战略决策管理 第二节： 领导能力的挑战

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1、战略决策管理 第二节： 领导能力的挑战第一篇：领导力能力的挑战之一“权力的两面性”-影响领导者行为的三大心理因素第二篇：领导力能力的挑战之二“管理者的个性与成功秘诀”-五大神经质组织类型与成为有效领导者的七大因素1领导力能力的挑战之一“权力的两面性”-影响领导者行为的三大心理因素为什么要研究领导能力？为什么大家都对这个题目感兴趣？为什么说它很重要？这些问题的答案并不难找到，对环境的关注、贫穷和饥饿的加剧、能源危机、种族和宗教冲突、战争的威胁，所有的这些都只是我们日常生活新闻的一部分，很多情况下我们都会感到在这些领域里有效的领导要比官僚式的管理更能发挥显著的作用。领导能力在商界的重要性，也是随处

2、可见，全球竞争的加剧和环境的迅速变化提高了人们对于高层管理者的期望，也为他们的领导能力带来很大的压力。实际上，一提到领导能力，我们就会想到很多问题，如何鉴别领导者？领导能力的误区是什么？领导者究竟以什么方式影响他的组织？领导能力的类型和企业文化、战略和结构之间有无关系？什么因素会导致高层的不稳定？有没有一些因素可以区分有效的和无效的领导？领导是天生的，还是可以后天培养的？是否存在全球化的领导者？伟大的领导者，在我们一接触他们时，我们就能感觉到。比如说 富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝，33岁死于巴比伦，在其短暂的一生里，亚历山大建立了一个从亚得里亚海到印度的大帝国，亚历山大被公认为古代最伟

3、大的领袖，他就可能是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了发它的人民的无比忠诚。他的希腊同胞阿里安说：亚历山大向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激，更预想不到的是一种慰藉感，人们一见到他再骑在马上时就热泪盈眶，在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。现在把对领导的这种反应与一个关于领导的更现代的描述做一番比较：他是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常，荒谬可笑而又庄严高尚，在没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵，华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅

4、膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误，然而他又有着有伟大人格魅力，钢铁般的意志和超群的智力，毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵，这是威廉曼彻斯特所著道格拉斯麦克阿瑟将军传的开场语。我们发现，自己会与那些谙熟影响游戏的人们面对面，这个领导者似乎高于生活，要对他置之不理，几乎做不到，熟悉他的人或尊敬他、或讨厌他，不管我们对于麦克阿瑟的行为方式如爱出风头、傲慢与自相矛盾有多么不满，我们也不能否认他的领导能力，正像他的一位军官所说：不论何时何地，我都将无条件地追随他。历史学家和传记学家的描述反应了真实的领导者，这些领导者深深地影响着我们，这些描述有助于我们了解这些人，有助于我们

5、了解他们之所以伟大的品格。遗憾的是，在许多优秀传记里记载的领导能力的深度和具体程度正是我们学术研究中所缺的，与对亚历山大和麦克阿瑟的描述相比，他们抽象贫乏的思想，成了巨大的反差。研究的范围越来越广，而成果缺越来越少，甚至一组研究人员，面对大量的材料却不知该研究什么？有人说，阅读关于现在领导能力的文献有些像浏览电话簿，不过，在这个关于研究领导能力的泥沼中，我们还是能够做出一些粗略的区分的。比如说，我们有可能在伟人理论和环境理论之间做出区分。伟人理论：看重领导对坏境的影响，领导这时变成了某种拨动琴弦的巫师；环境理论：将领导视为不能控制外力的木偶，他变成了某种公共汽车的司机，他如果不能带乘客们去他们

6、要去的地方，乘客们就会离他而去，按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动；对于两种理论的正误争论，是否能有定论，表示怀疑，这有些像自然品和营养品的争论，最后无果而终，很显然，领导们即受环境影响，又影响坏境，领导既是一个演员，也是一个剧作家，在某些关键时刻，领导们行动与否，确实会产生重大影响，这时候我们经常会听到超凡魅力领导和变革领导这样的词，著名社会学家马克思韦伯认为这是超人的能力，并对超凡魅力做了如下描述：超凡魅力是一种个人的能力，这种能力使具有它的人被视为是超乎寻常的，就像被赋予了超自然，超人类或其它不寻常的力量或品质。因此领导能力可以被看作是某种互相作用的过程，它可以被

