企业管理成功实践全书

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1、管理書籍介紹：企業成功實踐全書第一章管理 第二章计划第三章不断改善第四章柔软性第五章质量第六章成本第七章交货第八章顾客满意第九章技术第十章人员与文化第十一章健康与安全第十二章利害关系(持有)者第十三章经营与体制第十四章供应商开发与认证规划第一章管理 1.1领导作用在未来的成功企业中管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外制造商对本国市场的追逐，已成为本国制造业的威协。一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功，制造商必须在市场营销，质量，成本与产品开发方面培养一种国际眼光。这要求有来

2、自国际竞争对手对于产品开发，质量计划，不断改善与总的事业计划和策略等的市场信息和基准点信息。如果公司希望将来仍要生存，管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的货物和服务，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者。一家制造企业并非孤立起作用的。它有顾客，他们期望货物和服务中的质量和价值;它有供应商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和安全而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报;它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。员工，经理，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都应当了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。管理者以一种有效而富有说

3、服力的方式为这些人们负起最大的责任。员工与其他利害关系者必须能够在诸如质量标准，商业道德，对环境的关心，以及员工与管理人员的报酬等领域看到这个公司构想。他们将注意管理者是否言行一致。例如，他个人的时间投入比写一份漂亮的备忘录更有说明力。1.2计划管理领域的计划过程涉及组织的结构。组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构

4、与非正式结构的不同并保证这两者不要背道而驰。管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。当跨职能的作业成为不断改善与全面质量计划的焦点之时，常常会诞生新生的组织。1.3同员工沟通沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。这些就是对管理部门与职工之间

5、有效的、双向沟通系统的具体期望。1.4同客户与供应商的沟通管理者必须设计与实施极端重要的作业系统。例如，一种接收订单并发送产品的系统对于及时交货是不可缺少的。1.4.1客户期望1.产品订货可通过一电子数据链。2.发货通知可通过一电子数据链。3.管理部门有一有效的配置与文献编制控制系统，它保证产品能按正确的规格与水平制造。4.一个充分起作用的质量保证系统，它允许客户收到的产品是零缺陷的。客户还期望管理部门对企业的业务系统有所控制。业务系统的心脏在于管理和系统。历史情况与未来预测，对于有效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要经常反馈有关绩效符合要求的情况以及向目标进展的情况，以便有效地管理

6、及不断地改善。1.4.2运作的连续性公司的最终目的应是其制造事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，与运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品、质量、成本与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。为了从同一供应商培育的关系中所作出的投资上获得可接受的回报，产品与服务的单一来源必须在多年的时间跨度上是可以信赖的。许多供应商培育计划的最终目标是保证与供应商双方的长期合作成功。1.5作业纪律1.5.1领导作用在建立质量与使客户满意作为关键目的系统中管理层应提供领导作用。这些目的必须非常明白和具有可实现性，

7、而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目的。1.5.2计划管理层应建立企业的各个领域与各个层次都参与其中的有效的计划过程。应该有一个长期的战略性事业计划，它致力于企业的全领域。该计划应具有强有力的制造策略，它包括以尽可能低的成本去生产优质产品。1.5.3质量价值管理层应当：l把质量价值结合进日常的作业管理中l清楚地定义使客户满意与质量改进的目标l分配合适的资源给质量、成本、交货与客户满意的改进，定期地评审运作状况与各种计划，并采取行动去帮助正在努力达到期望的单位l把公司的状况与全体员工沟通1.6组织结构公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的

8、价值来分配权力。因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。结构是看得见的权力。通过察看一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。1.7人力资源日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的安全并无威协。本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反馈。管理者必须把企业的人力资源不是看作成本而是看作一项成功计划的主要成份。这些员工必须具有适量的训

9、练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样地来考虑。管理者必须把作业纪律作为公司文化的一部份来建立。这意味着公司政策与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。所有管理职能以某种方式处理人力资源，但管理的最重要功能也许是把公司的使命、期望与绩效准确地传递到职工，不达到如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。为了保证有熟练的员工，管理者必须安排足够的额外津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。管理者应施行一项有效的员工训练与培育计划，并把员工安放与提升到用得上他们的技能与才

10、能的工作岗位。虽然需要进行训练的领域是众多的，特别需要的是：l质量技术的训练，包括统计的工序控制（SPC）l不断改善的方法l集体协作与问题解决l安全工作实习1.8不断改善的管理不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本文。组织必须对创新的价值具有认识。创新传统地被认为是企业的强点之一，它曾经时常表现为戏剧性的技术跳跃。全公司范围的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。重要的是使所有员工去参与对付客户需求的创新的文化。至于不断改善，其实际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程中的增量，这是客观的进步。对管理者的挑战是去创建一个珍惜创新的组织与满载改革的一种生活方式。这一态度必

11、须成为计划过程的一部分，而且公司必须有组织地去提高它。管理者必须以身作则，仅仅将创新挂在口头上是无多大用处的。放置在创新上的真正价值是通过报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。管理部门应该有一项全面质量管理战略。全面质量管理的定义既是一种哲理又有一套指导原则，它们是一家不断进步的组织的基础。全面质量管理应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与服务，去改善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的程度。全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技术，现存的改进努力，以及技术工具结合起来。管理者应实施一项不断改善的计划。这一计划应：l包括组织运作的各个方面l具有实际的标准与目

