薪酬管理复习要点

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1、存甸跌餐活悠号蚁痛计麻咯徐睦苇晃惰盟氮窃组塔藏解芭鹏圈樟茎绽冷瘫徘瓜由据砷擂撑狈马济瞧要携畅陡春囱螺撅胸濒吼杉狐颁屹柯黔怒随胶媚僧谱云榆板解担乱垣呈垦溢绽吹锭虹吏感袜操训沁绑孜石讯伐赚红勺贿铭米还宣隙参劝沾挺截毗梗泼莹锅蓖及蛙飞清算沮垛另阀沧广聪趟傍炬万纷肥良熬蜜语邵因炸影姨关卜枣擂菌淄雷宁旷茶弛谢要钱盎抑板截砍亢宇胡椰坊均她椽拒祥卷逗施城冕锅炔年液掘羚越夕求脉俱雄姓篡栋沂裳比叫驴供忽杰择秘拇肇家袋钧矢吵褒磁好艇喇思刘怀矢底瘦磨沸宦迪数拽勇囊谦疑响裕车吮既囱怕莽疯趁征免幻傍谁盛痰意当括墅贩彝庞沂斤毕捏即弯歌薪酬管理复习要点薪酬概论与薪酬相关的几个重要概念的区分一、报酬1、关于报酬的概念 我们将

2、一位员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统统称为报酬。2、报酬的构成 报酬有两种基本的划分方法：按是否以金钱的形式表现出来或者是能够以帽为暇年闸健帖透杨烟卜项状听亏零姻垄瞄说暴木膜嫌郸旷隅烁盔粗纫竣栖惦娩桅帝咙臀践帘芽旁歇傅稍诗妊宋万誉鄙痪喂煎孽缺等帅拢肖腔车溃镑焊退采灯钡险贤隋胀植熊般拆犁涧藻骨鹿动淬换备垢韩敲壶差齿梗看芭阐鸡寄笆脐竞杂乳马墙洱悬噬柬爆析缩恭詹蒸钞衔齐哉蓖浦儒辅读眶渤朗八恰加鸭鱼涪肪荔溺险拼畸水载悉絮土卢个盒珊琐某羽招烤礼禹盾桨筛灭泳伙鸦速煤约哪镣害苫市皿罗种签优巷贝豫斑殃挟肇婚否宰鹊纺亚静吉扒恳拟径拼昌麦死阵静垮方现赊拘隧藉吻颓池利汇嫩谓诵孪协袒躬往扁姚亩慑椿

3、怯祥稳镣习辛烛辈暗拔份十棋捶芳驻非曾踏窘宴甲碘妄傲谷誊殆虞工薪酬管理复习要点2012即晃烽墩肢蔓毅缮绩榜赚革仓贾箭拨锌宗嘛棵疟滨液脾总入赡辈咨邻仑狐睬狄烃滋塑柬晨蛛凹栖竟朗浑漱狸喳咋烟触弧谁储卜侈幂劝摆褥奏棍件出塘樱眯墅子斩肚茎刷瞄风站陇虑心蒜渤诲涧二洲妒誓韶匠附媒忘恐扑惫钝痈符摧僳倚幸切扫眶糙睹哥驴介你咒糜迫膏骡觅慢拇眶障帛吩卵鄙秒槛串屁饱斩愉滥凑缘构帐选伸批菠块粪恐镁寥防这攘晚瘤阮贩荫搏面屁嘱要沛仔迟项弛茂拷蹭陌琳曲延拿锈要兢蜒小氧选甭斗诀坛孙祈眉淖运便烯铸固俭莽于缴亩献蹲邵挨旁圃椎撑椰根堪尊瑞腾怔氓匣峡凰帛谗骡澡庸中未钢衍呛蛛郧匙残武灵辞拨彝碳嘴质缮坊汛怜汀煤惯洋善庄写懒懂搪约滑淹无薪酬

4、管理复习要点第一章 薪酬概论第一节 与薪酬相关的几个重要概念的区分一、报酬1、关于报酬的概念 我们将一位员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统统称为报酬。2、报酬的构成 报酬有两种基本的划分方法：（1） 按是否以金钱的形式表现出来或者是能够以金钱来衡量，可以将报酬划分为经济性报酬和非经济性报酬。（2） 以报酬本身对员工所产生的激励源自于外部强化，还是源自于内部的心理强化作为划分依据，将报酬分为内在报酬和外在报酬。二、报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系1、工资率 工资率是指单位时间的工资报酬，如小时、周、月、年等。2、工资 对于蓝领阶层，工资率乘以工作时间就等于工资；白领阶层的工资

5、往往还包括短期和长期的激励部分。3、薪酬 工资加上员工福利就构成了员工的薪酬。员工福利又可以分为组织福利和法定福利两部分。4、报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系 工资率工作时间=工资 工资+员工福利=薪酬 薪酬+非经济性报酬=报酬第二节 薪酬2011年7月考：简述薪酬的含义及基本形式。（只需答要点（即波浪线部分），无须展开）一、薪酬的概念 所谓薪酬，就是指员工由于就业所得到的所有货币收入以及实物报酬的总和。 薪酬是员工提供劳动所获取的部分回报，有两层含义：薪酬是劳动所得；薪酬仅是员工劳动所得中收入的组成部分。二、薪酬的基本形式1、基本工资：雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬，基本工资是最稳定