7、定义为一种社会性的影响行为。某个团体里的一个成员利用他的某种特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿意去做的事情。因此领导能力可以被看作是一个过程和一个财产，很自然的在从过程财产角度定义领导能力时，不要忘了环境的因素。我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境，一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用过程，其间领导者和下属，互相交换各自的意见，同时环境也就发生了相应的变化。为什么有些人做到高层之后就会出现问题？经理们获得权力之后会受到什么心理力量的影响？为什么一个聪明、受欢迎、判断能力强的人在得到了领导职位后会突然做出奇怪的事？例子1

8、：皮埃尔是公司的CEO，对于以往自己处理，每周经理委员会会议的方式他感到很满意，自从他解雇了副总裁后，情况变得更好了。以前在自己身边总有一个要与自己竞争的人真实麻烦，现在每个人都知道该做什么了，唯一让他头疼是两个董事局的成员，他们最近提出了关于过度扩张的危险和财务亏损的可能性问题，不过他可以及时地处理这两件事儿，尽管他一向性格内向，他总是是被认为有些冷淡，但他的行为已经使人们很难在办公室里和他进行交流了。看上去，他对自己的名字出现在报纸上更感兴趣，而不是和大家讨论做出决策的理由。一些已经和皮埃尔共事多年的老部下觉得，他自从当了CEO以后就变了，再也没有了真正的对话，如果一个下属知道他喜欢什么，

9、下属就只会讲他感兴趣的话题让他高兴。这里的问题是领导脱离现实，离开了他的下属，使自己听不进反对意见，而只能容纳一些阿谀之词。例子2：拉尔森觉得自己越来越跟不上工作了，自当年她接管整个化妆品公司后，她已经记不得工作了多长时间了，比起她刚接任那些年，这是个多么鲜明的对比。她的身体，特别是她的胃病使她现在情绪低落，出差和客户会面现在都成了家常便饭了。最近她的一个朋友暗示，她已经成了一个喜欢对那些不听话的人发脾气的老太太，对此她又该作何评价呢？如果她能客观地评价自己，她就不得不承认她的脾气是越来越坏了，她最后一次笑已不知是什么时候了。拉尔森知道她该对那些优秀管理人员的流失负责，这种流失已经影响到了公司

10、的运作，她已经意识到自己总是在努力维持以前的做法，而不是吸纳新建议。这两位领导者都怎么样了？他们为什么都不能容忍不同意见？是什么原因使他们产生了与周围的人和工作脱离的感觉？什么原因使他们变得易怒而丧失了幽默感？还有他们的思想状况会如何影响他们的组织机构？在这两种情况下，某些心理因素包括他们自己的和下属的都会发生作用，产生大量的问题，其原因在于：“不论是有意还是无意，员工们总希望他们的领导是不犯错误的，甚至具有某种程度的“魔力”，在一个组织机构里，高层领导的连任，会产生孤立，将领导和其他人分隔开来，使领导孤军作战。”有些人发现他们难以应对年龄的增长，结果就会越来越古怪，领导者由于对曾经的成功感到

11、内疚而困惑不前，又害怕他们的成功不能持续，会无意识地造成自己的失败。并不是说每位商界领导者，都要以一种病态的行为达到组织的最高层，那些崩溃的人和那些没有崩溃的人的区别，在于后者能够经常接触到现实，并且正确认识心理因素，很多领导都善于处理由领导职位带来的压力。确实，有一些很平常的人，获得权力后，成为了伟大的领导者，但是有些领导者就是不会管理，他们受到的后拉力越来越大，既然我们都难免心理因素的影响，就来谈谈精神动力学问题。进一步研究领导者们行为变化的原因：我们会发现一个主要的问题是工作产生的权力影响了他或她的思维，不过必须要知道的是任何一位高层管理者都应承认权力是日常生活中不可或缺的一部分。事实上

12、，它就像组织机体里的血液，否认它在日常生活中的重要性是没有意义的，再者，我们必须记住权力本身不一定就是恶魔，恶魔是它的黑暗面，是权力的滥用这会使人痴迷产生负面影响。要成为一名高层管理者，一个人就不可避免地要对权力有健康的兴趣，这并没有什么错，也不需要道歉，毕竟权力是改变他人所必需的只有影响他人才能建立对企业的共同看法，所以说，权力有助于变化，权力是事情变化的催化剂，它可以使得超出自己和他人预想的绩效。但是对于有些人来说，权力具有不同的特质，好像变成了一剂药，怪不得有些高层管理者发现，很难从它的重压下解脱出来，当他们的工作效率减退时，他们想不计成本的保住权力，不让它流失，另一些人会变得情绪低落，