12、标l受到恰当的训练的支持l提供资源以便出结果1.9管理有效性管理者应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品类型相适应的组织结构。所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。1.9.1合作与协调管理部门应创造与维持一种跨职能、跨部门与在不同企业地点的紧密合作：l达成质量目的l加强合作，诸如使用内部客户与用户/供应者技术l利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改进与问题预防小组。l建立并监控提高作业集成度的总体指标。内部客户的概念用来使每一员工理解他是

13、其他员工的一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。员工往往认为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。内部客户与用户和供应者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项全面质量管理的贡献。1.9.2沟通管理部门应保证贯穿组织的有效沟通，这包括：l让所有员工均能知道公司的使命与目标，并提供公司向着达成这些目标的进展的报告。l提供员工能藉以同管理部门沟通的机制l提供有效的办事程序来完成其工作所需要的信息。1.9.3文件编制管理部门应保证所有的对于公司的运作不可缺少的计划、过程、手续与体制都有明文规定，并得到及时更新。这是维护公司运作的连续性不可缺少的要求。特别要求包括：l一份正式的书面的长

14、期事业计划l一份正式的组织表l所有职工的岗位描述l一份现行并及时更新的质量体制计划，所有文献在使用地点应立等可取。1.9.4资源分配管理部门应提供为实施去达到优秀企业所需的计划与程序，而需要的资源具体的期望包括：l一份研究与开发的预算l一份培训预算l对有效的质量保证设施与设备的支持l适当的生产设施和设备l适当的包装与发货设施1.10有效绩效执行的度量在某一种意义上没有对公司的全部活动进行估价就不能评价管理绩效。公司的每一活动取决于有效的管理。在本评估计划中，采用较狭窄的观点聚焦看管理部门是否真正试图寻找并使用度量或绩效的指示器。所有活动与运作应定期地受到审核。第二章计划2.1计划过程的管理在把

15、计划活动委托给计划小组之前，管理者必须给计划过程提供某些输入。这些输入包括公司的构想，公司使命的一份陈述以及管理结构。 2.1.1构想计划过程开始，需了解管理者对公司未来的构想。该构想应包括对企业的具体要求以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想，而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和服务的驱动力。它还包括一个培训与激励职工队伍的设想。2.1.2使命公司使命的陈述应论述构想、价值与文化；它必须承认使客户满意是公司生存的要求。2.1.3计划的管理计划过程应仔细地加以管理，具体责任要委派给计划小组。小型公司可能只需要一个计划小组，较大的公司可能需要为每一作业领域设一作业计划小组。每一作业计划小

16、组的成员应该是计划小组的成员以保证这些计划得到协调。计划小组成员是应能代表公司的各个层次。2.1.4计划的资源每一计划小组的某些成员应在计划方面受过正式训练。所有参与者都应了解计划工作中使用的程序，而且所有人员都应理解计划过程的诸要素。计划工作需要有预算，用于员工工时、出差、设置基本点、收集竞争对手的数据，以及书写、复制与分发计划书的费用。2.2计划过程一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。该过程应被明白地定义。应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。跨职能的计划必须加以协调。计划过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。2.3长期事业计

17、划长期事业计划是一份为企业在适当时间跨度上控制事业方向的事业计划。预测应是长期事业计划过程的一部分，它对于由管理者作出决策是不可缺少的。供应商将是沿着这条路经常保持下去若干年。对长期事业来说，一般要求是：l它是一份正式文件l对该企业复盖相当一段时间l探讨该事业的各个领域l包括一份该公司的市场分析l表现出具有竞争的意识l评价该事业的竞争风险与机会l探讨市场、财务计划、预测的增长以及设施的运作2.3.1企业的发展环境为公司制订出有效的事业计划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的计划。在首次制订计划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有若干关键要素是必要的。这些要素主要地可在运作环境的范

18、围内找到。即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。构想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。这取决于企业的类型，这些因素对企业的计划与最终表现能具有不同的影响。例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。2.3.2竞争分析市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品相比，同替代产品相比，同“世界最好的”产品相比时其产品的地位。要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。2.3.3技术的

19、发展在将来，大多数制造产品将受到某种技术发展的影响。例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既便宜又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。这一例子表明一家公司必须注意发展着的技术不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。例如，乳液、胶乳、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购买油漆的方式。跟不上这种技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。为了制定长期事业计划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一部分，它是公司使命的必要组成部分。2.3.4制造战

20、略成功的制造公司懂得公司的力量在于其产品设计所增加的价值以及这些产品的成功。公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量产品，而且低成本地去取得竞争优势。制造战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。2.3.5财务目标事业计划必须包括公司的财务目标。今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。实际上，执行以上工作的日就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。这个职能是必要的，而且如果恰当地处理，是有非常积极的意义。有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。组织的计划与控制作用常常集中在财