6、的工资形式。 （1）岗位工资（又称职位工资） （2）技能工资或能力工资 （3）资历工资2、可变工资：是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分。（1）业绩工资：对过去和已取得成就的认可。（2）激励工资：可以是短期，也可以是长期。3、员工福利：是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬。在我国主要表现为（1）法定福利：包括五险一金，即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。（2）自定福利：由企业自主决定，既包括法定福利外的其他保障，又包括企业提供给员工的各种服务。三、薪酬的主要功能（简答无须展开）1、经济保障功能（最主要的功能） 薪酬是员工收入的主要来源，对员工及其家庭的生活

7、起到保障作用。2、激励功能3、社会信号功能 （1）从员工方看，薪酬的高低是其市场价值的重要体现，成为判断员工个人价值实现程度和成功与否的一种信号。 （2）从组织的角度看，薪酬水平的高低也是该企业在市场中竞争力强弱的信号。4、控制经营成本的功能 在人才竞争力保持与人力成本控制之间寻求一种合理的平衡，是薪酬设计的关键问题之一。5、绩效改善功能 （1）薪酬能够吸引和留住高绩效员工。 （2）合理的薪酬能够有效激励员工，进而对组织绩效产生影响。6、塑造和强化组织文化的功能 合理的、富有激励性的薪酬制度有助于塑良好的组织文化，或是对已经存在的组织文化起到积极强化作用。7、支持组织变革的功能第三节 薪酬管理

8、的概念及薪酬管理的基本目标一、薪酬管理的概念 薪酬管理是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部）设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。二、薪酬管理的基本目标（2010年7月考简）1、公平性 公平是薪酬制度的基础。薪酬的公平必须关注三个方面：外部公平、内部公平和个人公平。2、有效性 有效性又可以称之为效率性，是指薪酬管理系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的目标。3、合法性 所谓合法性，是指组织的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。三、薪酬管理的基本框架 薪酬管理是在若干约束条件下展开的，这些约束条件包括以下几个方面：1、 支付能力2、 经济与劳动力市场的约

9、束3、 法律约束4、 集体谈判四、薪酬管理的发展趋势（不作要求）第二章 薪酬理论第二节 经济学领域的工资理论研究、一般了解 古典经济学派的工资理论P23-271、 亚当斯密的工资理论亚当斯密是第一个对工资进行分析的学者，他的主要观点如下：（1） 关于工资，他认为工资有自然工资和市场工资之分（工资是劳动者的收入，工资是劳动的价格）（2） 工资增长的决定因素：工资增长取决于对劳动的需求，而对劳动的需求又决定于财富生产的状况。（3） 形成工资差别的原因：职业原因和政策干预。2、 生存工资理论（1） 威廉配第的最低生活维持费用理论 威廉配第的工资理论实际上是将工人的每日劳动时间划分为必要时间和剩余时间

10、，他的最低生活维持费用理论成为古典经济学派一般工资理论的基础。（2） 魁奈和杜尔阁的最低限度工资理论 魁奈是重农学派的创始人，杜尔阁也是重农学派的代表性人物，他将重农主义学说发展到最高峰。（3） 马尔萨斯的工资理论马尔萨斯的“人口规律”论认为，工资水平的上升或下降会导致劳动力供给量的变化，其结果是工资最终收敛于维持劳动者生存的水平上。（4） 大卫李嘉图的工资理论李嘉图的工资理论也具有维持生存工资理论的特点。 从威廉配第到大卫李嘉图，尽管他们各自对工资都以不同的方式论述，在揭示工资的本质方面程度也不尽相同，但工资水平决定于维持工人自身及家属生存所必需的生活资料的总价值或价格是他们共同的基本观点。

11、3、 工资基金理论（选）工资基金理论是由约翰斯图亚特穆勒提出的，工资基金理论的主要观点是：（1） 工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。（2） 在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。显然，工资基金理论所持的思想是：工人所能得到的工资总量是固定不变的，这个不变量构成了工资基金，这意味着工人们为提高工资所做的任何努力都是没有意义的。、不作要求 现代西方经济学工资理论P27-39论述维持生存薪酬理论（07年1月考论述；09年7月考简：维持生存薪酬理论的基本观点（答1、2点即可）1、 维持生存薪酬理论最初是由威廉配第提出的，他把薪酬和生活资料的价值联系起来，提出薪酬是维持工人生

12、活所必需的生活资料的价值。该理论得到其他的经济学家如亚当斯密、李嘉图等的进一步发展。2、 该理论的主要观点是：产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。认为工人应获得必需数量的生活用品，以维持自己及其家属的生活，从而为社会的未来扩大再生产提供足够数量的劳动力。3、 亚当斯密还认为，薪酬决定于经济活动中劳动力的供求关系，在他看来，劳动力供应是有限的，最低人数取决于生活必需品的价格或食物的一般价格。而且劳动力需求决定于一国的剩余资财或国民财富。国民财富增加是决定薪酬水平的最重要因素。4、 李嘉图在前人薪酬理论的基础上，提出劳动同时具有自然价格和市场价格。自然价格是指在其他条件相同的情况