13、还有一些人也可能沿着光滑的路面滑向滥用权力的境地。对于一些高层管理者来说，职位带来的权力会影响他们的思维状态，有些人最终可能被权力所毁。相反地，很多经理们认识到了领导地位赋予他们的内容，也知道如何处理随之而来的压力，他们还会在适当的时候，体面下放权力，因而留下了美名。除了完成组织目标的催化剂外，领导者还可以成为其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身，通过把主观想象化为客观现实，追随者们用不可思议的力量影响着他们的领导者，尽管领导者们试图抗拒，但是这种现象仍会发生。追随者们有意或无意地对领导者的理解或回应并非依据客观现实，而是承袭传统观念，觉得领导就好像是跟家长或老师一样的重要权威人物，这时过去

14、和现在的界限就消失了。这个心理过程叫做移情作用，存在于人类的一切相互影响的活动中，尽管领导们可能会很难接受，但人际交往，确实包括现实和移情反应，而这两种常常混淆不清的反应恰恰都发生在领导者们的身上。1移情的危害移情的概念是基于对人类发育和成熟的观察提出的，是佛洛依德在治疗过程中将这个概念提到中心地位的，他证实了婴儿时期的生活情景和各种冲突，现在会在一个成年人的身上重现，移情是一个自然的过程，它是日常生活的一部分，虽然大多时候不被注意，但有些时候，当人们看不到现在与过去的联系，并且在他身上屡屡出现不当的重复的，以及有时甚至是古怪的行为时就会产生问题。在一个组织机构出现如减员或扩张的巨变期间，员工

15、们会焦虑不安，很容易产生一种想法，即领导者的权力能保住他们的安全和身份地位，因此，员工们会尽一切可能取悦他们的领导者，包括容忍他们过分的怪念头。这样在巨变期里，领导者们很可能会被“附和着们”所包围，没有批判意见，肯定会影响到组织日后的发展。如果领导者们被员工抬得过高，领导者们就会开始觉得他们真的像别人想的那么完美、睿智或有权，追随者理想化某人的意愿和领导者的崇拜欲，会形成一个相互支撑的局面，从而将现实扭曲，这样失去对现实的正确认识，是常有的人生失败，但对于领导者来说却尤为危险，因为他们拥有权力，按盲目自大的错觉办事。比如说，当某个位于领导岗位的人，开始拒绝听取反对意见，并全力投身于过度的扩张，

16、或为一个新的公司总部大兴土木时，就是这一过程在起作用。由于盲目自大的错觉，一些领导者会非常依重那些寻求无所不知，无所不能的领导者的雇员，但是对这些雇员的要求，这些领导者却很冷淡，领导者们会剥削他们，并在他们不再有用的时候踢开他们，这些雇员可能会合法而愤怒地对这种行为做出反应。不过也有可能出现另一种不太激烈的情形，雇员们会下意识地抱怨，领导不将他们那夸大的许诺兑现，出于愤怒，特别是被冷淡和剥削行为激怒后，员工们会发现他们的态度很快从崇敬转变为敌对和反抗，像孩子一样，这些人会将所有的所做、所见和所感分成明确的好坏两类。尽管，新领导刚上台时被看作救世主，他们惊讶的发现，雇员们突然要他们对公司的所有问

17、题都承担责任，甚至这些问题可能在他们来之前就已经存在，面对雇员们的态度，从崇敬转变为反抗和愤怒，领导者们可能会做出相应的反应，变得易怒，并开始出现轻微的迫害感，但是领导者们必须意识到，在某种程度上，这是不可避免的，他们必须尽力自制。但是有些领导者倾向于通过解雇反对者来实施报复，有些领导者在头脑里将其员工分为支持者和反对者，这样的观点很容易形成使人害怕和怀疑的气氛，那些支持者们会赞同领导者的观点并支持他们，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空想象身边有恶毒的阴谋破坏或是敌人，一种群体盲思的气氛就会漫延开来。有效的领导者知道如何控制自己的过激情绪和避免毫无理由的恐惧，聪明的CEO们不会信

