客户关系管理案例库

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1、客户关系管理案例库案例一按照客户价值进行客户分类，提高销售利润D先生是一家电子产品销售公司的经理，经过D先生及其团队的共同努力，公司的业务不断拓展。随着公司业务的发展，老客户越来越多，公司知名度也越来越高，甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。一时间，公司上上下下忙得不亦乐乎，可是还是有些重要客户抱怨公司的响应太慢，服务不及时，而将订单转向下给了其他厂商，使公司利润流失了不少。为此，D先生决定加大投入，招聘了更多的销售及服务人员，来应付忙碌的业务。 一年辛苦下来，D先生满以为利润不错。可公司财务经理给出的年终核算报告，利润居然比去年还少！经过仔细分析，D先生终于发现了其中的症结所在：原来，虽然

2、不断有新的客户出现，但是他们带来的销售额却不大，而这些客户带来的销售和服务工作量却是不小，甚至部分新客户还严重拖欠款项。与此同时，一些对利润率贡献比较大的老客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失。为此，D先生改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，按照销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度数据进行测量，从中选出20%的优质客户；针对这20%的客户制定特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。同时，针对已经流失的重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回归；针对多数的普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。 经过半年的时间，在财务经理再次给出的

3、半年核算报告中，利润额有了大幅回升。案例思考题：1D经理所在公司原来的工作方法为什么效果不够好？2D经理是如何改进工作方法的？为什么这样的改进能够使公司利润迅速回升？3对一个企业来说，区分不同价值客户有意义？4D经理所在公司是否适合引进CRM软件系统？引进CRM软件系统需要什么条件？案例二 可口可乐公司对顾客抱怨的一次调查1981年，可口可乐公司进行了一次顾客沟通的调查。调查是在对公司抱怨的顾客中进行的。下面是那次调查的主要发现：超过12%的人向20个或更多的人转述可口可乐公司对他们抱怨的反应。对公司的反馈完全满意的人们向45名其他人转述他们的经历。10%对公司的反馈完全满意的人会增加购买可口

4、可乐公司的产品。那些认为他们的抱怨没有完全解决好的人向910名其他人转述他们的经历。在那些觉得抱怨没有完全解决好的人中，只有13的人完全抵制公司产品，其他45%的人会减少购买。案例思考题1.如何看待可口可乐公司顾客的这种口头传播所反映的客户关系状况？2.可口可乐公司针对顾客抱怨所做的客户满意度调查和调查结果，对其CRM有何意义？ 3.体现的是何种营销观念，其值得总结的经验有哪些?4.除上述调查之外，可口可乐公司的CRM工作还应当进行哪些调查和处理工作？这些工作如何完成？案例三CRM为西蒙拉近与客户的距离 (摘自: 中国计算机用户 2005-8-10)西蒙国际控股集团诞生于1916年，总部设在巴

5、塞罗那，如今已是世界最大的专业开关制造商之一，在法国、葡萄牙、德国等都有控股公司，营销网络遍布世界55个国家和地区。寻求致胜法宝经过五年的摸索与适应，西蒙电气在中国市场已经基本奠定了其在高档电工市场的地位。前期为了进一步优化产品设计资源、生产制造资源，在江苏生产基地实施ERP系统，规范了公司后台资源；然而，随着公司的快速发展，西蒙公司领导层发现，公司的发展瓶颈已经不再是资源的整合问题，而是由于客户、渠道资源激增，面对生产力严重过剩的市场环境，要想继续保持行业领跑者的地位，企业需要整合客户、渠道的信息及往来历史，同时反复挖掘利用已有的资源，因此西蒙电气在前端销售环节，需要一套具有先进管理理念，同

6、时功能强大的管理系统CRM，来帮助企业解决难题。完善战略部署正如西蒙中国营销总部总经理周建军先生如此描述：“适时在CRM上的投入是西蒙电气的战略步骤之一。作为一个具有87年专业历史的国际品牌，西蒙非常看重先进科学的管理，产品的质量和安全问题早在很多年前就已经解决，因此客户对于产品以及服务的满意度成了公司追求的最大目标。”周总的描述道出了当时企业进行CRM系统规划的初衷。西蒙电气把CRM作为企业发展战略来考虑，所以在系统选型之初就十分的谨慎。公司于2003年9月开始联络当时市场上能够提供CRM解决方案的近30家厂商，准备对各个CRM厂商从资质、技术能力、案例经验、客户反馈、综合能力等多方面进行考

7、评。在此期间，周总以及西蒙其他选型小组成员，对TurboCRM公司提出的独特的“业态理论”产生了浓厚的兴趣，西蒙谈出了他们的想法：“你们用业务形态来定位CRM应用的理论比较新颖，交付CRM解决方案要看业态，而不是行业，是否可以让我们实地考察一下？”随后，TurboCRM公司与西蒙选型小组一行奔赴天津，他们要参观的客户是知名的制药企业天津博福益普生制药有限公司。直到进入博福公司之前，周总的脸上一直充满疑惑：电工？制药？这两种截然不同的行业在CRM应用方面会有相似之处么？这种疑惑，随着博福CRM项目负责人逐步深入的系统应用介绍，而慢慢消退：西蒙和博福的产品种类虽然迥异，但是业务开展过程以及关注的业

8、务管理重点非常相似，都属于典型的“推广业务管理模式”，这些内容恰恰是CRM解决方案中的重点。正是基于对企业营销管理模式的独到见解，以及专业快速的响应速度，TurboCRM公司最终成为西蒙电气CRM系统平台供应商，协助西蒙进一步提升企业竞争力和盈利能力。西蒙电气的战略部署进一步完善了。力争行业鳌头西蒙电气CRM项目负责人说：“我们企业发展速度很快，我们希望通过CRM系统建设，能够进一步完善企业的信息化体系，让我们的发展如虎添翼，力争行业鳌头”。事实确认如此，CRM系统应用初期已经为西蒙企业的带来了崭新的工作模式，也奠定了企业深化发展的基础：首先，针对西蒙具体的业务体系特征（营销渠道除了两个传统的

