华润集团业绩管理评价

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1、.案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在*交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业为恒生指数成份股之一。2012年财富世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司含*和*地区中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。一、公司开展历程华润的历史可以追溯到中华人民*国成立前。中国共产党希望能够在*设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在*成立联和行，总部位于*中环毕打街。1948年，联和行更名为华润公司。华润之名，取自的字润之，寓意中华润之。同

2、时，还有中华大地，雨露滋润之意。中华人民*国建立后，华润扎根*，隶属于中华人民*国对外贸易部的国有企业，成为国家对外贸易的窗口公司。1975年开场，华润首创三来一补，在*开展来料加工业务，组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口*市场。1978年，国家计委根据华润的经历，出台了开展对外加工装配业务试行方法即22条并上报国务院，7月国务院批准公布。由此三来一补在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在*注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下

3、级关系，之间并无股权联系。1983年9月，改制为华润集团，将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。1992年拥有了第一家上市企业华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。从1985年至1997年，华润先后在美国、荷兰、奥地利、南非、日本、新加坡、越南、泰国、沙特、阿联酋、澳洲、匈牙利、俄罗斯、加拿大、印尼、马来西亚等地设立了贸易公司或办事处，进展多项投资。有影响的包括：温哥华、泰国和马来西亚的地产工程，巴布亚新几内亚、刚果的森林开采工程，法国的依博表芯生产工程，俄罗斯的芯片研制工程。1997年2月，华润全线

4、完毕贸易业务，开场清理关闭海外企业。截至1998年4月，华润海外业务根本完毕，目前超过90%的业务和资产都在内地。华润集团植根*超过半个世纪，目前已经开展成为中国内地和*最具实力的多元化企业之一。华润集团从事的行业都与群众生活息息相关，主营业务包括：日用消费品制造与分销、地产及相关行业、根底设施及公用事业、医药制造与分销。华润集团是*和东阿阿胶的第一大股东。华润致力于在主营行业取得领导地位。旗下的啤酒业务华润雪花啤酒自2005年起销量居全国第一；超市业务包括华润万家、苏果和原家世界按营业额计，居于全国第一；地产业务兼顾开展商业与住宅物业，并是*的第一大股东。2009年6月由华润电力与*联盛集团

5、共同出资设立的*公司*华润联盛能源投资，注册资本为38亿元，旗下拥有*兴县、中阳县、临县、石楼县、柳林县、交口县六家分公司，主营业务为煤业、煤化工、水泥等，2010年，企业煤炭年产能将达1350余万吨，2015年，企业煤炭终端产能将超过5000万吨。2010年4月4日，华润(集团)与市政府日前签署战略合作协议，共同在建立国家级生物医药产业和微电子产业基地。合作的重点是华润通过华润医药全数持有医药集团下称北药股份，市政府转持华润医药三成股份；华润将把医药总部设在。截至2011年底，华润集团总资产到达7,644亿港元，营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，在财富全球500强排名中位列第34

6、6位。北药去年销售收入达269亿元人民币，下同，排名仅次于国药集团、新上药集团，在中国医药企业中排名第三。北药员工逾1万7千人，控股参股20多家企业，旗下有A股上市的双鹤药业及万东医疗两家上市公司，另有紫竹药业，还拥有天然药、处方药两个事业部。此外，下辖北药股份、*华源、*医药、新西北双鹤四个商业流通企业。华润(集团)的*总部在湾仔港湾道26号华润大厦。华润大厦楼高50层，曾是*最高的建筑。华润集团的现任董事长兼总经理为宋林。2012年3月23日，华润医药集团与*片仔癀药业股份在举行合资协议签约仪式，根据协议，双方将共同出资设立华润片仔癀药业，华润医药集团和*片仔癀药业股份分别持股51%和49