18、任那些不知道他们缺点的人，他们会时刻警戒献媚的危险和企图，“只要你不吸纳，献媚就没有作用”“只要我的话没说完，就别说是”不幸的是并不是所有的CEO们都对自己有正确的认识，认识到他们并不像别人说得那么完美。有些甚至认为他们确实是与众不同，并且也确实需要被另眼相看，他们会因为过高的看待自己而陷入自欺的恶性循环，对批评他们的下属的怀疑随之就会产生。自我肯定的需求会变成一种瘾癖，使得高层管理者们总是感觉受不到应有的重视，他们希望自己每时每刻都是人们关注的中心，有些甚至产生自己永远正确的错觉，作为领导者，他们会认为自己有权做任何事情，一般的行为规则对他们不适用，他们完全脱离了现实，陷入了最终滥用权力的怪

19、圈，可以说这时的领导者已经获得了很高的权力，放弃权力从而丢掉他们固有的东西几乎是做不到的，于是让他们从高位上下来会变得特别的难，尽管如此，移情并不是影响领导者行为方式的唯一压力。2脱离现实脱离现实的行为在最高管理层很常见，并且影响着他们对现实的感觉， “指挥官的孤独”在谈及领导能力时频繁出现，是非不辨、良莠不分登上高位后的脱离现实，是每个人当了领导后成为牺牲品的最大危险。造成这种孤独感的因素有很多，比如有些高层管理者既不能或永远不能与他们的爱人保持良好的关系，也不能和除献媚者之外的人即在他们影响力之外的人形成友谊，原因之一可能是因为他们的行为使他们远离他人，如果他们再这样下去，可能再也不会有人

20、成为他们的情感依托，这就会加剧他们失去职位的恐惧，失去职位而变得一无所有的想法会产生严重的焦虑。这种恐惧是很现实的，杜鲁门总统在其任其结束后不久就开诚布公地说：“两个小时前，我说的五个词，可以在世界上各大报纸头条被引用，现在，我说两个小时的话，都一文不值。”由于人类的对遗产的需求，想到一无所有的恐惧和伴随产生的精神压抑就会日益强烈，领导们考虑的当务之急是他们的继任者能否对于遗产予以尊重，他们当政时那些有形或者无形的东西，领导者隐约的想法是没有人值得信任，有很多例子证明，领导者们看到他们含辛茹苦建造的大厦在离任后被倾覆了，对于某些领导者来说，对于他们的遗产得不到尊重的恐惧激励着他们尽可能长时间的

21、保住他们的职位。将某人的成就放之脑后，就等同于置他于死地，如果我们再深入的研究一下就知道，谁都希望自己能被他人永远记住，这样我们就不难理解，为什么一个老夫常常要在少妻面前表现自己的筋骨强健和身手敏捷了。自我陶醉的最终伤害似乎就是认识到死亡的不可避免，于是想尽各种措施来延迟这个可怕的噩梦，高层管理者们就是不能避免这种窘境，年龄的增长可以提醒一个人生存的现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人类生命周期的研究显示人到中年时健康问题日趋明显，人们越来越关注自己的身体，毫无疑问，这时候疑心病会加重，婚姻与孩子的关系和与父母的关系也都到了关键时期，所以这些因素，加上身体的衰老，会造成很大压

22、力，在处理这些问题时，有些领导者在工作之外得到了激励，比如男性领导者甚至可能会找一个新的妻子来获得情感上的补给，对于自己身体衰老的认识和随之产生的压力往往使寻找新出路成为一种必需，这时候掌握权力非常重要，他们的职位决定了领导者们是主要的候选人。基辛格说：“权力是最好的春药”他暗示了权力与性的必要关系，这句话等同于说：如果我不再是唐璜，不再能博得异性的秋波，我至少还拥有权力，并以这种方式影响他人。在很多领导者中我们发现专心、单一和持久是维持他们权力的基础，我们可以假设这是对因身体衰退形成自我陶醉效应的一种补偿方式，当我们看到一个部门中低层管理者们频繁流动时，调查一下这不是一个高层管理者报复性的调

23、动行为或是对下一代的嫉妒可能是一件有意义的事情。3成功的恐惧在一个注重成功的社会，失败被看作是一个灾难，在一定程度上我们都害怕失败，但是对失败的恐惧是十分可以理解的，这是一种无能力感的恢复机制，而对成功的恐惧则更为神秘，实际上，佛洛伊德在其被成功所摧毁的一文中试图揭开这种神秘，他认为当一个深藏于内心的、盼望已久的愿望变成现实的时候有些人会变得虚弱，我们有时候可以看到高层管理者们如何堕入到这种焦虑中。例：诺兰在他被告知成为达尔顿总裁时，他是何等的惊讶，就像很多他的同事一样，他原以为主管营销的副总裁，是董事会最有可能考虑的人选，不过在他得知后当然没有拒绝。当他被通知这个消息时，他回忆：“我感觉有些