9、电工产品的销售渠道建筑工程和五金店的零售外，还包括新兴的大卖场、家装、超级市场等领域），通过CRM系统平台，明确不同业务线的具体流程，并且建立了清晰的员工应用系统的权限规则。不同区域的每个员工都能够在了解自身业务线范围内的数据信息前提下，进行有序的信息共享。其次，CRM系统提供了灵活多样的工作计划保障机制，通过邮件、手机等通讯手段进行提醒，使每项工作都能在计划内按时完成，充分保障了客户服务的个性化，并提高客户服务满意度，西蒙员工说：“无论在哪里，CRM好像就在身边，客户对我们的服务表示更加满意，CRM确实拉进了我们与客户之间的距离”。此外，西蒙员工对于CRM系统提供的“消息中心”似乎情有独钟。

10、每天开机进入系统，首先查看“消息中心”。CRM的“消息中心”为西蒙员工提供了一种灵活的主动信息获取机制。系统发生的任何信息变动，只要与自身相关，都会通过订阅，自动提交到自己系统的“消息中心”，起到了很好的工作协同保障作用。西蒙电气的CRM系统应用还在不断地深化和拓展过程中，他们深信，CRM不仅仅能够帮助他们整合客户信息，控制销售及服务过程，CRM还将基于大量的客户信息及数据，进行机会的预测和挖掘。西蒙电气已经做好了未来几年的发展规划：“要争取电工行业领先地位，首先应该转变旧有观念，采取切实的行动满足客户的需求，提高客户满意度；如何理顺、处理好与客户的关系，巩固并扩大企业的市场占有率，需要电工企

11、业来真正地尊重客户、尊重客户的价值，在开发、策划、销售、服务的全过程中贯彻以客户为本的理念，以客户需求作为决策、计划的出发点。只有这样，才会有可能在卧虎藏龙的市场竞争环境中，突破发展瓶颈，找到属于自己的那片天空!”正基于此，西蒙电气将会继续在CRM应用提升的道路上不断探索，不断创新。案例思考题：1. 西蒙电气为什么要实施CRM？2. CRM解决方案的重点是什么？3. 实施CRM给西蒙电气的工作模式、业务流程带来了哪些变革？案例四宝洁（中国）消费品行业的CRM软件项目应用消费者对品牌忠诚度日渐低落，再加上无法直接掌握消费者的喜好，因此，如何突显企业品牌的独特性一直都是消费日用品公司最大的挑战。宝

12、洁（中国）体会到企业在提高品质的同时，还应该注重调整企业运作流程，全方位、多渠道地满足客户服务需求，提供更先进的个性化服务，从而增加客户对企业的信任度。因此，在帮助企业降低销售成本的同时，又能够保持与客户的良好关系，保证企业信息的到达率，就成为宝洁（中国）管理层需要认真探索的问题。另外，宝洁公司通过多年的积累，手头上已拥有大量的客户资料，存在于各个部门，如何充分地利用这些资料，更好地为客户提供贴心服务，就成为宝洁（中国）公司将目光转向客户关系管理系统（CRM）的初衷。 显然，宝洁（中国）公司的愿望是通过CRM在企业内的实践来提高企业了解客户行为的能力，并借此达成向客户个性化服务的目的。通过对国

13、内CRM软件的分析，宝洁公司认为艾克国际的网上个性化软件、电子邮件营销以及客户分析模块三个模块比较能够满足现阶段企业的业务需求。宝洁公司此次CRM软件项目主要选用艾克国际的客户关系管理系统中的三个功能模块，即Web Personalizer（个人化网页）、Email Master（电子邮件行销）和One to One Analyzer（客户资料分析）。 艾克国际的“Web Personallizer”整合宝洁（中国）网站的客户信息，可以灵活运用网络营销，它提供网络实时互动与个人化机制，以一对一个人专属网页，让消费者一进入网站就能得到贴心的个人化服务，并根据消费者过去的行为模式与浏览偏好，提供适

14、合的个人化销售建议与讯息。 艾克国际的E-mail Master提供宝洁（中国）发送个人化电子邮件并可追踪邮件发送与阅读状态，有效执行电子邮件行销。E-mail Master可协助企业透过自动信件回复的机制，做到预约发信、大量发送、支持多重项目与客户，提高电子邮件服务效率与降低人工成本，并强化内部流程自动化整合。同时，透过与后端分析机制结合，提供消费者个人化的电子邮件，例如，一封美容用品的电子邮件，信件内容可以针对消费者个人的肤质与季节性，提供适合的美容用品名称与相关的促销活动，让消费者感觉到他的确需要这样的产品，进而刺激其购买意愿，提高成交几率。 艾克国际的One to One Analyz

15、er提供宝洁（中国）多种数据分析工具，分析客户行为模式与偏好，制定正确的行销策略与互动机制。One to One Analyzer的分析工具包括：产品关联分析（分析产品之间的关联性，可用在产品交叉销售）、客户要素分析（企业可利用分析结果对其他潜在消费者做交叉销售）、客户价值评估分析（根据客户的贡献度将客户分等级，并提供不同的服务）、决策树分析（可以描绘出客户的聚类轮廓，协助企业发掘具有相同特质的潜在客户进行开发）和RFM等。所谓的RFM也就是Recency，Frequency，Monetary；根据最近一次购买的时间有多远与最近一段时间内购买次数的变化推测客户消费的异动状况，依流失可能性列出客

16、户，再以最近一段时间内购买的金额为另一个角度，就可以把重点放在贡献高的，但流失机会也高的客户，重点式的拜访或联系，以最有效地挽回最多商机。整个项目实施时间为半年，于2002年2月实施完毕。目前,Web Personalizer,Email Master以及One to One Analyzer三个模块的使用为宝洁中国公司建立了以互联网为操作平台的客户服务和个性化营销机制。自上线以来，网上注册客户大幅度增长，为公司与最终消费者群体的近距离交流提供了现实条件。另外，由于很好地处理了“渠道冲突”问题，现有的广大零售店也同此获益，从而间接强化宝洁产品的整条供应链的功能。总之，这三个模块在互联网平台上相