21、务上，以便引导为事业计划建立绩效目标，为不断改善活动建立成本控制目标。在做出涉及新市场、新技术、新的制造能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品，其实都是可以盈利的。成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品采用最恰当方法之间的区别。2.3.6评审与修改过程计划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该计划的定期评审的过程。最低限度的期望是每年将有一次评审。管理部门需有恰当的体制，跟踪对照计划中设定的目标与目的，并报告实绩。2.4作业计划计划是在未来可能得出成果的一份计划或者是作为整体来实施的一套计划书。在这一小节里计划指一个系

22、统的说明书，设计与实施。虽然不一定符合重要性的次序，本小节讨论的作业计划必须在组织一份有效事业计划之前去论述。这两种计划在它自身的集中领域都应是独立的，同时要理解为了推动组织前进所有这些计划将一起使用。作业计划包括许多计划活动，取决于组织的规模，它可以包括制造计划，物料管理计划，采购计划，销售计划与服务计划等多个分别不同的计划。每一作业计划应表现出同其它作业计划的相互作用及对其它作业计划的了解。所有作业计划应支持公司长期事业计划，并包括同公司长期事业计划相一致的预算与里程碑。2.4.1市场营销计划一家商业企业中市场营销独特的主要职能是去建立客户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这

23、些需要。管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成计划职能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销售它的产品与服务。市场营销计划过程的一个关键就是认识客户需要与获取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。市场营销也经常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反馈。这一反馈对产品的不断改善是绝对不可缺少的。市场营销部门还必须准确地估计产品的市场需求量。需求必须用两种方来法定义：第一，作为生产率，即在一给定期间必须生产出的产品数。第二，作为产品寿命的长度。市场营销计划是以有关产品特征，市场渠道与定价等信息为主要管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要以及对产品变更寻

24、找客户反馈的需要。市场营销需提供销量预测，主要的日程安排数据以及能力需求的数据。这些数据对公司非常重要。这一信息驱动关系到各种工序，机器的大小与类型以及制造产品要用的工装的决策。这些决策反过来，又确定了生产该产品所需的资本投资。倘若需求高估了，则投资回报率将会下降，因为公司将有投资于过多能力之嫌。倘若需求低估了，就将得不到最大利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。有关的设施与机床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销售量与产品组合要求而作出的。2.4.2销售与服务计划企业的销售与服务职能是使客户产生满意的产品与服务的大使。交货计划过程必须保证有正确的类型与数量的资源可以被用来及

25、时地交货与服务。销售与服务过程本身同产品一样也是使客户满意的一个组成部分。倘若购买产品的过程本身就令人不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。销售与服务员工对公司顾客是公司文化最好的大使。对于这一群体应进行培训，使他们适应形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端重要的。客户首先同公司接触的地方就是销售与服务职能。客户期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交货。他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或订合同过程问题的公司代表打交道。销售与服务计划应致力于保证使客户满意，通过更高质量的产品与更有效的作业，减少客户投诉次数以及客户服务的改进。该计划应展示如何使客户满

26、意以及得到监控与改进。2.4.3产品计划公司必须有一个产品计划，即便该计划只不过是按合同为一较大企业制造零件。专有产品对公司更加珍贵而且通常提供较高的销售和利润率。来自市场营销与来自同客户直接接口的输入能帮助公司开发使客户满意的产品。产品计划必须同生产计划相协调以便最大限度地有效地使用固定资产和专利权等资本性资产，与便能够取得最大的投资回报。产品计划应：l表明所建议的产品将如何满足预测的客户要求与扩展现有的大类产品和产品系列。l致力于将公司研究与开发成果应用于新产品，提高市场份额，改善客户满意，并提高获利能力。2.4.4生产计划对于给客户交货有贡献的、起作用的许多生产活动习惯上被称为“作业”。

27、作业部门是制造企业的心脏。这是将原料增值以产生可销售产品的那些部门。作业如此重要，以致在企业创优中多数题目写的是如何控制与执行生产作业的具体期望。其它则写的是为支持生产而需要的那些要求。对最高管理层的一般期望是对满足客户需要的敏感性，使客户满意的重视和专注，以及对公司的长期存在的承诺。显然，许多企业倘若要保证长期存在还必须开发更大的灵活性与缩短响应时间。为保证长期存在与获利能力则要求仔细地制订计划。管理部门被期望化费时间与精力于计划过程，要求有一份受到支持的长期事业计划以保证作业的连续性。一项健全的生产计划为设计与生产部门提供方向。这些部门预算最大，员工最多并具有最大的成功或失败的机会。生产计

28、划应致力于：l对各种产品的能力计划；对新设备或设施的需求。l设计、主管与作业岗位上配备人员的需求。l同作业计划与公司使命相配合的外购策略。在制造加工计划内部，应注意平衡自动化与手工作业，以及高度灵活的设备同固定的然而非常富有成效的设备之间的权衡。2.4.5质量体系计划质量体系计划是描述质量体系的全面组织与运作的总括文件，它包括质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，以及量具与夹具控制组织与程序。质量计划正常地单独地伴随生产产品与服务的过程。随着全面质量管理概念的接受，质量包括组织的一切活动。质量驱动组织的一项主要功能是保证客户需求正被满足。它成为任一组织建立质量计划的第一步。需求一旦建立之后，