24、虚弱，一直到我接任时这种感觉也没有消退，我不断地想我能否胜任，我开始睡不好觉，我反复琢磨我前一天是否做错了什么事情没有？我觉得自己是一个冒名顶替的人，只是因为幸运而得到了这份工作，更糟糕的是我也养成了嗜酒的毛病，在工作时，我觉得越来越难集中精力做出决策，我在考虑有多少高层管理的问题被董事会注意到了，什么时候他们会发现他们犯的错误，发现我实际上是一个不中用的幌子。幸运的是我有一个支持我的妻子，由于我的变化，她建议我去看精神治疗医生，当我和我的医生谈及我焦虑的原因的时候，我开始发现，当我处在一个需要负责的职位上时，我总是很焦虑，可以以前我能够较好地处理这件事情，因为我可以和很多同职位的同事倾诉，而

25、这次我只能靠自己了。在医生的帮助下，我看到了我以前是多么的成功，克服了巨大的困难，才获得了我的父母和兄弟姐妹都没有获得的职位，我还意识到了，随此成功而来的负罪感和违背初衷的感受，这种距离很明显造成了我的焦虑。能看到这些联系，并深入的进行分析使我平静了很多，而且我甚至觉得我在新职位上工作的很好”我们更深入的分析一下这个故事：诺兰的经历说明了有些人认为，不论是有意识的还是无意识的，成功只能依靠取代他人而获得，对他们来说，成功是一种战胜父母和兄弟姐妹的标志，这种情况尤其存在于那些还没有消除与后者竞争心态的人身上，如果是这样，在成人期取得成功和可见的成就就会变成一种皮洛士怀疑论的胜利，这时候成功就等于

26、背叛，成功使这些人变得突出而引人注目，它变成一种富有挑衅和敌意的行动，招致负罪感和报复心，像在儿童时代一样，这种心态会引起对他人的嫉妒和怨恨，他们害怕竞争者的报复，这种自小就没有消除的竞争意识在今天的现实中会变得迷惑，因为害怕成功会产生负面效果，这些成功的人会小看他们的成就，甚至把他们自己看成，冒名顶替者，他们很难相信自己取得的成功是自己能力所及的结果，在管理上，这些非理性的想法和行为方式，当管理者有众多同僚的时候可能并不会显露，只要这些方式并不显著，问题就不会很大，但只要这些人获得了领导的职位，他们就会变得焦虑，看低他们的成绩，甚至出现自损的行为。高级管理者们应该注意这些心理因素，并应能够识

27、别出问题的潜在信号为了防止压力的反应和非理性行为的显现出来，高级管理者们应该建立一种有规律的自我评估机制。2领导力能力的挑战之二“管理者的个性与成功秘诀”-五大神经质组织类型与成为有效领导者的七大因素五大神经质组织类型领导者对于环境的巨大影响，对于那些权力高度集中的组织，这一点尤为适用，这时候在高层领导的极端行为和公司的大部分工作之间，总有着惊人的相似，在这种神经质的公司里，战略、结构和组织文化经常反应出高层管理梯队的类型和想法，更特别的是，这些高级管理者，试图建立组织文化的同一性，这种同一性随之就产生了不良的组织类型。1戏剧型组织战略：胆大、好大喜功的领导者导致公司过度地扩张的公司，公司变化

28、无常，过度活跃、冲动、冒险、并缺乏对危险的控制；它们的决策者生活在预感和印象的世界里，随意决定相异市场中的产品系列，而根本不考虑实情，他们变化无常的本领使高层管理者将权力集中，持有特权来进行大胆的冒险主旨：鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及追求扩大化，是他的主线。高层决策者们倾向于创造自己的环境，而不是对商业环境做出反应，他们进入一些市场，同时放弃另一些，他们不断地推出新产品而放弃旧产品，将公司资本的相当数量置于风险中。管理人员：他们的目标是无止境的增长，反应了高层管理人员们严重的自恋需求和引人注意的欲望，他们希望成为中心，展现他们是多么的伟大的管理者。结构：对于他广大的市场来说总是显得太原始，