17、辅相成，从网上对客户信息捕获，信息分析到有效一对一促销形成了一个“闭环”系统，为宝洁带来了全新的网上营销模式，既提高了公司的品牌形象，又提高了公司与原本“生疏”的客户的亲和度以及产品向市场推广能力，可谓一举多得。案例思考题：1、宝洁（中国）管理层对客户资源管理有哪些需要？2、简述艾克国际的客户关系管理系统Web Personalizer、Email Master和One to One Analyzer三个功能模块的功能。3、通过这个案例，你认为企业如何才能选择好适合自己业务需要。案例五 挪威联合银行 20世纪90年代早期。挪威联合银行一一挪威最大的储蓄银行拥有超过100万的个体客户和企业客户，

18、但它发现自己正逐渐与客户失去联系，因此迫切需要尽快行动起来。这不仅意味着要实施客户关系管理，还意味着要改变3000名银行员工的工作方式。挪威联合银行成功地避免了它的竞争对手所遭受的损失，成功地为客户提供了更加自动化的方式来办理银行业务。这种自动化不断地障低成本，并帮助银行减少了其他银行所遭受的损失。挪威联合银行管理层看到虽然银行储存着客户数据，但大多数信息分散在多个运作系统上。为了获取客户的基本信息。银行需要寻找、收集、综合所有系统中的信息。这个流程就可能要花费数日。银行主管们在思考，如果要获取（更重要的是使用）相关的客户信息，银行需要一个完整统一的客户视图。这需要整合所有年同系统上的客户数据

19、。事实上，银行认识到这种视图不仅要扩展到不同的产品，还要扩展到营销渠道及客户的人口统计资料。如果银行能够追踪客户行为，他们对客户的未来行为和偏好有一种更好的理解。这种新信息能驱动交叉销售和目标营销创新，并肯定会提高收入和进一步降低成本。银行希望通过系统为员工提供一种集中化的分析平台，以确定谁是他们的客户。另外，为了削减数据收集的成本和时间耗费，数据库将提供360度客户视图，以使银行进一步认识客户。挪威联合银行除了日常分析，还将对市场机会迅速反应的能力与客户的信息联系起来，以提高市场份额。挪威联合银行还使用它的最新的强大客户数据来协调渠道优化。例如，对于没有使用最适合他们的帐单支付服务的客户，银

20、行通过一个特定的促销来告知他们使用最好的支付服务将为他们节约多少资金。这不仅帮助银行削减了用于昂贵服务的成本，而且逐渐给客户灌输了了这种理念：银行是客户的拥护者。案例思考题：1.从功能看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些？2.说说分析型CRM系统为挪威联合银行带来哪些好处？3.CRM系统除障低成本，减少损失，提高竟争力外，还使挪威联合银行发生什么改变？案例六花旗银行台湾分行的呼叫中心花旗银行是世界第一大银行，在与旅行者集团合并后，其市价一度高达3000亿美元以上。花旗银行卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧领头羊。但花旗银行进入我国台湾的时间很晚，因此，在金融同业中并没有经营网点的优势

21、，截至1999年8花旗银行在全台湾只有10家分支机构。因此，如果仅靠经营网点吸引的办理业务的客户，花旗银行将可能达到不营业网点的成本界限，同时网点少也让许多既有的客户深感不便。在花旗台湾分行考虑自身发展时，其管理者认为网点在现代金融行业竞争中的地位已大大下降，一方面，客户渴望能得到随时、随地、随身的金融服务；另一方面，把银行提供金融服务的多种渠道相比较，电话中心是比较适合当前客户的应用需求，且费用也相对低廉的方式。花旗银行内部评估了多种金融服务方式的成本，认为每位客户的理财成本到银行网点办理为120元，通过电话由专人提供理财为60元，自动提款机为20元，电话语音系统为10元，网络银行为5元。根

22、据银行客户的情况和市场环境以及网络的发展，花旗台湾分行决定先行建设呼叫中。为客户提供电话银行服务，来弥补自身网点较少的缺陷，并力争获得更多的客户资源。 在花旗银行台湾分行建成的呼叫中心里约有280位专业电话理财员，每月为120万人次的客户提供服务。顾客只要打一个电话就能办理银行信息的查询、确认等业务，理财、转账和基金、外汇买卖等工作则由电话理财员来办理。花旗台湾分行采取了各种方式提高理财人员的服务水准。首先，呼叫中心的每位理财人员都经过严格的银行业务培训和谈话技巧的训练；其次，在呼叫中心内部实现客户知识的积累和共享；再次，如果有问题，呼叫中心监听服务电话的主管会随时就需要改进的电话提出建议，从

23、而使呼叫中心无论在规模、响应速度、服务质量、运营效率还是成本方面都达到一个相当高的水平，具备了有自己的优势。花旗台湾分行的呼叫中心也因此曾被评选为亚洲最有创意和经营效率的话务中。 为了保证呼叫中心能持续保持高水准的服务并不改善运营质量，花旗银行台湾分行制定了一系列的指标衡量和评价呼叫中心的运营情况，这些指标包括：接电话的平均时间，电话未接通比率和占线率，电话平均等待时间，自动语音系统的处理问题比率和反应，服务人员回答的正确程度，以及客户满意度等。银行根据这些可衡量的指标进行调查和分析，并对照指标采取改善措施。花旗银行台湾分行不仅把呼叫中心视作服务的主要渠道，更要求中IC与营销等业务结合，同时能

24、为银行管理者决策提供参考意见。在支持业务方面，银行要求话务人员不仅要正确解答顾客的问题，还要千方百计为顾客提供额外的服务。即使在处理顾客投诉时，也要态度良好，不能引起顾客的不满，并要尽量挽留客户。此外，银行还与快递公司合作，为顾客提供送货到门的快递服务等等。在支持决策方面，呼叫中心可为管理者提供市场和客户状况的监控、分析和报告，比如有一段时间呼叫中心的话务量大增，经分析是因为当期花旗银行新出台的信用卡利息办法让许多客户有意见，银行决策者得到这个信息后，就立即采取正确的措施改进工作。案例思考题：1花旗银行台湾分行的呼叫中心为客户提供了哪些服务？2花旗银行如何持续保持高水准的服务并不改善运营质量？