29、质量组织的目标必须是去减小关键产品特征上的差异。它应包括下列内容：适当技术的实施，人员培训，保证进来的货物与物料质量的体制，以及评审与修改程序的计划。同任何计划一样，这些活动须受到业绩依据，以及一种将业绩同计划比较与反馈的机制的支持。对一质量体系计划的详细要求见第5章。2.4.6不断改善的计划在今日的竞争性环境里，每个制造商都应有一个不断改善的计划。不断改善如此重要，因此本文的第3章完全用来写不断改善的详细期望与要求。不断改善的目的是在企业的每一活动中去不断提高质量，减少浪费与降低成本。不光是在发运给客户的产品中而且在生产过程的每一步骤中以及公司的每一活动中，在质量上的目标是零缺陷。产品质量以

30、令人难以置信的速率改善着。在美国许多公司正在以小于每百万件零件的零缺陷率生产零件与产品，因为客户知道这一质量水平是能够达到的，因此不再会满足于低于此水平的质量。不断改善的概念一度曾只限于组织的质量控制与生产方面。后来成功的企业理解到该概念在全公司范围内都是适用而且是必要的。这一概念现在实际上被用在组织内部的每一职能中，成了成本控制与业绩改善的齐心协力点。在一家认真追求不断改善的成功企业里，维护成本控制是一项重要职能。能够及时地收集成本信息的财务系统必须包括财务职能以及管理信息系统。成功的制造商知道所有产品与各职能的当前成本处境，其中包括管理费用分配的不断改善计划，并应具有年度的可定量的公司目标

31、。一个部门中的每一活动都应有其自已贡献于部门目标的改善目标。部门应同时具有内部垂直的改善目标与外部的跨职能的目标，以改进它提供给公司其它部门的产品。一旦编成之后，该不断改善计划将利用适当的反馈与评审使该计划永远不致过时而能名符其实地发挥作用。2.4.7人力资源管理计划优秀的公司知道他们的人力资源是他们成功的真正关键。因此人力资源管理计划在保证公司完成其事业计划中担当一种非常重要的作用。在许多方面，这一计划必须跟随其它的计划循环，因为它是由其它领域的需求来驱动的。当然，企业人员配备与组织结构必须以实现公司使命、构想与目标的要求来创建。计划过程的第一步是评审总的人员配置与结构。这一评审应包括诸如员

32、工沟通、报酬体制同公司目标的一致性，工作的质量以及员工健康安全等项目。该计划要致力于员工培育与训练去迎接新技术与新过程的挑战及职工队伍中变化着的年龄变化的挑战。人力资源管理计划的另一个关键成份是担负起保证在其它计划的设计中考虑了员工参与的责任。2.4.8研究与开发计划公司中负责研究与开发、技术实施与有关活动的人也应制订一个符合公司目标的计划。在某些情况下R&D功能的分散化可允许对客户输入有更快更直接的响应。不管这一活动的结构是如何的，其计划循环应与公司目标之间提供配合。R&D计划应致力于公司在行业中的地位。该计划还应为新技术提供一实施进程计划，它要考虑到预算与资源方面的需求。然后这一进程计划可

33、用于人员配置需求与培训方面。2.5计划的传达除非得到实施，否则计划并无多大价值。因此公司必须有一种把计划过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。员工应有他们所需的信息使他们能作出同该计划相一致的决定。所有计划应载入文件并在需要时能提供给员工参考。客户与供应商将像员工一样地来使用质量体制计划。2.6计划工作的人力资源计划过程应是仔细地管理过程，并将计划工作的具体责任赋予合格的人员，受委托参与计划过程的员工代表了公司的各个层次与各种活动，并应在计划工作方面经过正式训练。目的是集合一个能代表整个组织的胜任工作的计划工作人员。2.7计划过程的报告与审核应准备定期报告去反映达到计划目标的进展情

34、况。要有审核小组定期地审核该计划与进展，其成员是最好不属于计划小组成员，计划工作的费用应当记录并对照计划工作的预算予以跟踪。2.8计划过程本身的不断改进不断改善的哲理既适用于作业也适用于计划工作。管理者应不断改进计划过程的质量，降低计划工作的成本而增加其有效性。2.9有效的计划业绩的度量实绩与计划对比，已往计划的准确性，以及计划工作中所使用的经济预测与社会预测的准确性，这都是有效计划与管理过程的一些指示器。员工必须相信计划是现实的，而管理部门的行动加强了计划的目的。各个层次的员工必须感觉到他们参与了计划并且是该计划的主人。真正的业绩试验是看在做出日常作业决定时，是否真正使用该计划作为参考标准。