29、第一：权力高度集中，连日常事务都要干预的总经理，总想对每件事施加自己的影响；第二：缺乏有效的信息系统，高层管理人员对商业环境知之甚少，因为他们没有时间，并且喜欢凭直觉而不是根据事实来做事。领导者的主导地位影响了有效的内部沟通，造成上面说了算的局面。2低落型组织战略：局限在成熟的市场，同样的技术和竞争方式已使用了多年，没有人认真考虑过战略，所以也就没有发生过有意义的变革，昨天的产品和市场，今天仍然使用，这不是因为保守的政策，而是因为没有生气。主旨：没有生气的公司主要特点是缺乏活力、自信、非常保守和封闭，总有一种被动和无目的性的气氛，要做的事情都是计划好的，不需要特别的主动。管理人员：都有一种虚弱

30、无力的感觉，就好像他们根本无力改变事件的过程，变革的建议遭到抵制，其行动遭到禁止，由于满足于现状，这些组织很好去研究市场的主要威胁和弱点。结构：表现为固定的模式、官僚、不灵活和等级制度，经理们在日常琐事上耗费大量的时间，对主要的决策却犹豫不决。在权力集中，以职位而不是以专业为基础时，权力问题不是很重要；通过规定的程序和政策进行控制，而不是通过管理实现，很难说是停滞引起了信息收集的疏忽，还是反之，在这两种情况下，这两个方面在没有生气的公司里会同时出现。3疑虑型组织战略：具有反应性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果竞争者降低价格，该公司会进行研究，并最终做出反应。如果其它公司成功的引进一种新产品

31、，怀疑该公司可能会加以仿效，但是战略上的偏执性使它带有很大程度的保守性。担心害怕的心理经常会引起对创新、过度扩张或冒险的反感，这种反应阻碍协调和持续战略的发展。疑虑型公司过多的看重外部因素，而不重视持续的目标、计划或重点和传统的结合。主旨：疑虑型公司组织关注的是永久的警戒和对紧急情况的预防，这些常反应为公司拥有一套详细的信息处理方法。开发这种详细的信息系统是为了鉴别来自政府、竞争者和客户的威胁，并且通过预算控制、成本中心、利润中心、以及成本会计程序等等手段来控制内部经营运作，管理信息能够变成一种真实的权力游戏，公司的多疑，经常来自于外来的挑战，坚挺的市场衰退和强大的新竞争者进入市场或致命的法案

32、得到通过等等。管理人员：这些因素带来的危害会使经理们感到非常的怀疑和恐惧，进而失去理智变得非常敏感，这就造成了决策的过度民主，不同的人会被问及相同的信息。这种“怀疑的制度化”保证了公司高层得到正确的信息，但它也降低了士气和信任，浪费了宝贵的时间和精力。结构：疑虑型公司的组织结构完全反映出组织的信息和控制是最基本的重点。4强制型组织战略：它的战略经过严密的设计，经常只局限于战略的某一方面，比如说降低成本或提高质量，而不理会其他因素。有一种特别的动机和明显的能力，它的计划也反映了这些，是这种动机，而不是外界发生的事情决定了公司的战略，比如说有些组织以成为市场的领先创新者而自豪，不管客户是否承认，它

33、们试图率先推出新产品，对于新的市场环境来说创新可能并不适合，但公司强烈的意愿将能否实现的问题抛之脑后，改变是困难的。主旨：强制型公司组织的重点是对控制的需求，他们害怕为事件所左右，它希望完全控制住会影响公司的任何事情。当公司被其他组织或环境所左右时，这种要求经常会更加迫切，为了防止类似事件再度发生，强制性的管理人员们试图减低不确定性，用一种仔细策划的方式确立一个明确而具体的目标，要不惜代价地避免出乎预期的事情发生。管理人员：在强制型公司里管理人员对形式非常感兴趣，任何细节都要事先经过周密的计划和按部就班的被实施，公司非常强调周密、完整和无误地建立程序。详细的规范化政策和程序，不仅包括生产和营销

34、程序，还包括地址代码、频繁的销售会议，甚至员工态度。结构：强制公司的组织结构极度等级化，这是领导者对控制强烈关注的反映。5分离型组织战略：这种公司组织遭受着领导真空，CEO对日常管理的事实已不再感兴趣，不论是否因为对过去的失望，转而将全部时间更高和更深奥的目标。分离型受由第二级担任经理的野心家组成的团体影响，这些人试图影响优柔寡断的领导者，同时建立他们自己的项目或小王国，公司完全不持续、混乱而不定，在某个领域进行巨大的变革，而一旦有新的管理层得势，这种变革即被推翻。主旨：首席执行官的行为主旨是相信大多数的联系都会痛苦得结束，在没有完成之前退出是较好的选择，这种人对人际交往不会感到很舒服，离他们