25、案例七金蝶客户关系管理解决方案 (摘自:金蝶/天极网2004-09-04 )一、方案概述金蝶 CRM整体定位于为成长型企业提供完整的客户关系管理解决方案,优先满足中小企业CRM复杂应用和大中型企业CRM的中端应用，逐步向部分行业的高端应用渗透,主要适合项目进程型、客户管理型的各类企业。金蝶 CRM侧重于运营型，分析型CRM，并可以和协作型CRM良好地集成运作。二、设计理念企业绩效管理（Business Performance Management）就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过

26、程。提供一套流程与方法管理客户绩效，帮助企业顺利实施CRM战略。通过对客户360度全方位管理，识别企业现存和潜在的大客户，对其进行全生命周期管理，优化客户体验，提升客户价值。三、典型应用流程 客户关系管理系统主要业务功能由客户管理、销售管理、服务管理、市场管理、商业智能分析、客户在线、离线应用等业务模块组成。 客户管理金蝶CRM客户管理实现了客户的360度全视图管理，包括客户基本信息、客户接触信息、客户交易信息和客户价值分析以及客户全生命周期的管理。管理客户包括潜在客户的信息档案，客户包括中间客户（代理商、经销商）和终端客户。细分客户是指具有相似的购买需求、态度和行为的客户群体，通过客户细分、

27、客户属性的定义，可以对客户进行精细化管理。 销售管理销售管理在对客户信息全面管理的基础上，实现了从线索、商业机会、销售阶段、产品、合同、订单、合同订单执行、收款等销售业务全过程的管理。 商品管理对已销售的产品，系统自动生成商品，纪录该商品的客户服务对象以及商品的保修类型和保修期，可以对商品进行系列号（单品）跟踪，已备服务人员对售后商品进行跟踪服务。可以对商品的维修历史记录进行跟踪。 市场管理市场管理功能包括，营销战役的策划、执行和分析；客户需求反馈的收集和管理；市场活动的预算和预测；产品市场定价、竞争对手信息、市场情报、媒体宣传的汇总)；对线索客户的搜寻、市场自动化的着眼目标是通过提供设计、执

28、行和评估市场营销行动和其它与营销有关活动的全面框架，赋予营销专业人员以更强大的能力。四、金蝶CRM系统搭建上海小阿华信息平台上海小阿华科教有限公司(以下简称小阿华公司)是一家为母婴提供系列科教服务与相关产品开发、生产、销售为一体的民营企业。公司始建于1993年，以弘扬有千余年历史的胎毛制笔文化为根基，成立了国内首家专业制作胎毛笔的生产企业。小阿华胎毛笔具有极其珍贵、永久的纪念价值，它凝聚着父母的亲情，让孩子一生牢记父母的养育之恩，陪伴孩子终身。小阿华首创国内爱婴理发热线，114查号网络开遍全国各大城市。99年小阿华成立国内第一家胎教中心，2000年创建母婴护理中心、早教中心，并首创了苗苗班的早

29、期教育，添补了早教市场的一片空白。公司经过近10年的不懈努力和精心创业，发展成为现在的拥有胎毛笔、手足印、胎教、早教、产褥期护理及产品销售六大产业为一体的专业母婴健康服务机构。公司设有北京、天津、南京、杭州、深圳5家分公司、拥有上海地区5处服务中心、全国100余家品牌加盟商，累积为全国100余万母婴提供了相关服务。已初步形成上海、北京、南京、杭州等地区的产品直销网络，引进母婴用品等相关产品300余种，与雀巢、雅培、亨氏、森永、好孩子、强生、朗帝、帮宝适、杜邦等数十家供货商拥有良好的合作伙伴关系和物流信誉通道，成为母婴健康服务领域的著名企业。携手金蝶CRM为了更好地发展母婴健康事业，小阿华针对孕

30、、产妇及0-3岁婴幼儿服务市场需求，设计并开始逐步完善了集科技辅导、健康咨询、产品销售及售后服务一体化的市场营销体系，创建了以教育服务为先导，跟进需求产品营销的可持续发展模式,成为综合化母婴服务平台建设的先锋。小阿华选用的金蝶软件(中国)有限公司的KINGDEE CRM和K/3 ERP两套软件产品。借助CRM，实现服务带动产品小阿华公司建设综合化母婴服务平台的主要宗旨是通过服务带动产品销售。但小阿华公司原来的护理、早教、胎教等服务机构与产品销售部门基本没有关联，这些母婴服务部门的人员也没有进行过产品培训或营销培训，没有有效的机制将他们牵制在一起，导致公司服务资源没有获得有效利用。在小阿华公司新

31、的母婴服务平台中，将企业的资源分为会员开发体系、消费指导体系、会员活动体系及健康服务体系及四大块，相辅相成，并通过CRM系统相互连接，真正实现了服务带动产品。消费指导体系则由小阿华公司的大量专业母婴顾问小组构成。这些顾问小组一般至少由一名母婴顾问和两名母婴顾问助理组成。其中特别善长电话营销，并能熟练使用CRM。母婴顾问小组负责所辖会员及客户的24小时咨询服务，必要时提供上门服务，同时对会员进行阶段消费需求指导。小阿华的会员活动体系主要职能是进行会员课程、会员活动的策划和组织，并统计与分析会员消费数据，不断丰富活动内容，保障会员权益。健康服务体系以公司已有客户为主体，负责公司健康服务体系的具体研

32、发工作，并完成相应的经营指标。在公司的整个母婴服务平台中，CRM是整个平台的底层信息化基础，是CRM系统使得平台的各个体系能高效率地相互连接，并且协同工作。ERP则是小阿华公司的后台资源监控系统，协调企业内部的业务、财务等资金物流管理。CRM与ERP在数据库层次进行集成，CRM系统与ERP共享客户、订单等重要数据。CRM的全程启动小阿华公司的客户绝大部份都是已怀孕三个月的准妈妈，或者是宝宝未满三岁的妈妈，公司对这些客户以会员制方式进行管理。针对小阿华公司原来内部信息化基础比较薄弱的情况，小阿华公司先期在公司内部实施了金蝶的K/3ERP系统。在资金、物流等能通过ERP系统顺畅管理后，2002年6