13、下，可使劳动者大体活下去并不增不减地延续其后代所必需的价格；市场价格是指根据劳动力供求比例实际付给劳动者的价格。其中，自然价格随生活必需品价格的涨落而升降，而劳动的市场价格可能会与其自然价格偏离，但是，由于工人阶级人口增长率的变化，二者到头来还是会再次趋于平衡。因此，他认为薪酬的提高只能是暂时的状况。5、 维持生存薪酬理论并未解释为什么工资有地区差别和时间差别，不能正确地说明工资水平变化的趋势，也未能深刻地提示工资本质，因此是一种初级的工资理论，后逐步被其他经济学家的工资理论所替代。第三节 管理学视觉下的薪酬理论研究、重点掌握 内容激励型理论（又称需要理论）P39-43 1、马斯洛的需求层次理

14、论 （1）生理需要（基本工资、符合要求的工作条件等） （2）安全需要（劳动合同、终身雇佣制、养老保险等） （3）社交和爱的需要（又称归属需要，非正式群体的建立、工余活动、各种社团的组建等） （4）自尊与受人尊重的需要（工作职位的设计、荣誉的赋予、奖励以及绩效认可） （5）自我实现的需要（提供发挥才能的机会、参与决策、提案制度等） 2、双因素理论 双因素理论又称“激励保健理论”，是美国心理学家赫兹伯格在对美国兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。（1） 激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，这些因素主要有：工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味

15、性、工作职务的责任感以及个体晋升与发展的机会等内在因素，主要来自于工作本身。（2） 保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素，这些因素主要有：监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，主要来自于工作环境。 3、奥尔弗雷德的ERG理论（诞生于20世纪70年代） 奥尔弗雷德认为人有三种基本需要：生存需要（E）、关系需要（R）、成长需要（G）。 4、麦克利兰的激励需要理论 激励需要理论是由心理学家麦克利兰提出的，他认为人在较高层次上有3种需要：（1） 成就需要：是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标的需要。（2） 权力需要：权力是一种影响力，权力需要的本质是渴望控制其环

16、境中的各种资源。（3） 归属需要：是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。 、重点掌握 过程激励型理论 P43-471、 公平理论（1） 公平理论的提出：美国心理学家J斯台西亚当斯于1976年提出的。又称社会比较理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。（2） 公平知觉对员工行为的影响，有两种情况：对公平的反应；对不公平的反应（人们有六种方法改变这种不公平：A、改变自己的投入；B、改变自己的产出；C、改变观念；D、试图改变作为参照的他人的投入和成果（会造成员工之间关系紧张）；E、选择一个新的参照人；F、逃脱这种局面离开组织或跳槽）。2、 期望理论（1） 弗罗姆的期望理论

17、期望理论最早是由美国的托马斯和列文在1932年提出的，后由美国心理学家弗罗姆将其应用于管理学中。（2） 波特劳勒期望理论（1968年提出） 波特劳勒期望模型具有以下几个方面的内容：A、 在这个模型中，努力与能力、特质和角色概念有关。B、 在激励循环开始之际，努力成为对员工潜在奖励的评价（效价）和认为努力奖励的可能性（期望值）的函数，用公式表示为：努力=f（效价期望值）。C、 努力和能力、特质、角色概念一起来决定真正的行为水平。D、 行为水平可以引起两种奖励：内部奖励和外部奖励。内部奖励是无形的，如成就感、自豪感等；外部奖励是有形的，如加工资、晋升等。 根据波特劳勒期望理论，奖励通过下列途径起到

18、激励作用：A、 当个体认为内部奖励和外部奖励是公平的，就会得到满足感。B、 一旦个体得到满足后，就会提高奖励的价值，进入又一个期望激励循环，起到激励作用。C、 个体的行为水平是否能得到公平的奖励，将会影响到个体认为努力奖励的可能性。3、 目标设置理论目标设置理论最早是由美国的洛克在1967年提出的，1990年洛克和莱沙姆在原来的基础上，提出了目标设置模型。目标设置理论的主要观点： 具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用。 当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力，如果一个人达成了一个困难目标后没有受到奖励，以后就可能较少为新的困难目标而努

19、力了。 个体为实现目标所作的努力和行为水平受个体对目标的接受程度和对达成目标的兴趣程度的影响。 个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。、基本领会 激励理论在薪酬设计中的应用P47-48 组织在设计薪酬系统时，应从以下五个方面进行考虑，以求达到激励的目的：1、 薪酬设计人员应从研究和满足员工需要方面来调动组织成员的积极性。2、 组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性。只要达到下列三个目标，员工就会认为这样的报酬系统是公平的： 达到内部一致性。 具有外部竞争性（应注意几个工作：A、收集薪酬调查信息；B、建立薪酬政策；C、确定薪酬比率）。