35、远一些是比较安全的。在有些组织里，第二层的管理员能够以他们的热心、外向和参与弥补领导者的缺陷，但在很多情况下，管理人员会利用高层的消极态度来实现自己的目标。管理人员：由于领导者缺乏反应能力，消极又不承担责任，第二层的管理人员就成了政治战场的主角，他们争着讨无所用心的领导者欢心。这样领导者在众多下属提出的建议中犹豫不定，统一的营销战略也就无法实现。结构：组织的分散结构阻碍了有效的合作与交流，信息被用作是权力的资源，而不是有效适应渠道，事实上，管理者已经建立了壁垒来阻止信息在组织里自由地流动，但这并不是信息系统的唯一缺点，另一个是在企业外部环境的信息缺乏。公司的重点在内部，即个人野心和迎合高层管理

36、者的欲望，第二层的管理人员看到忽略那些可能反映出他们的糟糕行为和那些与领导者意愿相违的事情非常有用。五种神经质各自单一的状态，在大多数情况下实际情况会更复杂，使得事情更复杂的是随着掌权者和组织生命周期的转变，组织类型也在转变着。另外领导者类型或主导的混合类型也会随着组织的演变发生改变，同时还要必需强调，尽管高层管理人员的性格会影响他的组织，一个相反的关系也同时存在，一个充满着失望的失败组织会使领导者变得消沉，来自竞争的一系列威胁，会将休眠的偏执唤醒，很明显，组织定位和管理部署是相互影响的，相互作用是不可摆脱的规律。还有，必需强调，有些类型和组织在某个发展阶段可以是非常成功的，说哪种类型肯定失败

37、是过分的(范文查查网)。构成有效领导的七大因素1梦会让人做梦，制定方向并鼓励人们朝着这个方向去努力，承担义务和进行创造，有效的领导者被前景所驱动，他们可以看到他人向往的未来。在描述梦的时候，领导者们常常使用旅程、道路或十字路口等比喻，这些“梦”有着深刻的心理根源，这些“巨大的困扰”形成一个焦点和方向感，激励着跟随者们向成功的目标奋进，领导者创造着一个共有的未来前景，他们好像有能力使内部私人影院的形象为外部的公共舞台所接受，并且他们在阐述这些前景时，知道如何更好地表达出来。2方式识别将前景变为现实的能力，在对有效领导者的研究中识别出看似不相关事件的和关系的能力被反复地强调，领导者是发挥作用的大师

38、，经常将秩序引入混乱的环境中。有效的决策者能够从不相关的信息中，分出相关的东西，他们知道如何避免陷入感官和信息的重负中，他们被称作“减弱器”，有能力减弱所受刺激的数量，这个特点使他们能够应付复杂、新奇和有趣的局面，而不伤害工作任务，破坏组织或健康问题，他们有声名狼藉的“直升机观”，能够在噪音中听到音调，他们善于将信息碎片组合起来，有效的领导者有能力对付概念上的复杂性，领导者做正确的事儿，使管理人员做事正确。3意义管理如我们所见，领导能力的基础是阐述前景，领导者需要阐述他们的“梦”，并吸引其追随者，他们必须有能力处理内在涵义。他们通过各种语言、仪式、符号和设置来做这些事儿，利用文化根源重现历史人

39、物或模拟虚构人物，这些都是为获得支持而进行的战略性运作，这时领导能力和表演术结合起来，有效的领导者拥有雄辩的能力，并知道如何使用幽默、讽刺和通俗易懂的语言。例如：“不要你的公司为你做了什么，而是为你为公司做了什么！”“艰难之路 唯勇者行”。区分有效领导者和其他人的是他们知道如何使用简单而丰富的语言，如微笑和比喻直接与追随者的心灵对话，这样做容易得到追随者的认可，而且在表达思想方面，他们对时间的感觉经常是神奇的，也是使其行为高效的一个非常关键因素，他们是制造悬念的大师。这些标志性交流方法的不稳定情感状态完善了他们的鼓动质量，也导致依赖、退化和转移等反应。领导者以一种或另一种方式，在其追随者中创造