7、%。2013年05月10日华润电力与华润燃气以换股方式，每100股华润燃气股份可换取97股华润电力股份，按停牌前收市价计，即每股华润燃气收购价为24.64元，华润燃气之后会被除牌，合并成华润能源控股(China Resources Energy Holdings Ltd)。现时华润集团分别持有华润电力及华润燃气64及63.95股权。股权架构方面，华润燃气小股东将持有日后的华润能源11.2%股权，华润电力小股东持股比例会由36.45%摊薄至25.11%，华润集团及一致行动人士持股比例，由63.55%微升至63.69%。二、企业文化1、企业愿景追求卓越开展，把华润建立成为具有国际竞争力的世界一流企

8、业，实现超越利润之上的追求。2、企业使命与您携手，改变生活。这一使命表达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业开展的价值取向，表达了华润人的崇高理想与非凡追求。3、价值观老实守信。老实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会。业绩导向。坚持业绩第一的价值观，追求均衡、全面、高质量的业绩，倡导没有增长的业务不是好业务、没有业绩的团队不是好团队。客户至上。悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和效劳，不断超越用户的期望。感

9、恩回报。常怀感恩之心，将履行社会责任视作超越利润之上的追求，努力打造投资者信任、员工热爱、社会尊重、群众称道的优秀企业形象，成为全社会企业的典范。4、组织文化兼收并蓄，无边界沟通，华润致力于打造开放式文化，在简单、坦诚、阳光的组织气氛中，凝聚起华润核心价值观，以此为企业经营之基，标准全体华润人的共同价值观和行为模式，指引公司活动，塑造公司形象，形成华润人的道德操守。5、组织气氛简单、坦诚、。简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远近，要一视*；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以诚待人；，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣

10、赏、相互鼓励。6、企业精神务实、激情、专业、创新。务实是一种工作作风，华润人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。7、企业承诺开放进取，以人为本，携手共创美好生活。这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺，是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。8、经营理念一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。集团多元化，利润中心专业化。 为合理配置资源，形成行业竞争力，华润确立了集团多元化，利润中心专业化的经营方针。集团在有限领域内建立起相关联的多元

11、化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。华润特色的6S管理体系。6S是6个System的简称，是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S将华润的多元化业务与资产化分为战略业务单元，并将其作为利润中心进展专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，管理层可以及时、准确地获取管理信息，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。三、经营业绩 截至2012年末，总资产9393亿港元。2012年末，实现销售收

12、入4046亿港元，经营利润达411亿港元。集团核心业务包括消费品含零售、啤酒、食品、饮料、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业根底和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。华润在*拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。旗下蓝筹三杰，华润创业、华润电力、华润置地位列*恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列*恒生综合指数成份股和*恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2012年排名第233位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国

13、第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营本钱最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。四下属公司中国华润总公司、华润股份和华润集团是三位一体的构造，旗下所属公司包括:华润创业 港交所：0291：主营消费品制造与分销华润燃气港交所：1193*华润燃气股份控股公司；华润石化；华润微电子；华润电力控股 港交所：0836；华润煤业控股；亚美大陆煤层气；华润新能源控股；华润置地港交所：1109：68.01；华润水泥控股港交所：1313：主营混凝土业务；文化地标投资11.13%港交所：0674：主营酒楼业务、物业

14、投资、婚礼效劳、娱乐事业、特许权费用收集业务及酒店业务中国广告展览控股公司；华润医药集团：控股公司；东阿阿胶两成三股权：主营医药；华润片仔癀药业51%；医药集团：主营医药；紫竹药业：主营医药；三九集团：主营医药；*深交所：000002、深交所：20000214.726；南联地产控股*持股73.19%；*机械港交所：011823.68%；华润双鹤药业股份上交所：600062；万东医疗上交所：600065；华润锦华股份深交所：000810；中国华源集团70%；汉威资本管理；*华润银行股份；华润旅游开发；石梅湾旅游度假区；华润联盛能源投资；泰国*置地；德信行；华润营造(控股)；华润化工控股；*华润三