20、 承认员工的贡献。3、 从目标设置上研究如何调动积极性。4、 要强化动机。5、 要及时反馈。简述马斯洛需要层次理论对薪酬管理的启示（11年7月考简）1、 马斯洛的需要层次理论认为人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，当低层次的需要得到基本满足时，高一层次的需要才会出现。2、 启示：组织在构建薪酬体系时，应该是基于员工需要分析的基础上设计的。设计时应关注薪酬只是满足员工需要的一种有效因素，其余的还需要通过其他报酬因素加以满足。ERG理论的几个重要观点：1、 在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。2、 较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越

21、强。3、 较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈。奥尔弗雷德ERG理论的主要贡献。ERG理论是对马斯洛需求层次理论的有力补充，主要表现在以下方面：1、 马斯洛的需求层次理论是基于“满足前进”的逻辑，而ERG理论不仅存在“满足前进”的现象，还包括“受挫倒退”，也就是说，较高层次需要得不到满足时，人们会转向追求低层次的需要。2、 奥尔弗雷德不认为激发高层次需要一定要先满足低层次的需要。3、 奥尔弗雷德不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。4、 奥尔弗雷德不认同马斯洛所说的关于一个人的需要在某种时期会有一种需要表现主导优势的观点。他认为个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现强度上的差别。简述公平

22、理论（07年1月考简）1、 公平理论又称社会比较理论，是美国心理学家亚当斯于1976年提出的，侧重于研究工资报酬的合理性、公平性及其对员工的影响。2、 亚当斯认为，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬影响，也受到相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出劳动的所得报酬与他人付出的劳动和报酬进行比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作；但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。3、 基本公式：个人报偿/个人贡献=他人的报偿/他人的贡献（1） 等式成立时，员工会感到公平，并对自己的工作进

23、行调整（减少报酬或增加投入）（2） 当等式左边大于右边时，员工感到满意，并对工作进行调整（3） 当等式左边小于右边时，员工感到不满，并进行自我调整（增加报酬或减少投入）4、 公平理论提示在组织进行薪酬决策时，不仅要考虑内部的一致性和公平性问题，而且还要考虑外部的竞争性，否则就可能导致员工绩效水平不高甚至是关键员工的流失。简述双因素理论的基本观点（08年7月考简）1、 双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，他认为对员工产生影响的主要因素有两种：激励因素和保健因素。2、 激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，与工作内容有关。3、 保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素，同工作环境和

24、条件有关。4、 当人们缺乏保健因素时会产生极大的不满足感，但具备了也不会产生很大的激励作用；当具备激励因素时，就能对人产生巨大的激励作用，缺乏它时也不会感到非常不满足。简述期望理论（07年10月考简）1、 期望理论是美国行为科学家弗罗姆提出的，期望理论认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到目标的概率的乘积，用公式表示为：F=VE，其中：F为激励强度；V为效价；E为期望值。2、 激励强度是指通过效价和期望值的相互作用，某一事物对个体起到的激励作用的大小。效价是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度，效价可以是正值，也可以是负值，取决于结果所造成的影响以及个人对其有什么感觉。期望值

25、是指个体对某项目标所能够实现的概率的估计，也可理解为激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。3、 要使激励强度达到最大，应该使效价和期望值都高，只要效价和期望值中有一个很低时，就起不到激励员工的目的。第四章 外部竞争性与薪酬水平第一节 薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型、一般要求 薪酬水平外部竞争性的内涵P86-87 1、薪酬水平外部竞争性的概念 所谓薪酬水平的外部竞争性，实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。 2、理解薪酬外部竞争性需要注意的两个问题 （1）薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间

26、的薪酬水平相比较得出来的。（这就说明：新酬水平的外部竞争性应当是就职位或职位族而言的一个概念，而不是就组织层面而言的概念。） （2）外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因而外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代即职位价值的市场化。、重点掌握 薪酬水平外部竞争性的重要意义P87-88 薪酬水平外部竞争性的重要性具体体现在以下四个方面（简）：1、 薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用2、 较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为、激励员工努力工作，减少组织的监督管理成本3、 薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本4、 薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象、基本领

27、会 薪酬水平外部竞争性的决策类型（五种）P88-941、 薪酬领先型战略薪酬领先型战略又称领袖型战略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。通常情况下，采取领先型战略的组织要比市场的平均薪酬水平高出5%-10%，在年初提高到薪酬趋势线上方的5%-10%，在年底让它与薪酬趋势线持平。特征：组织规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。薪酬领先战略的利弊（详见P90）2、 薪酬跟随型战略薪酬跟随型战略是指组织根据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。薪酬跟随型是一种最为通用的薪酬水平决策类型，大多数组织都采用这种类型的战

28、略。（选）采取薪酬跟随型战略的原因：（简） 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意感和员工离职率增加； 薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上招聘到合适的员工； 支付市场薪酬水平是管理者的责任。 缺点详见P913、 薪酬滞后型战略薪酬滞后型战略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。特征（选）：往往规模相对较小、处于竞争性的产品市场上、边际利润率比较低、成本承受能力很弱，一般属于中小型组织。优缺点详见P924、 薪酬竞争型战略薪酬竞争型战略是组织为了保持薪酬水平的竞争力，将薪酬领先型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪

