项目管理系统47个过程输入工具输出

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1、PMP考试套路知识领域项目管理过程套路1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都岀现一定是矩阵型4.项目整合管理4.1制定项目章程启动过程组1. 新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件一一项 目章程(首选)2. 项目章程的输入：工作说明书 (SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产3. 产品X围描述、早期阶段、表示性描述工作说明书(SOW)4. 商业论证有问题找发起人5. 里程碑清单包含主要交付成果6. 是否值得投资、可行性研究分析一一商业论证或本钱效益分析7. 章程制定完成，下一步找发起人批准4.2制定项目管理计划规划过程组1. X围、进

2、度、本钱三大基准一一实体计划，告诉我们要做什么2. 项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划一一综合计划3. 其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做4. 一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新5. 项目管理计划和三大基准计划的更新一一必须在变更批准后6. 人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划一一与人有关的三个计划可以随时更新7. 不知道怎么变更一一找变更管理计划8. Kick-off Meeting 启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段9. 团队成员不了解自己的职责和角色一一RAM矩阵之外可以选开工会10. 下一步工作、应该参考什么文件一一

3、找程序型计划11. 计划制定完成，下一步找发起人批准4.3指导与管理项目工作执行过程组4.4监控项目工作监控过程组1. 更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准一一更新2. 更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测一一预防措施3. 更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、本钱落后、针对过程一一纠正措施4. 更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量缺陷一一缺陷补救5. 签发变更请求一一书面提交变更请求4.5实施整体变更控制监控过程组1. 提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日志、通知相关干系人、更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确认变更2. 谁能提变更一

4、一所有人3. 新的要求、镀金、质量不符合要求(X围变更卜验收不通过、漏项一一实施整体变更4. 成员提岀、内部变更一一先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝5. 增值活动一一过程改良6. 非增值活动一一过程分析7. 拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划一一五个不能选的变更项8. 需求遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划、提岀新要求一般都是X围变更9. 指导变更的管理计划：项目管理计划X围管理计划 变更管理计划 配置管理计划10. X围变更首先应看程序型计划，如上条11. 项目即将完成或已完成，客户提岀新需求一一首选建议客户另立项目，其次走变更12. 项目完成、发现错误、

5、缺陷、问题一一先走变更流程再分析，无条件修复、解决13. 产品不符合要求，缺陷一一实施整体变更控制4.6完毕项目或阶段收尾过程组1. 资金中断一一收尾项目2. 异常终止项目一一首先调查提前终止原因，再收尾3. 确保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放一一收尾工作4. 先完毕采购再收尾5. 根据项目管理计划确认项目是否完成6. 组织过程资产包括模板客观、数据库客观、经验教训主观选择有关7. 项目完成一一首选更新组织过程资产，其次更新经验教训8. 改良未来、供未来项目使用一一经验教训9. 公司有过类似项目一一组织过程资产10. 项目完成是指项目计划的所有活动都已完成，可交付成

6、果完成，不包括收尾工作11. 客户单方面认为有缺陷，要先根据 X围说明书、质量测量指标确认下12. 先庆功宴再更新组织过程资产5.项目X围管理5.1规划X围管理规划过程组1. 需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整滚动式规划、渐进明细2. 需要更详细的信息时一一分解3. 多阶段一一需求管理计划（明确各阶段之间的关系5.2收集需求规划过程组1. 跨职能、协调差异一一引导式研讨会2. 匿名、意见不一致、防止偏见一一德尔菲3. 集思广益、收集大量创意头脑风暴4. 创意排序、投票排序一一名义小组5. 大量创意分类、共同属性亲和图6. 主题专家焦点小组7. 需求明确但不符合要求一一需求跟踪矩阵过程

7、岀问题了8. 可交付成果不满足要求 需求文件先明确需求5.3定义X围规划过程组1. 定义X围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成2. X围说明书六要素：产品X围描述、可交付成果、验收标准、制约因素、假设条件、除外责任3. 可交付成果详细描述、X围边界、除外责任一一项目 X围说明书5.4创建WBS规划过程组1. 分解、滚动式规划2. 最底层是工作包，工作包面向可交付成果3. WBS的输入一一需求文件5.5确认X围监控过程组1. 验收可交付成果、收尾前应该做什么一一确认X围或核实X围2. 可交付成果是否符合验收标准、巡检一一检查5.6控制X围监控过程组偏差分析6.项目时间管理6.