15、洋压缩机；华润物业；华润深国投信托；国信证券30；华润营造(控股)；华润投资及资产管理；华润纺织集团；*湾体育中心BOT。二、华润集团6S管理体系16S管理体系产生的背景多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。在华润集团原有的9大业务类别中，能够较好表达华润产业整合理念的行业很少。出去地产、啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，产业整合更是无从谈起。华润的扩张有几个核心问题:1、 缺乏合理的母公司管理模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把*些用并购手段硬堆起来的产业进展

16、整合必须使用战略管理控制的手法，但华润的管理控制采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。2、 总部功能虚化、弱化。华润在多元化开展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、穿插经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，而且国企没有改革之前，每一级的公司斗鱼相应的行政级别想对应、也与待遇挂钩、非常僵化。3、 总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来开展五明确的战略方向和方案，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营。4、 财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资

17、管理和资产管理无序、多头担保失控等问题。华润集团必须适应市场经济，需素提高在市场环境中的经营管理水平，才能继续开展壮大。1999年华润集团6S管理体系营运而生，并在2000年正式使用。几年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。26S管理体系的产生华润集团母公司管理层创立6S管理体系的过程经历了三个开展阶：第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年,华润集团提出了6S的制度化设想。这一设想的整体框架是在专业化的根底上, 将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心, 每个利润中心再划分为更小的利润点, 并逐一编制, 使管理

18、排列清晰, 进而推行预算管理, 编制管理报表, 相应进展审计和评价考核。第二阶段是管理体系的开展阶段。2003年,在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下, 6S将早已萌动的战略管理思想明确表达出来, 并将战略管理作为主线贯穿6S始终, 同时加人两大变化：一是以业务战略体系替代体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系, 其中平衡计分卡BSC理念的引入是主要推动因素。相应地, 6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统, 从而实现了6S的变革性跨越。这是6S管理体系的根本内涵:业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。业务战略体系构建

19、全面预算体系战略执行业绩评价体系经理人考核体系落实监控管理报告体系内部审核体系图3-1 6S的战略化第三阶段是管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面根本实现信息化。这样, 一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深人推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。目前，6S其它系统的信息化经用已经有华润集团信息技术部门进展研究开发，其中全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系的信息化试点工作已在一个利润点测试运行，并准备总结推广，而内部审计体系和经理人考核体系的信息化也已经处于起步阶段。三6S管理体系介绍6S体系是将华润多元化的业务及资产

20、划分为责任单位并作为利润中心进展专业化管理的一种体系, 它以管理会计理论为根底, 以全面预算为切入点, 以评价考核为落脚点, 其目的不仅是解决会计管理方面的问题, 更重要的是解决集团的系统管理问题。所谓6S, 实际上是个体系system)的简称, 具体内容包括以下几个方面:1利润中心业务编码体系在专业化分工的根底上, 将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心称为一级利润中心, 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心称为利润点, 并逐一编制, 使管理排列分类有序。这个体系能较清晰地包括集团绝大局部资产, 便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合, 同时使每个利润中心对自身

21、的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映, 不会因为互相混在一起而使做得好的被做得差的稀释, 也不会因为股权层次差异而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。利润中心编码体系在华润集团得到大力推广。比方在确定一级林润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其它二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利奉献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，其将并入华润物业属下管理可能跟为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；在比方华润超市原在五丰行属下，而要重点开展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接收理显然更为扁平化；还如

22、在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一加利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上连蒙带骗才能达成管理线条的清晰和管理报表的深入，不过并不说明华润的经理缺乏觉悟，而是在当时多元花经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式五无异于一场革命。2利润中心全面预算体系在利润中心分类的根底上, 推行全面预算管理, 将经营目标落实到每个利润中心并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上, 这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识, 还能从背离预算的程度上去发现问题,并及时加以解决。预算的方法由下而上, 由上而下, 不断反复修正,

