销售部职位说明书汇编5

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1、一位营销总监的辞职信目录革命是为了什么我们是盯着目标依旧过程革命是需要时刻和资源的体系的力量在哪里 企业文化的阻力能够杀死人 家族制依旧家族化 公司能有改日吗【引言】某企业， 曾花了半年时刻， 到另一家闻名企业去挖来了一位 营销总监。在不到三个月的时刻里，这位年仅 26 岁的营销总监 就把工作搞得有声有色颇有成绩。 然而， 就在大伙儿都普遍看好 这位年轻的营销总监时， 他却毅然决然地辞职而去。 这是什么缘 故呢？正文】转眼间，我来公司已三个多月了。回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足， 但，还有专门多的无奈和心酸。也许下面专门多话都比较尖锐， 比较直接， 也许有许多不成 熟的地点

2、， 也许有许多欠考虑的地点， 怎么讲到公司的时刻还不 长。但我的目的只有一个，那确实是：希望能对公司的进展对公 司的进展有所裨益， 希望公司的改日走得更稳健一点， 走得更健 康一点，走得更远一点。这就够了。革命是为了什么？革命的目的是什么？ 从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是 改良。那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始， 我就一直在问自己那个问题。 那个问题， 也许当初公司和我都没 有认真去地考虑。 但那个却是公司什么缘故请我来的全然点， 也 是我什么缘故到公司来的全然点。 正因为没有考虑清晰， 因此到 今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。终于直到现在，公

3、司和我，尽管没有通过坦诚地沟通，但大 伙儿彼此却也终于明白： 公司原本并不需要一个营销总监； 公司 也许更需要一个又一个的区域经理， 一个又一个能够把烂市场起 死回生的区域经理。洪秀全， 因为不明白革命的目的是什么， 因此太平天国失败 了；孙中山也因为不明白革命的目的是什么， 因此孙中山也失败 了；而只有毛泽东，清晰地明白，革命的目的确实是：打土豪分 田地，推翻旧社会，建立新社会，因此带领一帮兄弟，通过若干 年困难卓绝的战争，终于实现了革命的目的。而我们呢？营销总监是做什么的呢？尽管， 那个问题专门简单， 但我们彼此并没有去认真深入地 沟通和探讨。就我个人来看，营销总监无非做三种事。一是建立、

4、 规范和强化营销治理体系， 职能侧重在于规范销 售治理和品牌建设， 但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康 进展为前提。 假如企业还没有超越生存基础目的的话， 那聘请营3 / 28销总监还并没有必要。这种营销总监才确实叫营销总监。二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销 售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发， 与老总下达的业绩压力竞赛， 尤其是在中国目前的这种企业环境 里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。假如讲我们公司还需要营销总监的，也只是需 要这种营销总监。二是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开 路，但它往往是来

5、得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢 我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌 拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后， 能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。因此，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监， 也许更需要一些区域销售经理。 絮我直言。这正好也和当初公司 邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也 许我是可不能来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得专 门好。因此公司就以做营销总监来打动我（这只是我的推测，是 否确实是如此，我并不明白，也不想明白），因为我需要一个更 大的平台来实现自己的职业理想。因此我就

6、来了。但来了之后， 公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用， 因此，顺理成章， 我也就成了一个区域经理。这一点， 我能理解公司的良苦用心， 但这种做法好不行呢？ 坦白地讲，我感受专门不行，这不仅对我是一种损害，对公司更 是一种损害。 我敢确信， 我现在蹲点来操作 * 市场远远比公司直 接招我来做 * 市场困难得多！来自非市场的因素太多太多！因此， 不明白革命的目的来搞革命， 只会把革命者和革命本 身都弄得都专门受伤，专门被动。讲起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的差不多过去， 重要的是面对今后。 过去差不多是如此的， 我不想今后依旧如此， 公司和我都受不起这种时刻的白费。因此，我只想讲明一

7、点，以 后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我 就干；不能干，就不干。不要连革命的目的都没有搞清晰，就让我去干革命。 我们是盯着目标依旧过程？因为我们革命的目的不清晰， 因此，我们革命的目标也就变 化莫定。刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的治理专门混乱，我们5 / 28需要把治理规范起来，加强制度化建设。因此我就开始抓营销体 系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时刻；二 是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地 否定了新的制度。第一，任何一项新制度的出台，确信会破坏现有利益既得者的平衡，因此会遭到他们的反对，这确信是需要时刻和磨合期的。美的，推行事

8、业部制，花了三年时刻，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得如何样呢？主动求变，活下来，而 科龙一直没变，却几近死了。第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种特不呵求的态度和原则，看起来，新制度一出台，他们什 么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就能够了。从来不从 财务的角度进行一些分析工作， 只是按部就班地操纵；从来不从 财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；假 如是如此，那财务工作就太好做了。第三，实行新制度后，一看，哎，销售与往常相比，没有提升，反而下降，因此新制度也只是如此嘛！那我们有没有分析一 下，是什么缘故导致如此的结果呢？是新制度的缘故嘛

9、？依旧有 其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因 素？没有啊！第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期 业绩不可幸免的，我们所能做的， 确实是把这种时刻尽可能地缩短， 而不是一 点时刻都不给。 * 分公司推行新制度，是一个月时刻都没给够。第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时 刻跟进，随时调整，而公司并没有给我那个时刻（我得去不的区 域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来 跟踪，可想而知， 不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭 遇制度监督者的呵求 （不明白销售的监督， 纯从财务角度考虑） 会是一个什么结果。在上述五种因素的制约下，

10、新营销体系流产是自然而然的， 也是情理之中的。确实是再好的制度，也是同理。大伙儿都在盯着过程，就忘了我们的目标。就像一个故事讲的一样： 有一个父子俩， 在雪地上竞赛走路， 看谁走得直又快。 父亲看着终点， 一步一个脚印， 做得既直又快， 儿子看着自己走的每一步， 走一步回头看一步， 结果是又慢又弯 曲。事实上， * 总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。7 / 28也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟， 因为关于我 们目前来讲，太需要的是业绩，而不是治理。但我们的这种做法， 让我可怕， 我再不敢去推出了一些新的 东西啦！ 因为我如此做的结果， 好比是我拿出更多的绳子让人往 我脖子上套一样

11、！而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。 一会儿，是完善新制度，立即就能适用全国；一会儿是走访 区域市场，立即让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又 让蹲点 * 区域上海，兼顾* 大区；一会儿，又让我就只做 * 市场？ 下一步，又不明白是什么？我成什么啦，我？短短三个月， 就让我来做这么多情况， 能有一个结果吗？确 实是三个月，能做好一件情况，差不多上不容易的。因此乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目 标（目标太多变化太快全然无法关注）就变成盯着我的过程啦！没有目标的过程， 又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使 不上？而这本身，确实是一种本末倒置。因此乎，专门自然，我每 一件事，都无法抓出一个合理的专门好的结果来。