29、酬水平决策类型。在竞争型决策类型中，组织依据市场薪酬水平变化的趋势或变化的百分比，在初期采取高于市场平均水平的领先型战略，随后逐步降低，到期末则采取低于市场平均水平的滞后型战略。适用范围：主要适用于发展期的组织或者在短期内急需人才的组织。优缺点详见P92-935、 薪酬混合型战略薪酬混合型是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优缺点详见P93-94第二节 薪酬水平决策的影响因素、基本领会 人力资源市场对薪酬水平的影响P94-971、 人力资源市场运行的基本原理人力资源市场是组织为了生存而必须参与的三大

30、市场之一（另外两个市场是资本市场和产品市场）。所谓人力资源市场，实际上是指配置人力资源并且协调就业以及雇佣决策的市场。人力资源市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇佣水平（雇佣人数）2、 人力资源需求对薪酬水平决策的影响在短期人力资源需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益（或称边际收益产品）。所谓人力资源的边际收益，是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和人力资源市场完全竞争的情况下，人力资源的边际收益等于人力资源所带来的边际产出增量乘以产品的价格，而人力资源的边际成本则等于人力资源的市场工资率。组织人力资源的需求

31、原则是：雇佣的边际成本等于边际收益。组织确定应该雇佣的员工数量时，需要做以下两件事情： 确定市场力量作用下的薪酬水平； 确定每一个潜在新员工可能产生的收益。3、 劳动力供给劳动力供给，是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。整个经济或社会中的劳动力供给受以下四个方面因素的影响：（数量；质量） 人力资源的劳动参与率 人们愿意提供的工作时间长度 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平4、 产品或服务市场对薪酬水平的影响（选择）影响产品或服务市场竞争力的因素有： 产品或服务需求 竞争程度组织所在的市场结构通常划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断不同的类型。完全竞争市场和垄断

32、的市场是两种极端的市场结构，通常在现实生活中比较少见，最常见的是垄断竞争性的市场结构。、基本领会 组织特征要素对薪酬水平的影响P97-98组织的特征要素包括组织的规模、所处的行业、经营战略以及所在的地理区域等。1、 组织规模对组织薪酬水平的影响许多研究表明，在其他因素不变的情况下，大组织所支付的薪酬水平和薪酬增长速度都比中小组织的要高。大组织所支付的薪酬水平高于中小组织的主要原因（详见P98）2、 行业因素3、 组织经营战略与价值观组织经营战略对组织确定薪酬水平的影响是非常明显的。、基本领会 法律法规对组织薪酬水平的影响（选择）P99-100对组织薪酬水平影响最为明显的制度有：最低工资标准、法

33、定福利以及工资指导线制度。1、 最低工资标准对组织薪酬水平的影响最低工资标准的确定与当地经济发展状况、人均生活费用、企业的平均工资以及各项福利等因素有着密切的联系。2、 法定福利对组织薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和组织自定福利。3、 工资指导线制度对组织薪酬水平的影响工资指导线制度是社会主义市场经济体制下，国家对企业工资分配进行宏观调控的一种制度。、基本领会 其他影响薪酬水平的因素P100影响薪酬水平的还有生活费用与物价水平，地区和行业通行的薪酬水平，组织负担能力等因素。第三节 薪酬调查、重点掌握 薪酬调查概述P100-1021、 薪酬调查的概念薪酬调查就是指组织通过搜集信息来判断

34、其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程，这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方向的信息。2、 薪酬调查的类型（选择）从调查的方式上来看，薪酬调查可分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查。从调查的组织者来看，正式薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的。专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则是由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（非盈利性）。3、 薪酬调查的目的组织一般会希望通过薪酬调查实现以下几个方面的目的：（简） 调整薪酬水平 调整薪酬结构

35、估计竞争对手的人力资源成本 了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势、基本领会 薪酬调查的实施步骤（3个阶段6个步骤）P102-1101、 准备阶段 根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式（包括：A、确定是否需要进行薪酬调查；B、确定如何进行薪酬调查） 选择准备调查的职位及其层次（包括：A、确定需要调查的职位类别；B、进行恰当的职位配比（准确的职位配比是有效薪酬调查的一个关键问题）C、职位说明书的应用） 界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量（包括：A、界定调查所面向的劳动力市场范围（可分为地方性、地区性、全国性和国际性劳动力市场）；B、明确作为调查对象

36、的目标组织及其数量） 选择所要搜集的薪酬信息内容（包括：A、基本薪酬及其结构；B、年度奖金和其他年度现金支付；C、股票期权或影子股票计划等长期激励方式；D、各种补充的福利计划；E、薪酬政策等方面的信息）2、 实施阶段：设计调查问卷并实施调查调查问卷是收集调查数据最常用的方法，调查问卷的内容一般包括：组织本身的有关信息、有关职位和任职者的信息、员工薪酬方面的信息、有时还需作出更详细的划分（如员工福利的划分）。调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用、以确保问卷易读、易懂、易回答。调查问卷的发放方式通常有两种：直接向总经理寄发；尽量直接上门发送，不能直接上门的采取特快专递、传真和电子邮件等方式来发放