33、月，金蝶公司派出了两名CRM实施顾问，与小阿华原来的项目小组一起，启动了CRM的实施。由于前期在ERP实施过程中，实施小组已对小阿华的情况有了相当的了解，并作好了整体规划，所以CRM基本上是在按原来的规划方案，采用了金蝶的六步实施法进行实施。在CRM系统实施中，实施小组面临最大的挑战，是需要集成母婴护理的专业知识，然后让CRM系统分析会员数据库，根据会员情况自动定期向各个母婴顾问发出服务指令。经过小阿华母婴顾问和CRM实施小组的共同努力，2002年9月底，利用金蝶KINGDEE CRM系统的智能分析和自动提醒功能，成功解决了自动产生服务指令的问题，进入了试运行阶段。通过三个多月的工作，KING

34、DEE CRM终于顺利在小阿华公司顺利投入试运行。现在，小阿华公司通过CRM系统，达到了原来预定的几项目标： 集中且共享的客户资源管理小阿华公司将所拥有的几万名客户会员全部集中到了CRM的大型客户数据库中，所有的会员都分配由特定的母婴顾问小组负责跟踪，并允许所有相关人员通过Web进行共享访问。这改变了小阿华公司原来的客户信息分散、更新繁琐和利用率低的情况，使得公司所有职能部门都能获得统一的最新客户信息，促进了部门间的协同工作。 自动产生服务指令小阿华公司的综合化母婴服务平台，需要大量的母婴顾问参与支持，而如何让全国各地的所有分支机构和加盟商的母婴顾问都具备相同的服务水准，是小阿华公司在市场扩张

35、过程中需要解决的重要问题。为了解决这个问题，小阿华公司上海总部的权威母婴顾问与CRM实施小组一起，整理了针对不同情况下怀孕会员和婴幼儿的服务工作指南，输入CRM系统。在每周日的凌晨，CRM系统自动扫描分析数据库的几万名会员，根据会员的已怀孕时间或宝宝出生时间等有关情况，结合系统中已有的母婴护理知识，自动向会员所对应的各地母婴顾问发出服务指令，比如，是否需要去医院检查，或者建议上门提供专门护理服务等。同时，系统还会向当地母婴顾问提供有关的专业知识，或对会员的推荐产品建议。有力保障了全国各地母婴顾问都具有相近并统一的服务水准。 与ERP系统的集成除了保存会员客户的基本信息，CRM系统还按小阿华公司

36、的需要，与后台的ERP系统进行了集成。母婴顾问不仅能查询和记录会员客户的基本情况，也能看到客户当前的消费情况和历史消费记录。 业务数据分析数据分析是KINGDEE CRM所拥有的强大功能。通过CRM提供的各种分析模型和工具，能对客户相关的各种数据进行全方位的统计分析。五、后记小阿华CRM的成功实施，是小阿华公司实施小组、母婴顾问小组和金蝶软件公司密切合作的结果。小阿华公司拥有强大的专业服务资源和先进的商业模式，结合金蝶公司提供的企业整体信息化解决方案，使得小阿华公司的企业核心能力不断强化。案例思考题: 本案例中的客户关系管理系统包含哪些功能模块？你认为哪些功能模块是必不可少的，哪些最有成效？

37、试分析案例中客户关系管理系统得以成功实施的原因。案例八CRM投资的故事 美国拉斯维加斯的Sierra健康服务公司，是该州最大的一家医疗保险机构。长期以来，该公司一直牢固地把持着拉斯维加斯的医疗保险市场，几乎控制了这一城市90的市场份额。 然而，随着外部竞争者的不断入侵，特别是某些全国性的医疗保险机构，如United Healthcare和Aetna公司的进入，市场的格局发生了新的变化。面对激烈的市场竞争，Sierra公司不得不寻求新的方法，以帮助销售人员改进他们与保险代理商的合作，即Sierra需要创造一个针对其客户数据的统一的存取窗口，并且需要更快速、更高效地响应代理商的需求。 Sierra

38、公司70的营业额是通过代理销售的形式完成的。因此，Sierra从与代理商合作的销售部门着手，寻找新的、可更有效地维护市场份额的销售手段。 调查研究结果表明：如果Sierra要想保持现有的市场份额，CRM是他们所必须采用的一个行之有效的销售方案。过去，Sierra的每一主要部门保险的销售、保单的提交，以及相应的客户服务，都在各自传统的数据库系统中存放着相互分离的信息。因此，只有通过不断的电话联系和不断把来自不同传统系统的报告充分加以综合之后，才能得到关于各代理商的客户或各独立工作部门的一个统一的信息存取窗口。在采用CRM方案之前，Sierra的销售人员与代理商的业务交往以及公司政策的传达主要依赖

39、于书面形式。 Sierra的官员们认识到：部门之间低效率的通信手段意味着，销售人员必须花费大量的时间收集和录入相关的信息，他们很难走出他们的办公室进行现场销售。而且，一旦销售人员跳槽，很多有价值的代理商及客户信息也将随之丢失。 因而Sierra决定采用CRM系统，而且是较早采用CRM系统的健康保险公司之一。采用的是华盛顿 Onyx软件公司的 Onyx Front Office CRM软件，它能够把Sierra不同部门的传统系统数据库连接在一起。 Onyx Front Office运行在微软公司的Windows NT和SQL Server数据库上，允许销售以及代理商从一个单一的接口存取所有的有关

40、公司客户的数据。 然而，令Sierra感到吃惊的是，平日工作缺乏计划性和低效率的销售人员以充分的热情接纳了这个新的CRM系统。他们认为新的CRM系统可使某些传统方法难以组织的信息更具条理性。但与此相反的是，那些销售业绩较好的销售人员对公司的这一新的、昂贵的合同追踪系统持否定态度。这些人认为只有他们自己处理代理商合同的方法才是最好的，因此他们不肯采用任何新的方法。 这一系统从安装到具体应用，共花了4个月的时间，包括咨询服务、系统实现、以及技术培训，总共投资了100多万美元，因此管理层决定不允许将这一昂贵的新系统闲置在一边。为此，该公司决定把每一销售代表的工资收入与他们对CRM系统的使用直接联系在

