的声誉建立一个值得信赖的人的声誉12.其他其他第34页/共74页俄亥俄州立大学的研究 -l定规维度 -领导者界定和构造自己与下属角色的程度 l关怀维度 -尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度 l行为理论找到了决定领导力的关键行为因素艾奥瓦大学的研究 -科特勒温 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决策 放任型风格 -给群体充分

19、自由作出决策和完成工作 民主型风格中的员工的满意最高密歇根大学的研究 -l员工导向 l生产导向 -第35页/共74页低结构高关心高结构高关心低结构低关心高结构低关心定规结构关心人高低高l定规结构：通过各种行为来组织和界定群体中的关系，如分派具体任务、明确需要遵循的程序、安排工作以及明确对于团队成员的要求。l关心人：领导者能够在多大程度上提供情绪上的支持、温暖、友情和信任。第36页/共74页不同取向的领导行为不同取向的领导行为任务相关（定规结构）情境适应性；确定方向；高绩效标准；勇于冒险与偏好行动；手把手地指导和反馈；绩效稳定性；提出尖锐问题的能力；l关系取向（关心人）联合和动员他人；创建一致性

20、启发灵感和透明度；满足高层次需求；给予情绪支持和鼓励；提升规则和价值；第37页/共74页38管理管理坐标坐标Low 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HighHigh 9 8 7 6 5 4 3 2 1Low关心人1,1贫乏的管理乡村俱乐部管理5,5中庸管理9,9团队管理9,1权威管理关心生产1, 9第38页/共74页 费德勒权变理论 团队绩效取决于领导者与情境因素间是否搭配。 影响领导效能包括三个因素：一是领导者与下属的关系；二是工作结构，包括工作程序化、规范化的程度；三是职权，指领导者在认识方面的影响力，即权力大小。第39页/共74页费德勒模型费德勒模型类型领导者成员关系任务结构岗位权力

21、I II III IV V VI VII VIII 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低强 弱 强 弱 强 弱 强 弱有利的不利的中等的好差绩效关系取向任务取向 Prentice Hall, 2002第40页/共74页 成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维度任务行为任务行为关系行为关系行为第41页/共74页第42页/共74页对对领导行为的一般理解领导行为的一般理解 管理行为/角色 人际交往角色 信息角色决策角

22、色 领导者的个性特征 成就的需要 权利的需要 认知能力 人际交往技能 自信 符合道德规范 期望的目标 组织绩效 收益率 达到目标 工作满意感 学习型组织 情景变量 个体水平 领导者的职位权利 下属的动机 下属角色的明晰度 下属的能力 组织水平 资源充分 任务/技术 组织结构 外部环境 第43页/共74页决策动员指挥组织控制用人驾驭人领导环境被领导者领导者决策过程反馈过程第44页/共74页有效的领导有效的领导第45页/共74页 SWOT分析方法优势、强项 (Strengths)劣势、弱点 (Weaknesses)机遇、机会 (Opportunities)挑战、威胁 (Threats)Streng

23、thsWeaknessesOpportunitiesThreats优势劣势机遇挑战第46页/共74页（1）激励原则：通过物质激励和精神激励。（2）目标导向原则：企业发展战略。（3）分层原则：各层次领导在自己的职责范围内行使职权。（4）适度原则：把握和处理好质与量的关系。（5）权变原则：锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。第47页/共74页（6）宽严相宜原则：宽严公道；赏罚慎重；宽严相济（7）弹性原则：体现为动态管理、留有余地。（8）系统原则：大局观、系统化思考（9）反馈原则：及时跟踪、调节。第48页/共74页权力：来源与类权力：来源与类型型结构性权力知识性权力：具有打成组织目标关键知识的个体、团

24、队或部门拥有权力。资源性权力：能够提供必不可少的或难以得到的资源的个体、团队或者部门将在组织中获得权力。决策性权力：个体、团队或部门都因它们能够影响决策过程的程度而获得相应权力。网络性权力：与组织中的其他个体和部门有着联系的管理部门将比那些没有这种联系的更有权力。有效领导有效领导第49页/共74页人际间来源的权力法定性权力：组织内各等级领导职位所具有的正式权力，其核心是指挥和命令、决定和否定。强制性权力：对下属在肉体、精神或物质上进行威强制性权力：对下属在肉体、精神或物质上进行威胁、强迫其服从的权力。胁、强迫其服从的权力。奖励性权力：决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供好处对他人施

25、加影响的权力。专家性权力：是由于具有某种专门知识、技能而获专家性权力：是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。得的权力。感召性权力：是因领导的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。有效权力有效权力第50页/共74页权力权力的演变的演变: :从控制到授权从控制到授权NoneHigh授权.权力分享管理者与下属共同决策权力分配独裁 管理者/领导做决策控制协商参与授权授权的程度第51页/共74页权力：获取原则权力：获取原则以德为先：德为治人之本。以人为本：充分认识和发挥人的作用。以能为基：领导者自身的能力深谙本土文化有效领导有效领导第52页/共74页权力：获取直接策略权力：获取直接策略与有权力的人接

26、触控制关键的信息保持信息灵通控制沟通渠道引入外部专家迅速表现运用互惠定律有效领导有效领导第53页/共74页表现出你的忠诚营造你的形象让满意的客户与你的老板接触谦恭、快乐、积极的态度寻求建议多写感谢信聪明地恭维别人有效领导有效领导第54页/共74页在公开场合批评老板绕过老板拒绝来自最高层的要求幼稚（表现得不够老练）有效领导有效领导第55页/共74页权力：运用策略权力：运用策略 通过示范来领导 理性说服：利用逻辑辩论和事实论据 展示个人吸引力 咨询他人 鼓励性的要求：以价值、理想或抱负来激发热情 协商：在规划策略、活动或变革时广泛参与 迎合：在提出要求之前先努力创造一个有利的气氛 交换：提出互相帮