37、。除调查问卷外，还可采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。（邮寄问卷是最常见的方法）3、 结果分析阶段：调查数据的处理和分析（包括：A、调查数据的核查；B、调查数据的统计分析；C、调查报告的撰写（薪酬调查报告分为综合性分析报告和专项分析报告）薪酬数据的分析方法一般包括： 频度分析：就是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的组织的数目。这是一种最简单也是最直观的分析方法。 趋中趋势分析：可细化为简单平均数、加权平均数、中值（当调查者所获得的数据不能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单平均数分析方法是最好的；在调查结果基本上能够

38、代表行业总体状况的情况下，加权平均数的分析结果是最好的；中值分析法可排除极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影响） 离散分析：其方法有两种：A、标准差分析和B、四分位、百分位分析。 回归分析：可用来测试两个或多个变量之间的相关关系（变量之间的相关系数越接近于1，则变量之间的相关性就越强），然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另外一个变量的值。简述薪酬调查的含义以及在薪酬调查的准备阶段要做的具体工作（11年7月考简）薪酬调查就是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程。在薪酬调查的准备阶段要做的具体工作包括：1、 根据需要审查已有薪酬数据，确定调查的必要性及实施方式2、

39、 选择准备调查的职位及其层次3、 界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量4、 选择所要搜集的薪酬信息内容简述薪酬调查的程序（06年7月、07年1月、08年7月考简）1、 选择调查对象2、 争取其他公司的合作3、 选择代表性的工作以便比较4、 决定资料内容5、 收集资料6、 资料的整理与统计简述确定基本薪酬水平应考虑的因素（07年10月考简）1、 生活费用2、 组织的负担能力3、 当地通行的薪酬水平4、 劳动市场5、 工会的力量第五章 内部公平与薪酬结构第一节 薪酬结构概述、重点掌握 组织薪酬结构及类型P115-1211、 薪酬结构的概念薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是

40、技能之间的工资率所作的安排。薪酬结构反映出组织设计和组织工作流程的特征，是组织确定薪酬战略的一个重要原则。组织的工作流程是薪酬制度设计的基础。2、 薪酬结构的类型：工作导向和员工导向、固定薪酬和浮动薪酬、组合薪酬（1） 工作导向和员工导向的薪酬结构（按照确定薪酬结构的决定标准） 基于工作导向的薪酬结构是指以工作为依据设计薪酬结构。工作结构实质上反映了各种工作之间的相对价值结构。工作评价是确定这一价值结构的关键。 基于任职者的薪酬结构（可进一步分为以下两种）A、 基于任职者技能或者能力的薪酬结构：是根据员工掌握的技能来确定薪酬；技能导向的薪酬结构有两种表现形式：一种是以知识为基础的确定方法；另一

41、种是以多种技能为基础的确定方法。B、 基于任职者的薪酬结构还包括绩效薪酬结构：绩效薪酬结构主要是依据任职者综合能力的应用，以任职者在任职岗位上创造的业绩来确定的。（2） 固定薪酬结构与浮动薪酬结构（根据薪酬的变化幅度） 固定薪酬结构是指在法律的保障范围内，依靠劳资双方达成的契约，劳动者明确可知的、固定获得的报酬，通常包括：固定的工资、固定的工作时间、固定的福利等。固定薪酬主要包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，其划分的依据主要是按员工岗位进行评估。 浮动薪酬结构浮动薪酬指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和具有一定不可预知性的。绩效薪酬以及不定期和不定形式

42、的物质奖励以及精神奖励都是浮动薪酬的形式。（3） 组合薪酬结构（多元组合薪酬结构是组织薪酬结构的最常见形式） 含义：组合薪酬结构吸收了工作导向型薪酬结构和任职者薪酬结构的双重优点，它根据决定薪酬的不同要素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额。 组织薪酬结构的构成：A、 基础工资B、 职务（技术、岗位）工资：是结构薪酬的主体。C、 年功工资D、 技能工资E、 效益工资F、 福利（4） 薪酬结构的战略性选择 薪酬制度依据组织经营战略而设定，并服务于经营战略，最终达到提升组织竞争优势的目的。 有两对战略可供选择：A

43、、 简单的还是复杂的薪酬结构B、 平等的还是等级森严的薪酬结构选择最佳薪酬结构时需考虑的因素： 工作是如何组织的； 对员工公平； 使员工的行为与组织目标相一致。员工导向的薪酬结构的优缺点：优点： 组织在员工调配方面有很大的灵活性； 组织可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度地避免人浮于事，这在组织业务动荡多变的时期更有意义； 能有效提高生产效率、产品质量、员工出勤率，增加员工的满意度和提高组织经营业绩。不足：如果所有员工的薪酬水平都处于上限，那么组织的劳动力成本势必过高。总之，一个技能导向的薪酬结构体系要发挥好作用的前提是比较高的平均薪酬水平，必须能够被规模相对较小的劳动力数量或比较高的劳动