41、一起。销售代理商必须使用这一新的系统录人代理销售的信息，否则代理商们将得不到相应的收入。第二年，Sierra便看到了显著的投资回报。销售代表们发现，使用这一系统他们将能够更快地与代理商达成更多的生意，因为新的公司数据仅需要一次而不是多次便可同时录入多个系统。 例如，过去由于各部门信息的重复性录入，客户大约需要24个星期才能得到他们的保险卡。而使用CRM系统后，可充分实现数据的共享，录入到某一数据库中的数据能够同时进入其他相关的数据库系统，保险卡登记后，当天便可打印出来，并可立即寄到客户手中。 销售周期的缩短，使每一销售代表的销售额显著增长。另外，CRM的使用也进入了Sierra的客户服务部门。

42、自从采用CRM系统以来，Sierra公司的客户量增加了15。据悉，下一步，已经尝到 CRM所带来的好处的Sierra公司，还将向代理商提供新的在线报价服务。案例思考题：1面对激烈的市场竞争，Sierra健康服务公司想寻求什么新的方法来维持原有的市场份额？2Sierra健康服务公司采用CRM软件前后客户及销售的数据信息有何区别？3Sierra健康服务公司实施CRM项目所有销售人员都支持吗？公司采用什么措施来保证CRM项目顺利实施？4CRM项目实施后，Sierra健康服务公司有哪些收获？案例九 NCR以数据仓库改变零售业 (摘自: 信息与电脑 2000 No.5)数据仓库是面向目标的、综合的、随时

43、间而变化的用以支持管理决策的数据集成。早在1981年NCR为Wal-Mart超市集团建立数据仓库。今天，NCR在全球实施并投入使用的大型数据仓库已超过1000家，市场份额超过50%。在世界企业大规模连锁化经营的背后，客户关系管理是加强他们竞争能力的有效手段。利用数据仓库系统来了解市场、改进业务流程、加强客户服务和促进销售可以说是值得国内企业借鉴的先进经验。一、尿布与啤酒数据仓库的经典故事在美国或其他国家，人们谈到数据仓库往往会津津乐道地提起尿布与啤酒的故事。这个故事的主角就是Wal-Mart，它目前拥有世界上最大的数据仓库系统，总容量达到101TB（1TB=1000GB）。总部位于美国阿肯色州

44、的Wal-Mart是世界上最大也是发展最快的零售商，1998年营业收入达1392亿美元。在美国财富杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜中，上升到第2位。Wal-Mart的数据仓库始建于80年代。自1980年以来，NCR一直在帮助Wal-Mart经营世界上最大的数据仓库系统。1988年Wal-Mart数据仓库容量为12GB，1989年升级为24GB，以后逐年增长，1996年其数据量已达7.5TB，1997年为了圣诞节的市场预测和分析，Wal-Mart将数据仓库容量扩展到24TB。利用数据仓库，Wal-Mart对商品进行购物篮分析（Marketing Basket Analysis），即分

45、析哪些商品顾客最有希望一起购买。Wal-Mart数据仓库里集中了各个商店一年多详细的原始交易数据。在这些原始交易数据的基础上，Wal-Mart利用自动数据挖掘工具（模式识别软件）对这些数据进行分析和挖掘。一个意外的发现就是：跟尿布一起购买最多的商品竟是啤酒！按常规思维，尿布与啤酒风马牛不相及，若不是借助于数据仓库系统，商家决不可能发现隐藏在背后的事实：原来美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了两瓶啤酒。既然尿布与啤酒一起购买的机会最多，Wal-Mart就在它的一个个商店里将它们并排摆放在一起，结果是尿布与啤酒的销售量双双增长。由于这个故事的传奇和出人意料

46、，所以一直被业界和商界所传诵。Wal-Mart所选用的NCR Teradata数据仓库解决方案包括了NCR Teradata数据平台、NCR WorldMark海量并行处理器和168G的RAID存储器。该系统提供运营水平记录、例外价格和经营、业务可扩展性。目前，该系统全面支持收款台、库存、仓库管理和金融系统的所有信息。如今，Wal-Mart利用NCR的Teradata对超过7.5TB的数据进行存储，这些数据主要包括各个商店前端设备（POS，扫描仪）采集来的原始销售数据和各个商店的库存数据。Teradata数据库里存有196亿条记录，每天要处理并更新2亿条记录，要对来自6000多个用户的4800

47、0条查询语句进行处理。销售数据、库存数据每天夜间从3000多个商店自动采集过来，并通过卫星线路传到总部的数据仓库里。Wal-Mart数据仓库里最大的一张表格（Table）容量已超过300GB、存有50亿条记录，可容纳65个星期3000多个商店的销售数据，而每个商店有5-8万个商品品种。利用数据仓库，Wal-Mart在规划商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。Wal-Mart的缔造者Sam Walton在他的自传Made in America：My Story一书中写道：“我能顷刻之间把信息提取出来，而且是所有的数据。我能拿出我想要的任何东西，并确切

48、地讲出我们卖了多少。”这感觉就像在信息的海洋里，“轻舟已过万重山”。数据仓库改变了Wal-Mart，而Wal-Mart改变了零售业。在它的影响下，世界顶尖零售企业：Sears、Kmart、JC Penney、NO.1 German Retailer、日本西武、三越等先后建立了数据仓库系统。1996年，Wal-Mart和NCR联合获得数据仓库研究所VLDB技术领域的“最佳实践奖”。二、利用数据仓库扭转局势的动人故事成立于1886年的美国零售业的巨子Sears公司，20世纪以来一直是美国零售业的一面旗帜。就是这家百年世纪老店在进入本世纪90年代后，面对市场的残酷竞争，已显得步态龙钟。1993年企业