35、各级员工在实施中应经常参照计划来求得指导。要使计划变成现实，每一员工的支持是必要的。第三章不断改善人们之所以要实施不断改善计划是由于没有更加（有把握的）可靠的方法去改进制造企业的运作。倘若有所谓制造哲理的话，那末不断改善必定是该哲理的基础之一。任何企业如果不是不断改善的话，那么要生存下去，是极端困难的，因为他的竞争对手正在不断地改进他们的作业，产品与成本结构，他将把市场份额输给对手。本节回顾不断改善概念的历史，为采取不断改善原则提出了哲理基础，讨论管理者在接收与建立不断改善中所扮演的角色，摘要叙述不断改善计划的要求，并详述其实施。不断改善的主意不是新东西。在1900年代初，人们对简单任务进行了

36、详细的实验，诸如铲煤与装载生铁，以寻找执行该任务的最优方法。泰勒得出的结论是：实际上执行每一项工业任务都有一种最好的方法，这种方法的结果往往是一种人们以前认为是达不到的生产率水平。泰勒没有说明解决最优化的一般途径是可以传授与练习的一种方法。那是由另二人工作的成果，他们打下了时间与动作分析的基础，这些是工业工程的一部分。1948年GM联合汽车工人合同中写进了年度改进因素。从1949年5月29日开始，员工的工资每年都要根据生产率的年度增长将大于工资增长的原则来增加。这一计划有效地执行了若干年，并开始被管理部门与员工双方都认为是理所当然的了。 后来这一概念被日本人以一种多少不同的方式重新提出，他们用

37、员工小组集体解决问题的办法来达到改进的结果。在该过程中结合进特殊的工具以帮助识别与解决问题。这些小组原先的焦点在于改善加工质量。小组有时叫质量小组，在达到质量目标之后，焦点有点转移到质量的更广泛的定义，它包括每一种可能的活动的改进，每一非增值行动的取消，以及一切形式的浪费的取消。然而，焦点仍保留在任务与物料的增量式优化（或取消）。按照先进的日本公司目前的定义，不断改善的概念在制造企业的每一方面都可用某种方法加以改进，其结果是质量与生产率的提高而成本降低。既然不断改善包含制造企业的每一方面，则实行不断改善自然必须是每一员工每天活动的一部分。注意我们使用制造企业这个词，以包含该组织的每部分与每一员

38、工，从总裁、财务、人事、安全、生产一直到员工。全体员工都要参与而且不断地为改善过程作出贡献。不断改善的实施基于两条原理：做某项工作的人最了解该项活动，小组或群体解决问题比个人更有效。小组解决问题方法是意图去补充公司的计划而不是去取代它。小组解决问题方法的优点之一是群体动力，原动力，动态鼓励小组里每一个人去提出解决问题的建议。不断改善是一种积极过程，管理部门可以要求一个小组去解决某一问题，然后在解决的进程中去监控或参与。实施可以是直接的，因为参与实施的人就是提出解决办法的同一些人。一个有效的不断改善计划的特征是积极的激励，全员参与和对积极的成果给以奖赏。最后，不断改善计划不应被看作是仔细的计划，

39、也不应成为跳过新工作开始时一个必要步骤的借口。任何一个工作开始时，必要的步骤就是在将该工作下放到生产之前，经加工机床安装与工业工程，同一个熟练操作工一道工作去消除该作业中的不足之处。3.1不断改善的管理获利能力的基础是客户的满意程度。假设在国际市场中，我们的客户将最终地决定他们将为产品支付什么价格。只有当一物品的成本低于其市场价格时，才可能有利润。一些公司的创优目标手册的结论是“在今日的市场中要保持有竞争力，一家公司必须聚焦于客户满意以便留在市场中，还必须要聚焦于改进某过程与培训其员工以便控制成本。”不断改善的可操作模型是为了使企业领导人以持久的获利能力为最终目标，在满足客户要求的追求中向部门

40、提供资源与方向去改进质量，成本与交货。重点是去不断地找出过程中的改进之处。不断改进哲理，要求管理者面向过程，而过程要被认为同结果一样重要。必须清楚地懂得创新与不断改善的原则不冲突。不断改善的过程运用着创新；目标是一系列小的创新的日积月累，不是个别员工灵感的偶然闪现。这些创新式改善的价值不应被忙忙碌碌的经理或工程师贬低，小的改善导致另一些小改善。同理，取消一项小的活动有时若干其他活动也被取消。虽然这些改善本身看起来是线性的，其价值往往是以指数增长的。从管理观点，不断改善过程是一种维护与改善公司竞争地位的相对可靠无风险的机制。另一种办法是寄希望于某一员工将有灵感的闪现来产生巨大改进。问题在于该灵感

41、的闪现不能预见而且可能根本不会发生。3.1.1管理者的态度与不断改善不断改善的概念看起来似乎同看重速度与立即见效的文化不一致，因为看起来似乎什么也不会立即发生。可是在1218个月的长期间确实会出现积极的成果。例如，一家公司建立了一个不断改善小组去致力于质量与生产率。小组的大多数成员是机器操作工与质量控制检查人员。该厂一周开工七天而且找不到足够的操作工来满足销售承诺。把每天、每周与每月的生产量与报废率的表给了该小组，通过此表显示了按小时、按天、按周都有巨大的差异，并要求他们监看他们自已的工作并在下周开会时交流各自的结果。确实无误，生产率中有差异是实实在在的。有的操作工简直不能相信他们自已的观察了