8、1规划进度管理规划过程组6.2定义活动规划过程组1.分解、滚动式规划6.3排列活动顺序规划过程组1. 排列活动顺序一一紧前关系绘图法2. 依赖另外一个人外部依赖3. 活动之间的依赖关系网络图6.4估算活动资源规划过程组1.无法以合理可行度估算、 WBS已完成一一自下而上估算6.5估算活动持续时间规划过程组1. 历史数据一一类比估算2. 历史数据+统计关系、更准确一一参数估算3. 估算的不确定和风险一一三点估算三角分布、正态分布制定进度计划规划过程组1. 进度灵活性、总时差为零或负关键路径2. 总时差=本活动最晚开始时一本活动最早开始或本活动最晚完成一本活动最早完成3. 不考虑资源限制一一关键路

9、径法，反之不选4. 概率分布、可能的工期分布一一蒙特卡洛分析5. 如果怎样就怎样一一假设情景分析6. 时间不够了一一进度压缩、赶工首选、快速跟进，不改变X围7. 资源不够了一一资源平衡、关键链法8. 缓冲、资源存在风险和不确定关键链法9. 已确定资源不足、不考虑进度、成员过渡分配一一资源平衡10. 进度落后、本钱充足、在 关键路径上最小代价一一赶工加班、增加资源首选11. 进度落后，本钱不足一一，快速跟进12. 不能选减少X围的情况：进度落后了、资源不够了、团队士气低落了等13. 可以选减少X围的情况：预算不够了、面临巨大风险6.7控制进度监控过程组偏差分析7.项目本钱管理7.1规划本钱管理规

10、划过程组7.2估算本钱规划过程组1. 不使用历史信息、准确估算、没有合理可信度、WBS已完成一一自下而上估算2. 使用不具体的历史信息、主题专家、某人很有经验、做过的项目经理一一专家判断3. 使用1个历史信息、类似的项目早期、详细信息不足一一类比估算4. 使用数据库、统计方法、模型一一参数估算5. 最悲观、最乐观、最可能、不确定性、风险三点估算7.3制定预算规划过程组7.4控制本钱监控过程组1. 本钱落后偏差分析2. 项目绩效测量方法、X围进度本钱偏差的程度一一挣值管理EVM3.SV=EV - PV 0 或SPI=EV/PV 1 进度提前，反之进度落后4.CV=EV - AC 0 或CPI=E

11、V/AC 1本钱节约，反之本钱超支5.SPI 1、信息不全无法判断一一考虑关键路径上的总时差6. ETC = BAC - EV 或(BAC - EV)/CPI 完工尚需估算7. EAC = BAC - CV 或 BAC/CPI 完工估算8.项目质量管理8.1规划质量管理规划过程组1. 七种质量工具2. 值不值得做一一本钱效益分析3. 哪些因素有影响一一实验设计4. 运行偏差、测试方法、测量方法一一质量测试指标在质量管理计划中5. 与竞争对手产品比拟一一标杆对照8.2实施质量保证(QA)执行过程组1. 针对过程的控制、确保、防止、防止一一实施质量保证质量审计、过程改良2. 最优实践、经验教训的积

12、累、批量可交付成果问题、错误重复岀现一一质量审计3. 如何过程改良、找根本原因一一鱼骨图4. 客户担心、不放心首选质量保证，其次质量管理计划5. 质量变更都属于X围变更6. 版本问题一一配置管理、配置库8.3控制质量（QC）监控过程组1. 七种质量工具2. 发现可交付成果缺陷、发现缺陷一一控制质量3. 产品、可交付成果是否符合标准、部件缺陷一一检查6由客户发现、外部验收发现非一致性本钱的-外部失败本钱7废品、返工非一致性本钱的-内部失败本钱8破坏性测试、测试一致性本钱的-评价本钱9培训一致性本钱的-预防本钱10. 根本原因、可能原因一一因果图、石川图、鱼骨图11. 排序、主要原因、优先解决哪个