49、开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。也许是置于死地而后生，Sears公司痛下决心全面改革。1994年3月，Sears公司开始引进NCR数据仓库系统。凭借先进的数据仓库系统的支持，1994年和1995年，Sears公司连续两年营业额攀升20%；1996年，Sears公司新开300家分店、新增员工1.2万人。“如果不发生戏剧性变化，Sears公司可能会沿着恐龙的足迹一直走下去。如果说在美国存在利用信息技术扭转公司局势的动人故事的话，那应归功于Sears。”美国信息周刊的评价。目前，Sears已是美国第二大零售企业。Sears公司数据仓库里存有50亿条记录，保存了最新121周来自35

50、00个不同地点的各个商店的原始销售数据和库存数据。这些数据每天晚上从各种应用系统采集上来，经过条件分类，送入数据仓库中。数据仓库允许3000多个用户进行访问，这些用户主要包括：高级管理人员、分析人员、采购人员、市场人员和广告客户，数据仓库为每类人员都提供了一个高效的科学决策工具。Sears公司以前的信息系统对海量数据存储和快速的反应已显得无能为力，数据仓库不但能轻松胜任，而且为企业提供了强大的功能，使信息管理无论从宏观还是微观，一切尽在掌握。Sears公司数据仓库每天要接收1万余次查询、产生1400张日常业务报表，而平均响应时间仅为25秒。Sears公司的经理和采购人员每天要不断地访问数据仓库

51、以获取成千上万种商品和近3千个商店的最新情况。数据仓库帮助高层管理人员更快地分析数据，更合理地调整商品层次，从而使商店更有效地运行。未建数据仓库之前，Sears公司不能确切知道哪个商店该进什么商品，曾经发生过可气又可笑的事情是将大批的雪地鞋发送到了永远不会下雪的佛罗里达州；采购人员无法在销售过程中灵活掌握库存和调整价格，销售情况要等一个星期以后才能得知；库存不能按要求降低，大量流动资金积压在仓库里。而现在采购人员在头天晚上就能得到各种所需信息，确切知道哪个商店什么商品好卖，从而决定商品在各商店间的相互调配。借助数据仓库，Sears公司库存降低了60%。Sears公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8

52、千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、广告策略和促销计划。数据仓库帮助Sears公司实现了企业重整、反败为胜的传奇，成为Sears公司近年持续发展的支柱之一。NCR数据仓库不仅运用于零售业，作为世界上最大的消费品P&G（宝洁）公司，早在1990年就开始引进了NCR的数据仓库系统，并广泛应用于企业的销售报表、分销管理、财务分析、资金预测、化妆品、市场研究、决策支持、人力资源管理和利用历史数据进行营销分析等领域。利用数据仓库系统，宝洁公司可以及时调节其在各个零售企业的供给情况。通过广泛的收集和分析，宝洁公司能确切知道什么产品以什么价位在哪个商店最畅销，从而决定合适的产品数量、正确

53、的产品种类“适时（Just-in-Time）”地进行发货。（NCR供稿）案例思考题:“尿布与啤酒数据仓库的经典故事”体现了数据仓库哪方面的作用。为什么用一般统计的方法无法找到类似的规则?试分析为什么使用数据仓库可以扭转局势。实施数据仓库得以成功的主要原因是什么?你对实施数据仓库的方法有什么建议？案例十联合技术公司的知识管理(摘自: www.kmcenter.org/ 2004 7)一名为国家航空和航天局设计空间站的工程师能向一名建造电梯的工程师学到什么呢？联合技术公司(United Technologies Corp,UTC)位于美国东哈特夫德市，全国共有雇员142，000人，1998年营收达

54、257亿美元，旗下企业主要包括普拉特和惠特尼、Otis电梯、汉密尔顿Sundstrand等，让我们看看这样的一家分布于全国的巨型企业如何做好知识分享与知识管理。 按照联合技术公司的CKO吉恩的说法，空间站的工程师和电梯的设计者中间其实有许多的共同之处，而困难却在于怎样让他们开始沟通，即如何建立一个机制让他们可以顺畅的交谈。Otis是著名的电梯生产企业，而汉密尔顿Sundstrand负责为国家航空航天局设计空间站，“当人们参观了这两个企业的生产线后通常都会问，他们有相同之处吗？”。吉恩却告诉我们，当你抛开两类工作的表面现象后，你就会发现他们的共同之处，“他们都需要选择材料，他们都需要控制系统，而

55、且他们都要考虑人体工程学的角度以使他们的设计更适合人们的需要”，吉恩还说，“其实这一类问题对大部分工程项目都涉及的到”。吉恩和她的知识管理团队从1998年11月开始的知识共享项目是为了支持公司增长信息利用效率的目标。“当时我们对知识管理的定义就是：知识管理是将组织的知识转换为价值的一个过程”吉恩说。“在这里价值可以被认定为成本的降低、员工生产率的提高和客户服务质量的改善”。随着联合技术公司在全球兼并和收购公司的增多，吉恩和她的团队愈发认识到通过知识共享对组织的价值。刚开始联合技术公司的知识管理项目也处于摸索阶段，为了确定知识管理的目标和目的就花费了一年的时间。吉恩当时为知识管理的实施定了一个规

56、则：UTC的知识管理要从小开始，小步快走，一步一步的来，直到最后的成功。“我们知识管理开始实施的第一步就是先审视和评估：在我们组织内部那些正在进行的活动是我们知识管理的目标之一”，吉恩说，“而且根据我们以前的研究结果，我们确定从联合技术公司的工程人员和部门中开始知识管理实施”。可喜的是，工程师们有一个成立于二十世纪七十年代的非正式组织：联合技术公司工程师协调委员会，该协会的主要职责是在不同的部门间进行工程知识和经验的交流，包括十八个不同类别的分会（例如人工智能分会、工程设计分会等），这些分会平时依靠电子邮件和小规模聚会进行交流。但该协会每年举行年会，届时有1，500多名会员汇聚一堂进行交流与讨