42、。该小组开始追究差异的原因，12个月之后，生产量增长了。没有那一次小组会议产生了什么突破，但许多小问题解决了，其结果是质量与生产率取得了巨大改进。许多管理人员不习惯于让生产工人或文书人员担负起决定如何完成工作的责任。倘若不断改善过程想获得真正的成功，一开始首先必须解决掉这个问题。管理人员必须准备好去促进不断改善的过程，并帮助实施该过程中提出的改革建议。3.1.2一个注意事项不断改善是一个基本概念。每家公司都应有一个不断改善计划，然而不断改善小组必须认识到几乎所有同客户签订的合同都要求一切加工过程或物料的改变必须得到产品设计活动的批准。在批准一项改变之前，可能要完成一整套试验与证实的循环。在某些

43、情况下，试验的费用可能超出该加工过程改革的期望值。在所有情况下，必须使用新过程或新材料只生产出样品零件，然后使用老方法恢复生产直到客户批准了此改革。即使该改变只影响一个内部使用的零件，也要求该批准过程。3.1.3管理部门对不断改善原则的承诺管理承诺：管理部门必须对不断改善的原则有承诺。一份供应商培育计划具体地包括有下列叙述：“管理部门必须承诺去建立与维护质量制度，其中包括组织的各方面都不断提高质量。”管理部门必须有一份成为整个企业焦点的不断改进计划，其中有目标，时间表与实施计划。管理承诺保持该过程受到重视。显示承诺：只有承诺的管理陈述还不够。应使员工与客户都看得见积极支持不断改善的证据。管理部

44、门必须分配人力与财务资源去实施该不断改善计划。承诺的证据应包括诸如象设备，新加工过程，改善了的量具，培训计划，集体努力与按照计划中安排的时间框架维护质量改进等。管理部门应能在诸如降低成本，减少废品与浪费，改进过程的一致与减少产品中的差异性等领域展示出成果。3.2不断改善的计划工作在实施不断改善计划时,管理者应致力于若干特定功能。3.2.1提出不断改善的策略管理者必须有一个不断改善的策略，它应包括纵向策略与水平策略，纵向策略向下看到原料与零件的源头而朝上看到客户与最终用户。横向策略致力于公司内部与各职能之间及其内部的不断改善。纵向策略：纵向策略要求公司与其供应商之间以及公司与其客户之间的相互作用

45、与合作。必须讨论不断改善的利益共享，并提供在改进质量、减少浪费与识别并减少成本驱动方面进行合作的机制。横向策略：内部策略的基本目的应是：“通过不断改善使救火转变到防止长期浪费。”当救火减少时，管理者就能把注意力集中于组织的基本方面并在作业的基本机制中求得改进，从而导致质量成本与对客户服务方面的巨大进步。注意力必须集中在预防而不是纠正。“对预防活动不能提供资源与时间的管理是在实施错误的节省。”3.2.2计划不断改善的目标管理者应提出支持公司使命与目的的年度目标。该年度目标应每半年或至少每年采取正式的评审过程审查一次。在作业的每一层次，从最高管理层到生产现场，都必须定义出目标。目标应既现实，又有挑

46、战性，提出目标时应吸收所有有关人员的意见。跨部门目标的确立应先于部门目标。部门目标应支持跨职能目标的达成。这些目标应转变成运作的具体目的。在思想上明确其目的,以便在对质量、成本、交货、浪费等产生出积极影响的作业中去正式改革。3.3不断改善工作的现状本节识别有效的不断改善计划的主要要素，包括属性与期望。3.3.1不断改善过程的管理管理者承诺是提供达成计划目标的手段，应以正确方式来实施该计划。承诺：最高管理者对不断改善过程的承诺与奉献必须明白地传达到组织中的每一成员。除了语言之外，管理者必须用行动为此承诺作后盾。达成目标的手段：倘若该计划要具有成功的希望，管理者就必须提供达成该目标的手段，缺乏支持

47、手段的目标，实际上表示没有真正的管理者的承诺。对不断改善支持必须从支持不断改善活动的责任预算开始。不断改善计划需要有集体工作以及工业性问题求解过程方面受过训练的员工小组参加。小组成员应能识别与提出要优先解决的问题，决定需收集与分析哪些数据，会做适当的数据图表，诸如，使用因果图等工具作为运用问题求解技能，并将结果送交管理者。必须有便于小组工作会议的适当设施。这些设施应包括足够的显示技术与舒适的环境。实施：不断改善过程的实施应遵循下列各项：l在不断改善计划中要全体职工与所有职能部门都参与，不仅是质量或生产职能方面。l同公司的某一显著事件一起提出该计划，以便把它的重要性牢牢地扎根于员工与管理者的心中

