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1、格兰仕的拐点 (一)对于很多企业而言，格兰仕的发展应该是个奇迹，这个 1992 年才进入微波炉行业的企业， 1995 年就实现了微波炉销量中国第一， 1998 年则成为了世界销售冠军，之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过，至今，已实现了 11 连冠。在空调领域，格兰仕较 2004 年也实现了 35%的增长，达到了 350 万台。然而，实现了微波炉销量 11 连冠的格兰仕在 2006 年却怎么也不大高兴的起来。在过去的 2005 年，由于原材料涨价、行业竞争程度的加剧等等导致了格兰仕出现了前所未有的困难。微波炉：垄断的困惑格兰仕赖以发家，并屡试不爽的秘诀其实就在于其 “总成本领先 战
2、略，依托其强大的规模和成本控制能力， 以此保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉 “价格是最高级竞争手段 的梁昭贤，凭借总成本领先， 规模每上一个台阶就大幅降价，不断的提升微波炉行业的 “入门标准 。生产规模达到 125 万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为 80 万台的企业成本价以下； 规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200 万台的规模， 在1200 万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产
3、业有市场但没有任何投资价值。 格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。 格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个。强大的规模壁垒令众多的有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的 LG电子面对面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。“格兰仕可能是有意一家独霸微波炉市场 ，“但是，在任何完全竞争性行业，想一家独霸一个行业是不可能的 ，一位不愿意具名的家电研究专家向当代经理人表示。而中国家电协会秘书长陈钢对于格兰仕的垄断策略也是毫不留情的批评： “垄断这件事，实际上是把企业坐在很危险的位置上，大家都要寻找生存空间的同时，你这个垄断地位会引起全球同行对你的围剿，另外你会受到来自于上游、下游以及左右对你的夹击和打压。也就是说你把自己置于垄断地位，实际上给自己找了很多麻烦，这个麻烦和毛病不是别人给你找的，而是自己强加给自己的。现在世界之大，不可能一家企业一个品牌独打天下，必须有这样的一个合理团队，合理的梯度结构，维持这样的一个商品经济生态平衡，你也不可能把所有的对手都消灭干净。
格兰仕的拐点(一)