40、者他们关注的愿望。有效的领导者是操纵表象的大师，这样做可能会发现替罪羊，区分开“我们”和“他们”或“好”和“坏”是常见的方式，个人恐惧、进取心和渴望被引导到外界涉及象征性解决方法的社会原因。4耐心领导者对于他们梦想的阐述和实施显示着他们的坚定，真正的领导者不轻言放弃，他们不断地努力和坚持，达到他们的目标。真正的领导者不管有多少困难，也会坚持他们最初的目标，他们坚持着他们“伟大的理想”，有时候他们的主导地位会使他们听上去像破碎的唱片，但他们确信这样做最终会获得成果，如果需要，这些人知道如何做到耐心，他们会等待最好的时机，有效的领导者坚信他们的理想，并坚信不论有多少挫折，理想一定会实现，他们不断地

41、询问、谈话、解释，他们不可思议地保持着权力，决不放松。5网络建设在将理想变为现实的过程中，领导者要有很好的人际交往能力，并建立起一个网络，很多人无论实在大众面前还是在熟友面前都是交流主导者，毕竟，他们需要一群专注的追随者的支持帮助才能使他们达到目标。被提升到高层的人，有很好的影响力、控制力和管理下属的能力，他们知道如何谈判和教导，更使他们适合于这个职位的是他们能够应付窘境，他们有能力“控制环境”，从而调节追随者的情感，越是有效的领导，就越是对他们人敏感，并且有能力倾听和理解他人的观点，成功与不成功的领导者相比，最常见的错误原因是对他人不够敏感。有效的领导者还是创造和维护组织关系网，以沟通和监督

42、其主要下属的大师，他们非常清楚谁依靠谁，他们花费大量的时间进行选择和管理的发展，招聘、解雇和提升，成为了他们维护关系网的工具。6授权有效的领导者是那些可以授权给别人的人，他们不仅对部下传达很高的预期表现，而且还对部下达到这些预期的能力充分信任。通过使其部下感到受重视，他们来加以鼓励，这个过程可以被视为管理中的皮格马利翁效应，通过激发部下的能量，并将愿望变为持续的现实，这些领导者激励部下完成不敢预想的事情。7制定很多人可能有很多想法，但这可能不会有什么进展，有效的领导者他没回向前走一步，他们是实干家，改变着他们的环境，他们是主动的，他们有很好的能力与人建立并维持人际关系，他们知道如何产生好主意并

43、使之可行。对于成功的渴望是有效领导者的显著特点，这些人在不断地朝这个方向努力，他们愿意冒一定的风险，但他们知道什么时候风险会增加，“有三种人，促使事情发生的人，观看事情发生的人和好奇发生了生命事情的人”如何培养领导者？我们所说的领导能力其通过预测、交流和授权等手段产生承诺，这些承诺可能是为了一个原因、产品、思路或组织，为了实施这些承诺，我们需要有力的组织环境：我们谈的是一种快乐的、无政治、无官僚的环境，人们在这里可以共享成功，反对的意见也很正常，这还是一种强调培训和发展的环境，在这里人员选择要非常仔细，因为我们在寻找那些关系业绩和自我管理的人。考虑到公司早期的经历，很多的发展工作已经在进行，但

44、是考虑到先天和后天，躲避自然和反自然获得领导能力的最小智能，一些步骤可以被用来增强领导能力的发展，很明显，一个关键的问题就是“高潜能”的选择，这个过程需要各层管理者的参与，特别是一线管理人员，最好也包括CEO的参与。很多时候我们看到公司如何与大学和研究院建立起紧密的“合作关系”，这种思路是这些研究机构在选拔和培养领导者方面是非常有效的。公司要认识到从错误中学习的益处，如果说这个世界永远不变的就是变化，那么学习组织的创立是非常合适的。组织的参与者应学习如何学习，困难的学习任务，是学习的好机会。这里的基本问题是组织是否允许人们犯错误，如果不，那将是危险的，当人们害怕犯错误时，他们不会做出决定。我们

45、知道，在某种程度上领导者就是标志，他们为其追随者指明方向，并且在出现问题时承担责任，在这个相互作用的过程中，权力将领导者和追随者联系起来。但是不幸的是，像我们所看到的有效的领导能力和明智的权力运行，并不总是结合得很好，真正的领导者，应该知道在权力的警报响起的时候如何将自己的见地作为一种抑制力，来平衡理论和实践的关系。这经常包括一些像幽默、谦卑和仁爱的基本素质，敢于自嘲的人是有远见的。最后，在我们不断全球化的世界里，管理人员需要注意跨文化问题，与其它的文化进行接触已经是不可避免的事情，为了培养全球性领导能力，通过在各地工作的轮换，是培训文化敏感度的好办法，管理者具有文化相对论是很重要的，他或她知道做事的方法不止一种，每种文化都有它可贵的一面。