48、。l激励并让员工参与，使他们成为改善的动力，激励他们从公司内部去改进而不是从用户那里等待抱怨与要求。l不要让过时的规范或标准成为改进的人为障碍。l强调各种过程的不断改善。l把手册与目标作为将要改进的目标，而不是当作标准来使用。l利用现代工序上差异的影响。l应用这些知识去识别与消除差异与浪费的原因。反馈：结果的跟踪报告是重要的，这有两个理由：一是向管理者证实化费在不断改善计划上的努力正在产生成果，二是向不断改善小组显示他们的努力是值得的，并已经对公司的持续成功作出了贡献。3.3.2不断改善小组集体的问题求解：使用识别与解决问题的集体方法。此法有助于保证解决办法被接受，因为它在决策过程中有员工的参

49、与。小组的基本前提是在小组内部，每个人都被当作同等的人来对待，每个人都受到期望，要他用自身的经验与知识去对解决办法作出贡献。每个人的意见都将受到集体认真的考虑。集体协作的一条基本原理就是人们具有这样的技能与知识，它在日常工作中可能用不上，但对解决某一问题却可能是重要的。被选拔为小组成员或志愿成为一名成员者负有义务为去试图达到小组目标作出有意义的贡献。决定应是集体的意见，而不是某一个别小组成员的意见。应让每一小组成员都尽其所能地去参加问题的解决。小组一旦组成就应进行训练，以使他们能立即开始应用所受训练去解决问题。小组成员必须受到集体协作方法与集体解决问题的技术的训练。用小组问题求解方法去训练小组

50、，使用一种结构化的方法论，去培育一种解决问题的系统过程。建立不断改善小组：建立不断改善小组并使问题求解过程制度化。不断改善小组应包括对解决该小组的特定问题有兴趣的有代表性的各类人员，小组应既具有部门的代表性又具有跨部门的代表性。建立一个不断改善小组的程序：这里描述的程序对大多数问题求解情况是适用的。对于成功地使用小组方法，这里的每一主要步骤都是重要的。1、建立小组，最高层管理部门的某些人必须是小组的庇护人，赞助人，倡议者或拥护者。该小组拥护者提供为使小组有效工作所需的支持与权限。这种支持使得小组的努力成为值得做的，而该权限允许小组对于自身的活动去作出决定。2、挑选小组成员，每一小组成员都应有某

51、些特长可贡献给问题的解决。例如，他可能由于以往的工作或目前的工作，嗜好或受过教育而具有可贡献的知识。小组应具有尽可能关于该问题的集体知识。产品与加工过程知识是重要的，小组成员应代表该问题的各个方面，如可能的话应包括客户在内。理想的小组人数是人：无论如何不应超过12人。3、确定对付该问题所需时间，还必须具有实施该解决办法与保证其成功的权限。4、挑选小组领导人。小组必须有一领导人以召集会议，作为讨论的主持人，进行工作的分派，并作为同企业的其它部门相互联系人。5、识别小组所需的顾问，可能需要某种特殊洞察力的人，或者信息要由其它员工或外部的专家来提供。这些顾问应尽早被识别，并尽早作出安排以取得他们的服

52、务。6、建立小组的动作程序，建立常规的碰头时间，行为准则，向管理部门报告的方法，以及分配会议记录都是重要的。7、提供合适的工作场地，集体问题的讨论需要有相当安静而且足够大房间，有一块白板或黑板是有用的，而且必须有地方悬挂活动挂图与安放参考资料，如产品等所需要的某种会议桌，小组可以对场地进行布置等，讨论问题时可把图、表等留在墙上。8、开始问题求解过程。若小组已经建立，领导人选出运作程序已经确定了，就可以开始实际的问题的求解过程了。3.3.3不断改善小组的目的建立小组目的：首要的小组活动之一应是定义该小组的不断改善目的。例如，部门性小组的目的可能是通过：1、消除浪费的动作2、优化设施的使用3、消除

53、过量生产使生产加工的活动最小化4、使报废与返工最小化3.3.4去改进运作跨职能小组可能还应考虑这样一些额外的目的，诸如：1、降低计划工作费用2、改进决策过程3、提供更快更准确的订单处理4、改善部门间的信息流3.3.5对成功给予报酬的体制成功的小组必须得到奖赏，他们的成就必须公诸于众。设计奖励体系必须十分小心，小组问题求解过程必须处理好与个人建议的关系。倘若公司目前有一个用巨额金钱奖赏建议的计划，这就有一个具体问题。例如，设一个建议计划对一项每年节省1,000,000元的建议的最大资金是10,000元。一个不断改善小组解决了一个问题每年节省2,000,000元。该小组的8个成员将如何奖赏？该小组

54、应平分这10,000元的奖金？还是说由于不断改善小组是他们工作委派的一部分，因此他们一分钱也拿不到？倘若他们一旦发现了解决办法之后，立即由小组内成员个别地提出建议又怎么办？在实施不断改善过程之前，这些问题必须经过仔细地考虑。在实施不断改善过程之前先修订建议计划是合适的。最妥善的办法可能是提供小额物质奖赏，而着重表扬和承认个人的建议又承认集体努力。3.3.6典型计划要素一个不断改善计划的典型组成部分如下：计时职工与工资制职工的有组织群体；现实的小组目标与目的；具体的小组责任；适当的小组会议结构；经常的会议；保持会议记录并定期翻阅会议记录；监控并将改善成果沟通给管理部门；在组织内部沟通成果；成果记