57、论。但在吉恩看来1，500名会员对于联合技术公司的职员数量来说还是“沧海一粟”，吉恩认为参加知识共享的工程师人数应该不是一千而是几千。于是吉恩和她的团队就将知识管理的第一步定为：充分利用联合技术公司工程师协调委员会这个非正式组织，扩大这个组织的人数规模并使这个组织的知识共享正式化。吉恩和她的知识小组认为，仅仅坐在一起讨论知识的发展还是不够的，最好的方法是能总结出各个部门在工程中的最佳实践，并且最好能把这些知识以一种结构化方式存储起来，便于查询。为建造这种结构化的系统，吉恩把公司主管技术的副总拉进她的项目组，该项目组认真研究了如何建立这种系统的方法，认为得到高层和中层经理的支持是极端重要的。另外

58、，中层经理是组织知识管理项目实施的最重要力量。一线员工通常沉浸于特定技术，产品，市场的琐碎工作，他们拥有着丰富的一手信息，但却很难将它们转化为有用的知识。这是因为，从市场上得到的信息都是含糊的，而且由于一线员工仅局限于自己的视野，因此，即使他们有了好思想，但却很难将它们与他人交流。而且，人们不仅被动的接受知识，他们通常以符合自己的思维模式来积极地解释知识。所以，在不同的情况下交流，知识的重要性也随之变化。高级经理通常提供公司未来发展的方向，他们首先向员工阐明公司的辉煌前景。一般情况下，该类方法有助于将表面差异的活动思想统一成整体，此外，高级经理还以建立公司愿景的形式指出公司发展方向。其愿景实现

59、的可行性也决定了公司创造知识的质量。高级经理还为设立创造知识价值的标准来指明公司方向，但却必须决定支持那方面的努力。于是，吉恩和她的知识小组就将不仅是高层的经理，而且是每个部门负责技术（在UTC技术指工程知识而非IT技术）的副职作为他们实施知识管理的重要力量，并采取措施激励这些人员的积极性，将知识管理变成对他们工作产生价值的重要内容。另外，吉恩并不完全依赖信息技术在知识管理中的作用，吉恩认为“许多信息系统都是设计出来后再给用户培训，并将这个系统强加给用户要求用户去适应这套系统”，为什么我们不能观察用户平时是怎样自然的分享知识，然后去开发一套系统来支持它呢？这样不是更容易成功吗？基于这套理念，吉

60、恩和他的团队开发了适合自己组织需要的知识管理系统，这套系统目前吸引了许多真正有价值的知识提供者并成为组织员工学习与扩张自己知识的平台。案例思考题：吉恩是怎样帮助联合技术公司实施知识管理的，这些方法对公司实施客户关系管理有什么借鉴作用？案例十一两个好朋友对CRM市场的体会陈卫是李永海的好朋友；他从事CRM系统的销售与实施。临近年底，两人凑在一起交流今年CRM市场的体会，陈卫就提到一个客户的明显变化： 以前去客户处做售前，跟客户讲的是概念，CRM的理念等，恨不得把客户说晕了就掏钱上系统。现在客户不想听这些了，而是想听对于客户企业的具体情况和管理问题，CRM在企业部署的具体方案、业务流程、绩效体系等

61、，想听能够实实在在地解决哪些问题。 在选型过程中，客户几乎一致要求提供成功用户案例，而且是同行业或者相近行业的案例，并且大多数客户希望能安排前往成功用户处现场参观。 陈卫感慨：总之，销售越来越难做了。 李永海却有不同的见解：难做，是你需要调整销售模式了！客户是越来越成熟，只有客户的需求越来越成熟，才能真正的驱动整个CRM市场更加成熟，避免因仓促上马系统造成效果差而使整个CRM行业受到打击。我们要不断掌握企业的真正需求，提供的服务就要符合甚至超出客户现有的需求，从而创造更多的CRM成功案例，给企业用户更多的信心，这样CRM市场的大蛋糕才能做起来，大家才能各自分得属于自己的那一块。案例思考题1你认

62、为陈卫与李永海对CRM市场的体会哪个说得有理？2通过陈卫与李永海的交谈，你认为怎样才能培育好CRM市场？案例十二 IBM的CRM解决方案突出知识管理内涵 IBM公司自身就是IT行业的巨头，如何吸引客户，如何提高客户满意度和忠诚度，如何挽留客户一向是他们研究的重点。自助服务网站和商业智能是IBM的CRM方案的两大特色。 1自助服务网站 无论客户群有多大，利用IBM的自助服务方案，客户都可以登录网站解决自己的问题，而不是去争夺那些有限的资源，如电话接线员和销售人员。 1999年，IBM的网站处理了4100万个技术性的自助查询，在降低成本和提高效率方面的收益超过了 75 000万美元。 2商业智能

63、商业智能通过分析客户数据调整营销计划，谋求最大的有效性和盈利性。IBM公司首创的客户关系智能（CRI）重点在于将客户交互信息转变为有用的业务知识。 很多企业都拥有大量的客户信息。公司经常被电子邮件、信函、电话、调查结果、以及销售和客户关怀代表反馈的各种信息淹没。每个人都承认这些信息都是非常有价值的，每个公司都希望将客户信息加以充分利用，帮助企业判断市场走向，提升服务，改进产品，降低营销成本。然而，即使仅仅是将公司所拥有的信息分类，工作量都非常大。而且，这些信息分属于不同的部门，其中80以上的数据都是文本形式的，要加以有效利用就更加不易了。 IBM的文本挖掘技术可以从大量基于文本的材料中找出有价值的信息，从而为公司的总裁、营销分析家、战略制定者和其他有关人员提供通过其他方式所不易获取的信息。在研究中，人为的偏见有时会导致研究结果的偏差，而CRI是不带任何人为偏见的。CRI同时也可以建立关于每一位客户的事实信息，企业可以据此制定广告战略、促销手段和公共关系策略，根据客户类型升级客户服务，细分服务等级，精确地定义销售活动的目标。通过分析客户对话中的关键字和短语，可以判断客户满意度，识别交叉销售机会，或者找出新出现的竞争对手。同样，通过分析客户的抱怨，可以自动地将其转到合适的