13、、确定缺陷类型一一帕累托图12. 识别何时、什么地方会出现质量问题一一流程图13. 收集质量问题一一检查表、核查表14. 过程是否稳定、改良是否有效、检测产品是否超岀规格线、监测批次质量一一控制图15. 个点超岀控制线，或连续七个点在均值一侧失控16. 失控需要使用鱼骨图找根本原因，然后才能过程改良17. 控制线位置一一正负3个西格玛18. 分析两者之间关系一一散点图19. 对质量担心、没信心一一质量管理计划9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理规划过程组1. 角色职责一一责任分配矩阵 （RAM）或RACI2. 人员什么时候可以给下个项目使用一一人员遣散计划或人员配备计划3. 人员技能、培

14、训、奖励一一人员配备计划4. 人员角色职责一一人力资源计划5. 人员入离职一一人员配备管理计划，其次人力资源管理计划9.2组建项目团队执行过程组1. 项目没开始就有人了 一一预分派2. 组件项目团队的输出、人什么时候可用，可用多久一一资源日历，受人员离职影响3. 项目单位时间内所需要的人员数量一一资源直方图，不受人员离职影响，受进度变化9.3建设项目团队执行过程组1. 项目刚开始、大家刚认识一一形成阶段2. 成员间意见不一致、争吵、争论一一震荡阶段3. 建立根本规如此、开始互相合作、开始信任一一规X阶段4. 互相信任、互相依靠、精诚合作、组织有序成熟阶段5. 完毕一一解散阶段9.4管理项目团队

15、执行过程组1. 让别人处理、未来处理、不搭理一一回避、撤退2. 只强调一致性而非差异一一缓解、包容3. 一定程度上的满意妥协、调解4. 解决紧急问题一一强迫、命令5. 防止不好的、没按照约定、会议上冲突、不一致、可承受行为一一制定规如此底线6. 促进好的、为了大家团结合作、互相低评一一团队建设7. 长期、最好的、正面的、全部方案都考虑分析、公开对话、面对面一一合作、解决8. 职能经理不提供资源一一先使用影响力，不行再找发起人9. 成员不配合一一单独沟通、开会了解原因，不行再找职能经理10. 团队成员请假、辞职一一首先更新人力资源管理计划11. 重要的资源辞职、请假、严重影响时一一视为风险，记录

16、、分析影响或直接应对12. 员工提岀在家办公一一先分析影响，再做决定13. 两个团队直接的矛盾、冲突一一直接找两个团队领导面对面解决问题14. 团队成员能力不足一一提供培训、找老员工指导、调整岗位、改变计划15. 内部资源人员不足一一招募、聘请外部资源16. 团队绩效差因果图找根本原因10.项目沟通管理10.1规划沟通管理规划过程组1. 沟通渠道计算一一N(N-1)/2，主意是否包含项目经理本身2. 共识、同意、批准、反应、关键干系人一一交互式沟通3. 电子、信件、发送、特定接收方推式沟通4. 大量信息、受众多、随时查看一一拉式沟通5. 更新项目状态属于信息问题、沟通问题一一沟通管理计划10.

17、2管理沟通执行过程组1. 对沟通不满意一一审查并更新沟通管理计划2. 虚拟团队问题一一审查沟通管理计划3. 绩效报告包括项目的过去、现在、未来信息4. 建立起会议模板一一建立起会议规如此5. 信息问题、通知问题一一沟通管理计划10.3控制沟通监控过程组11.项目风险管理11.1规划风险管理规划过程组11.2识别风险规划过程组1. 新风险、任何风险发生变化一一首选更新风险登记册首选2. 新风险的查阅一一风险管理计划3. 识别风险的工具：文档审查、头脑风暴、德尔菲、核对单分析、假设分析、专家判断、SWOT分析4. 风险识别了：识别、定性、定量、规划应对、监控5. 风险发生了：采取应急措施或权变措施

18、、提交变更申请先应对再提申请6. 背靠背不开会、匿名、重复屡次、达成一致一一德尔菲11.3实施定性风险分析规划过程组1. 风险概率和影响评估、概率影响矩阵、优先排序一一定性分析2. 定性分析后要更新风险登记册3. 多个风险、资源有限一一定性风险分析先排序实施定量风险分析规划过程组1. 最大影响一一敏感性分析、龙卷风图2. 不确定的多项选择方案、可能或不可能发生的平均值一一预期货币价值分析EMV3净路径值=收益-本钱规划风险应对规划过程组1. 改变计划、完全消除、取得专有技能、终止项目、延长工期一一回避2. 买保险、采购、外包一一转移3. 更多测试、建立原型、冗余部件（备份）、更稳定的供给商、缓