55、录的维护。3.4问题求解工具与技术下述原则是构成小组问题求解的一般途径的基础：1、对工作活动的度量识别出改善的机会。2、检查单，分布图、直方图、帕累托图与因果图等工具有助于确定浪费的原因。3、实验与因果分摊技术用来设计替代方案。4、实施一个解决办法并接近其有效性。5、在一个解决办法被证明能够纠正问题之后，采取不可逆转的纠正，一劳永逸地去解决问题。这种纠正行动意味着对机器、机床安装、加工过程或活动进行纠正，使它需化大力气才能返回到原有情况中去，例如：一件失效工具被切断并报废，以防止将来再被使用。6、计划、检查、行动是纠正行动循环的模型。7、向管理部门呈递一份成果介绍。8、小组因其成就受到祝贺与奖

56、赏。3.4.1要解决的具体问题问题小组应致力于解决那些对组织具有价值的具体问题。问题由可管理部门得出或由小组提出、并加以识别。下面几节例举一些不断改善的应用。然而，这决不是说不断改善计划只能应用于这些领域。不断提高质量的计划：缺乏一个在产品与工序质量方面的不断改善的计划，制造商将不能保持有竞争力。不断降低成本的计划：人们期望90年代将注重降低成本，其强度不亚于80年代对质量的注重。降低成本的计划将是不可缺少的。生产柔软性的改善：由于快速变化着的市场与新的市场需求，生产功能的柔软性作为竞争力的要素日益显得重要。总周转时间的改善：对一项客户要求或订货所需的总时间是一个主要的竞争性问题。不断提高安全

57、性的计划：尽可能建立安全的工作环境，既有法律上的要求也有道义上的要求。安全是一项绝对的要求，它的好处来自许多源头，包括减少生病时间，降低医疗费用，以及更加优惠的保险费。应当致力于其它领域：在一家制造企业中可能改善的地方是很多的。企业中几乎每个职能领域都可以认为有某种改善的必要。例如：1、取消不增值的活动。2、降低物料、间接管理劳务、加班加点，公用设施的维修费用。3、降低报废的生产量。4、改善交货过程，包括其日程计划。5、取消生产中一切浪费的作业与时间。6、取消作业干扰（处理报废、机床安装失常、原料质量、操作者失误以及不好的工作指令）7、减少干预（监督、维修、事故、缺货、不良的生产前准备工作等等

58、）3.4.2要回避特殊问题应告诉小组有某些领域要听从适当的责任者的话，除非该领域是小组成员作为责任的一部分。例如，工资、公司政策、管理人员的变动，还有其变动可能影响整个组织的其它领域。3.4.3小组解决方案的实施必须有一种方法去保证对小组解决方案的实施作出迅速评价与反馈，即使这些方案建议管理办法与管理政策有改变。这一反馈过程应载入文件，使得所有参与者都有共同的期望，也有章可循。倘若改变是适当的，则建议应尽早实施。管理部门缺乏行动，给人一种明白的印象就是说该过程不重要。3.4.4管理报告制度管理报告制度必须跟踪不断改善小组的进展。每一小组应准备向适当的管理层（受到该活动的影响的人）呈交进展报告。

59、3.4.5业绩度量小组问题求解方法的前提之一就是小组自我的管理。问题求解过程的一部分就是对一项成功的解决办法所产生的改进后业绩进行度量与报告，管理部门应使用独立的报告和信息系统来证实该解决办法的成就或改善。如果小组要因其成就而被授奖金的话，这就尤其重要。3.5文献编制不断改善的程序与过程应载入文件。把小组调查的重要信息归档以便将来使用。加工过程与作业的更改必须载入加工单与工作指令中。3.6沟通公司业务系统提供信息去支持改善。改善小组也应将成功的解决办法沟通给管理层与其它小组，这样可以使不断改善计划提供积极的加强。3.7降低成本不断改善活动需要在员工时间与培训方面有一年时间，进行一些显著的投资，

60、管理者可期望该活动将产生积极的投资回报。节约的例子包括加班加点与物料使用的减少，生产率提高，而且客户满意度提高。计划的费用与产生的节约应记录并合并起来。非成本有效的计划应重新指导，产生成本节省的计划也应仔细检查，总结出适用于其它小组成功的关键因素。3.8人力资源对不断改善计划的沟通要求：为了识别有待解决的问题，不断改善小组必须得到的信息。公司的管理信息系统，以及作业系统应提供这一信息。不断改善小组应保存他们的工作文献、小组会议记录与数据。如果有必要重新研究一个问题，则对以前的工作将提供起点并指出问题的哪些领域已进行了调查研究。重要的是使全体员工都知道不断改善活动的成果。它的成功将会加强人们去出席与参与到此活动中去。3.9报告与审核不断改善计划的成绩应定期向管理部门报告。为了使不断改善计划有效地执行，每年至少要对该计划作一次审核。管理部门对其进展与成果应尽可能早地获悉。这可以通过管理者出席小组会议，向管理部门作介绍或以书面的进展报告与情况介绍和推荐等方式。3.10有效的小组业绩