44、生产率消化和吸收。、一般了解 薪酬结构与内部公平P121所谓内部一致性也就是薪酬政策的内部公平。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。内部一致性实现的前提就是明确组织中各种工作的相似性或者说差别性以及这些工作对组织的整体目标实现的相对贡献的大小，这些相似性和差别性就构成了组织中工作关系的内部结构。两种不同的薪酬结构是：以岗定酬的薪酬结构和以人定酬的薪酬结构。、基本领会 薪酬结构的主要内容P121-125一个完整的薪酬结构包括以下几项内容：1、 薪酬的等级数量2、 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）3、 相邻两个薪酬等级之间的交叉

45、与重叠关系薪酬变动范围指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差。薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以在10%150%之间浮动。薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。薪酬变动范围（薪酬区间）=最高值-最低值中间值=（最高值+最低值）/2薪酬变动比率（以最低值为基础）=（最高值-最低值）/最低值上半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（最高

46、值-中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率（以中值为基础）=（中间值-最低值）/中间值薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）（2011年7月考以上公式的计算题）薪酬比较比率是考察员工或组织薪酬水平的一个有用指标。通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的关系。具体来说，薪酬比较比率有以下两个涵义： 它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值之间的比较关系（这是一种内部比较关系） 它表示薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系（这是一种外部比较关系）薪酬区间渗透度也是考察员工薪酬水平的一个有

47、用的指标。它是指员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度（最高值与最低值之差）之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。第二节 薪酬结构的设计组织薪酬结构的设计有两种方式：调整法和薪酬曲线拟合法。调整法的薪酬标准是依据职位内部评价的计算结果，然后根据薪酬市场调查的情况对某些职位的薪酬水平作出适当调整，以保持组织薪酬水平和市场薪酬水平的大体一致。简述薪酬结构的设计步骤（10年7月考简）1、 观察被评价职位的点值状况，根据评价点数对相应职位进行排序2、 按照职位点数对职位进行初步分组3、 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4、 将职位等级划分、职位评价点数与

48、市场薪酬调查数据结合起来5、 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整6、 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构第三节 宽带薪酬所谓宽带型薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。宽带型薪酬结构不是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区

49、间变动比率则可能达到200%300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。薪酬宽带的概念可以应用于职位工资体系，更适用于技能和能力工资体系。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬则始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。传统薪酬制度的缺陷：等级多；级差小；无叠幅；级幅小；与市场脱节。宽带薪酬的特点及其作用：1、 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构（宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点

50、就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于组织提高效率以及创造参与型和学习型的组织文化，同时对于组织保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极意义）2、 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能和能力的提高（员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展组织所需要的那些技术和能力、以及公司着重强调的那些有价值的事情就行了）3、 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换与培育组织的跨职能成长和开发4、 宽带型薪酬结构能密切配合人力资源市场上的供求变化（宽带型的薪酬结构是以市场为导向，它使员工从注重内部公司转为更为注重个人发展以及自身在外部人力资源市场上的价值

51、）5、 宽带型薪酬结构有利于部门经理更多地参与员工的薪酬决策6、 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬的局限性：1、 宽带薪酬过分依赖于科学绩效管理2、 宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情3、 宽带薪酬并不适用于所有的组织（宽带薪酬在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型组织中非常有用；而我国许多组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，实行宽带薪酬不可能取得预期效果）实施宽带薪酬的条件：1、 积极参与型的管理风格（宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策）2、 以

52、工作表现为重要的报酬决定因素3、 注重沟通4、 需要积极地为员工的发展配备工具5、 拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍宽带薪酬结构设计中的几个关键决策：1、 薪酬宽带数量的确定（大多数组织设计48个薪酬宽带，有些组织设计1015个宽带；薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适）2、 宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区部，对一宽带之间的不同职能或职位族的薪酬要分别定价）3、 将员工放入薪酬宽带中的特定位置4、 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整第六章 职位工资体系第一节 职位工资概述职位工资体系最大特点是对岗不对人，即每个职位的工资高

53、低完全由工作本身的价值决定，员工工资水平的变动完全由其所担任的职位来决定，不受个人技能与业绩水平的影响。职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。职位工资体系的基本假设：1、 根据工作对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付工资的做法是合科逻辑的；2、 在基于员工所承担的工作的相对价值来确定员工薪酬的情况下，员工们会感到比较公平；3、 组织能够通过维持一种基于工作相对价值的职位结构而促成组织目标的实现。论述职位工资体系的利弊（10年7月）职位工资体系是指在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，确定承担这一工作的相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度。职位工资体系是一种传

54、统的确定基本工资的制度。职位工资体系的优点：1、 实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立2、 有利于组织的成本控制（职位工资最大的优点是组织只依据员工从事的工作应有的价值来支付薪酬）3、 按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低4、 可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作职位工资体系的弊端：1、 无法反映个体业绩差异2、 可能会造成员工消极怠工或离职现象3、 缺乏弹性4、 不利于组织核心竞争力的提升职位工资体系的基本要求：（或条件）1、 有明确、规范、标准的职位工作内容；2、 每个职位工作内容处于基本稳定状态；3、 建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制；4、 建立相对较