27、助、利益或承诺以后报答 个人要求：利用忠诚或友谊 联盟：为了某种创造性或活动而谋求他人的支持或帮助 合法化：试图通过权力证明其与政策、实践或传统的一致来确立一想请求的合法性 压力：利用要求、威胁或持续的催促有效领导有效领导第56页/共74页权力：策略选择的影响因素权力：策略选择的影响因素 领导者的相对权力 领导者试图影响他人的目的 领导者对于追随者服从于他的程度的期望 组织文化 有效领导有效领导第57页/共74页授权授权是向下属提出有效开展工作所必须的权限和行动空间，让他们立足实际，对自己的工作做出决策、判断、自主地采取一些必要的行动，自主地运用必须的人力、物力和财力去有效地开展工作。劳心劳力

28、不如授权授力第58页/共74页 以前，你只需要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。以前，你只需要做自己的工作；现在，你要学会做别人的工作。杰克杰克韦尔奇韦尔奇领导者的职责在于用人领导者的职责在于用人用人就是影响人用人就是影响人影响人就是调动积极性影响人就是调动积极性蒙哥马利模式：蒙哥马利模式：1 1、智慧又勤快、智慧又勤快2 2、智慧不勤快、智慧不勤快3 3、勤快不智慧、勤快不智慧4 4、不智慧不勤快、不智慧不勤快第59页/共74页v“ 大才小用 ” Re : 倾听他们的建议, 更多地授权他们 v “ 被任务吓倒 “Re :- 提供培训; -让他们和”大才小用“的人一起工作； - 岗位调

29、动； - 开除v “ 天才 ” 过度胜任, 失望Re : 让他们成为领导者, 增加更多的职责 v “ 沉默者 ” 有能力工作, 缺乏与他人共享/不够投入Re : 把他们编入自信度高和期望高的团队小组中因人而异：领导者发挥人之所长有效领导有效领导第60页/共74页 明确告诉下属应做的事 因事设人，视能授权 授权要留责 分权而不放任 授权要适度 建立激励制度第61页/共74页 刚性授权即对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。 柔性授权柔性授权即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也

30、不甚清楚、被授权人又精明强干的任务上。l惰性授权:即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。l模糊授权模糊授权: :它与柔性授权有些相似，只是给予被授的权力限度和权力容量比较模糊。第62页/共74页建立信任建立信任 工作透明化讲真话保护隐私始终如一兑现承诺信任分享情感展现实力公正第63页/共74页为别人工作 “ 我为人人”你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作也在所不辞公开，透明政务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做，怎样赢得别人的信任第64页/共74页做一个团队成员在言

31、行上要支持团队，捍卫团队和团队成员的利益，这表面你忠实于你的团队 展现你的才华通过展示你的技术能力和职业水平来赢的他人的尊重，尤其是要表现出你的沟通技能、解决冲突和其他的人际关系技能怎样赢得别人的信任第65页/共74页公正在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公平支持要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建议、辅导和支持怎样赢得别人的信任第66页/共74页谈出你的感想让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加

32、对你的尊重和信任尊重别人仔细聆听别人的意见，特别是不同的意见你对团队成员表达尊重的方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种融洽友好的关系;可以鼓励对方向我们提供更多的信息;提供机会来澄清或说明误解怎样赢得别人的信任第67页/共74页有效统筹时间有效统筹时间 做时间的主人 关注重要事务 提高会议效率 学会拒绝艺术 正确把握时机 营造良好氛围 第68页/共74页 时间 可控 不可控可支配时间 被动时间有效统筹时间有效统筹时间 响应时间），是指管理者自己不可控的时间，即用于处理各种意外事件的时间或管理者用于响应他人提出的各种请求和要求的时间。自由时间），指管理者可以自行支配的时间；一般认为，中层或基层

33、管理者的可支配时间只占其工作时间的25左右第69页/共74页常见浪费时间的主要原因 客观因素 主观因素计划外的来访或来电工作松懈、拖拉过多的社交活动做事目标不明确会议过多缺乏优先顺序，抓不住重点信息不足、不畅过于注重细节沟通不良、反复澄清授权不足，事必躬亲协调者能力不足不善于拒绝非本职工作突发事件无计划地随时接待来访上级布置做与本职无关之事处理问题犹豫不决，缺乏果断政策、程序、要求不清文件、物品管理无序文书工作繁杂、手续过多缺乏决策能力简单问题复杂化第70页/共74页 美国企业管理顾问莱金 将不同目标下的内容分为三个等级：A重要工作，必须完成的工作B较重要工作，很想完成的工作C较不重要工作，可

34、以暂时搁置工作事件对目标实现有影响吗？延迟一下影响后果吗？必须亲自处理吗A级B级C级是否是有否否第71页/共74页 每天工作开始：列出工作清单 将工作分类，常规性工作则按程序处理 确定工作的ABC级别顺序 按ABC级别顺序设定时间分配方案 记录完成每一事件实际消耗时间，填入分类表 每天循环进行自我训练，并不断总结评价第72页/共74页ABC工作分类时间使用统计卡工作分类时间使用统计卡分类比例特征管理要点时间分配A占工作总量2030，每日13件(1)最重要(2) 最迫切(3) 后果影响大重点管理(1)必须做好(2) 现在必须做好(3) 亲自去做好占工作时间的6080B占工作总量3040，每日5件内(1重要(2)一般迫切 (3) 后果影响不大一般管理，最好自己去做，可授权别人去做好4020C占工作总量4050(1)无关紧要(2) 不迫切(3) 影响小或无后果不必管理第73页/共74页感谢您的观看！第74页/共74页