19、解一一减轻4. 最厉害的专家、最新的技术、最有能力的资源开拓5. 找第三方介入、联盟、聘请、合作一一分享6. 增强一一提高7. 不管风险，继续执行一一承受8. 承受风险一一预留应急储藏9. 风险发生一一更新风险登记册、使用应急计划10. 风险应对效果不佳一一弹回计划备用计划11. 没有应对完一一剩余风险12. 应对后的新风险次生风险13. 风险具体应对策略一一找风险登记册14. 实施风险应对措施后，下一步工作、应该参考什么一一风险管理计划11.6控制风险监控过程组1. 先分析风险发生、未发生、识别、未识别2. 如何识别新风险、删除过时风险一一风险再评估3. 储藏是否够用、应急储藏是否够用一一储

20、藏分析或偏差与趋势分析4. 储藏分析包含应急储藏分析 +管理储藏分析5. 风险应对是否有效、风险管理过程是否有效一一风险审计6. 风险、应急计划、弹回计划、备用计划应急储藏7. 未知风险、权变措施一一管理储藏8. 风险比拟客观，偏重于天灾，有不可抗拒性9. 问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关10. 重复犯同样的错误一一问题日志，人的失职问题12.项目采购管理采购管理规划过程组1. X围清楚、风险最小、甲方最喜欢、减少风险一一固定总价合同2. 合同周期很长、不受外界因素影响一一总价加经济价风格整合同3. X围无法准确定义、利润一一本钱补偿合同4. 没有X围或无法快速定义X围、人工费率、材料

21、费率一一工料合同5. 决定或考虑采购的下一步一一进入规划采购过程，然后自制外购分析12.2实施采购执行过程组1. 公平、一致、一视某某、让潜在卖方充分了解需求投标人大会2. 卖方有疑问，买方解答并告知所有潜在卖方，而且更新采购文件3. 复杂采购 建议书评价技术4. 标点对照、供给商报价差异大、怀疑潜在卖方报价独立估算12.3控制采购监控过程组1. 合同有变更、供给商价格浮动较大一一合同变更控制系统2. 防止卖方低绩效、卖方履约情况、防止卖方有问题采购绩效审查3. 卖方的可交付成果符合度、过程符合度一一检查和审计4. 买卖双方对变更补偿有争议一一索赔管理首选谈判、其次ADR、最后诉讼5. 对合同

22、条款存在争议一一采购谈判6. 双方有争议、质量不满意、采购变更一一先查看合同或在PMIS（或记录系统）里找合同12.4完毕采购收尾过程组1. 采购过程的经验教训、采购过程的有效性、采购得失采购审计2. 全部未决事项一一采购谈判首选谈判、其次ADR、最后诉讼3. 合同完成的下一步完毕采购4. 所有合同类文档要保存、应对将来可能的争议一一记录管理系统PMIS 一局部13.项目干系人管理13.1识别干系人启动过程组1. 全部是识别、重点管理、尽早参与2. 权力利益方格（干系人分析）：权力大利益大重点管理；权力大利益小令其满意；权力小利益大随时告知；权力小利益小保持监控3. 出现新的干系人、任何干系人

23、发生变化、组织结构调整一一更新干系人登记册首选4. 不了解干系人的利益和期望、干系人的目标不一致一一干系人分析5. 了解干系人的需求、期望、影响一一干系人分析、干系人登记册13.2规划干系人管理规划过程组1.干系人参与矩阵、干系人评估一一规划干系人管理13.3管理干系人参与执行过程组1. 干系人对结果不满意、干系人阻碍项目一一管理干系人参与、查看干系人管理计划、让干系人尽早参与、识别和记录干系人2. 根据干系人管理计划来管理干系人参与3. 遇到干系人抱怨、干系人不配合一一首先是干系人问题、再沟通问题、再风险问题4. 沟通方法、人际关系技能、管理技能一一管理干系人参与工具5. 预防干系人冲突的的方法一一尽早识别干系人，并让干系人尽早参与6. 干系人意见不一致或冲突一一引导式研讨会、与干系人开会统一意见、会面了解原因13.4控制干系人参与监控过程组1. 批准章程、批准项目计划一一请求、说服发起人2. 上任项目经理谎报绩效一一汇报发起人3. 预算不够、公司被收购、面临终止、大量资源被调离、反复努力未果一一汇报发起人