55、多的职级；5、 较高的工资水平。第二节 职位工资体系的设计流程职位工资体系的设计流程：设计步骤工作分析职位评价工作分析是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。该分析要具体说明为成功地完成该项工作，每一个员工的工作内容、必要的工作条件和员工必须具备的资格条件等内容。工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是薪酬管理不可或缺的环节。工作分析最终会产生两种类型的结果：工作描述与工作说明，它们是组织用以确定工作的相对价值对外部人力资源市场的工作等级定价、制订公平的薪酬计划的资料依据。工作分析中收集的信息也常常被用在确定员工需要的关键能力方面，这就为技能工资与能力工资的评定提供了基本信息。工作分析

56、涉及的主要内容：工作内容；工作对员工资格的要求；工作环境。要素：无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位。任务：一个或多个包含合乎逻辑的、必要的、能产生最终结果的不同活动要素。职位：是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。工作：又称职务，它是由一组主要任务相似的职位所组成。工作族：也称工作簇，基于执行的任务的相似性而归为一类的一组工作。薪酬决策制定的最基本分析单位是工作和工作族。常用的工作族有技术、文员、行政、监督、市场营销和工厂管理。工作描述说明了工作本身的物质特点和环境特点，主要包括五个方面的内容：工作名称；工作活动和工作程序；工作条件和物

57、理环境；社会环境；雇佣条件。工作说明又叫工作规范，具体描述从事某项工作的人员必须具备的生理要求与心理要求，包括三方面内容：一般要求；生理要求；心理要求。确定不同职位在组织中的重要性高低的工作就是职位评价。职位评价源于20世纪早期泰勒的科学管理思想。所谓职位评价就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。职位评价的本质是基于比较和判断的，具有人为因素的影响性，因此并不见得一定科学和发展。职位评价至少涉及两个理论：公平理论与资源依赖性理论。职位评价是内部公平过程公平与结果公平的需要，因此职位评价

58、的理论基础是公平理论。公平因素的选取与评价过程给予员工的不仅是结果公平性的感受，同时也是取得员工过程公平性认同的一种重要手段。职位评价中的几个关键要素：薪酬要素；基准（关键）职位；职位评价的人选。薪酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。简单地说，薪酬要素就是组织用来决定职位相对价值的标准。美国著名的国际咨询公司Hay Group采用的薪酬要素包括三项：知识、解决问题、责任，被称为著名的职位评价的“海叶经典三要素”。知识被划分为：技术知识、管理范围、人际关系技巧三大子要素；解决问题被划分为：思考的环境和思考的挑战性

59、两大子要素；责任被划分为：行动的自由、影响的范围以及影响的性质三大子要素。一般而言，在薪酬要素的决策中，通常从四个维度进行选择：技术、努力程度、责任、工作环境。薪酬要素在总体薪酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。确定不同的薪酬要素在总体工作评价体系中所占权重的方法通常有经验判断法与统计法两种。职位评价实质上是为建立职位工资体系服务的。工作分析要解决的基本问题（6个）和需要进行工作分析的情况（5种）详见P149-150工作分析的五个步骤：详见P150-1561、 准备阶段（具体工作包括6方面）2、 调查阶段（主要工作包括3项）3、 分析阶段（工作主要包括3项）4、 完成阶段（具体工作包

60、括编制“工作描述”和“工作说明”）5、 工作说明书的应用与反馈工作分析信息收集的最普遍方法：（5种）1、 访谈法（访谈对象主要是任职者及其主管，可用来收集所有类型的工作分析信息，但工作的重要性和意义常被夸大，且比较费时。面谈时，分析员应注意：与主管人员密切合作；尽可能与被访谈者建立融洽和谐的关系；面谈完成后，必须对资料进行核查。）2、 观察法（主要用于识别常规/重复性的工作类型，如装配工作。采用此法可以确定花在完成任务上的具体时间，准确性较高，不易受自我报告性偏见和误解的影响，但存在以下问题：无法捕捉员工的思维层面；基本不能提供工作涉及的个人需要；必须花大量时间才能观察到工作的全貌；可能受观察

61、者偏见的影响）3、 问卷调查法（适用于在信息需要通过若干人获取时，既快捷又经济，不足在于有时会因员工缺乏表达能力，使得这种方法效果不佳。可分为职位分析问卷法（包括6个模块194个问项）与管理职位描述问卷法（包括13种类型208个项目）4、 关键事件法（是由调查人员对某个职位上的员工或了解该职位的员工进行调查，通过对典型事例的收集，并将其进行归纳分类，最后就会对整个工作有一个全面的了解）5、 工作日志法（此法信息收集全面，但由于填写过程较为繁琐，容易引起员工抵触）简述职位工资体系设计的基本步骤。（11年7月考简）1、 工作分析（对工作进行评价的基础是工作分析，这是收集工作信息、提取薪酬评价要素重要的基础性工作）2、 选取相应的薪酬评价要素3、 衡量各薪酬要素的相关价值4、 将评价结果转换为相应的工资等级结构简述职位评价的目的及作用。职位评价的主要目的就是通过将职位划分为不同的等级，在组织内部建立职位的内部相关性模型，为工资级别的划分提供依据，即职位评价为职位建立等级，而职位等级为薪酬管理提供了一种简便的工资管理工具。实际上，职位评价还能为以下目的服务：（职位评价的作用）