23、最后汇总形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要, 如果没有预算, 集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够到达什么样的目标, 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进展总体规划。3利润中心管理报告体系在利润中心全面预算体系的根底上, 每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告, 格式和内容由集团财务部统一制定并不断完善。其中的报表不是对外的财务会计报表, 也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进展调整的会计账目, 它是一个相对明晰、直接的报表, 甚至不需要附注就能理解。管理报告每月编制一次, 包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、本钱费

24、用、盈利能力、不良资产等情况, 并附有公司简评。各利润中心报表汇总完毕后按行业进展分析, 最终成为集团的管理报告, 由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。四利润中心内部审计体系1体系内容预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况, 都需要通过审计进展再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节, 集团通过审计来强化全面预算管理的推行, 提高管理信息系统的质量。2体系运行监测战略管理的细化及执行。事迹按6S管理要求，检查利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观上得到

25、落实、防止大的偏差。维护6S管理报告数据的真实性。事迹以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进展检查，披露其中的问题及不合理之处，提出改良意见。促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度缺乏；另外由于考核鼓励与预算完成情况挂钩、预算管理中的认为因素对预算的客观合理性带来影响，从而审计角度对预算管理的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。五利润中心业绩评价体系预算执行情况需要进展评价, 而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。各利润中心均有根据自身业务特点度身订造的评价体系, 主要对财务、顾客、运营、学习

26、等方面进展评价。每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标, 其中有些是量化指标, 有些是非量化指标, 目的是要做到公平合理, 既可以兼顾到不同行业的经营情况, 又可以促进业务改良提高, 加强企业管理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景, 决定重点支持单元, 同时根据业务开展方向统一决定资金使用和派息政策。而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整, 则不能与经营性业绩混在一起评价, 仅视具体情况在奖惩时适当考虑。六利润中心经理人考核体系经营责任具体落实到各级责任人, 从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要从业绩

27、评价、经理人标准两方面对经理人进展考核, 据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、开展潜力、能够胜任的职位和工作建议。根据考核结果, 进一步决定对经理人的奖惩和使用。围绕6S管理体系的建立, 集团还做了一些完善和配套工作, 如将集团职能部室设定为效劳中心, 建立效劳中心考评体系, 以考评促进用人制度改革等。集团董事会下设的6S管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监视执行机构, 负责落实这一体系各方面的工作, 并根据执中的问题及时提出改良建议。6S管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系, 是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的根本依据, 对推动华润集团的业务重组,

28、形成和完善其战略管理体系发挥了重要作用。三对华润集团6S管理体系的分析6S管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点, 涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。一方面, 业务战略体系负责构建和确定战略目标, 全面预算体系负责落实和分解战略目标, 管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略实施, 业绩评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。另一方面, 战略还要细化到关键成功因素, 再进一步追溯到关键业绩评价指标。因而, 驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向, 评价结果则检讨战略执行, 同时决定整个战略业务单元的奖惩, 通过有效奖惩推动战略实施, 促进战略目标的实现, 从而使

29、成为真正的6S管理控制系统。华润集团的6S管理体系实质上形成了一个完善的管理控制系统, 其目的非常明确, 就是为了保障战略目标的实现.6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的, 业务战略体系和全面预算体系属于战略方案子系统的一局部, 管理报告体系和内部审计体系共同组成了信息与沟通子系统, 业绩评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和鼓励子系统。业务战略体系是在集团总体战略、利润中心经营战略及其战略规划前提下进展的战略规划分解。战略规划的分解就形成了战略方案, 战略方案既是管理控制系统的起点, 又是战略实施的依据。信息反响和沟通机制的设计包括对会计信息系统和业务统计

30、信息系统的设计, 最终形成一套完整的管理报告系统。当然信息的可靠性对战略的实施也很重要, 因此还需要设计确保信息真实可靠的信息审核系统, 否则很有可能出现输进去的是垃圾, 输出来的也是垃圾的情形, 从而误导决策。华润集团6S中的内部审计体系就起到了这样的作用。如果不对管理者战略执行的结果进展评价, 并且将评价结果与管理者的鼓励相挂钩, 则对于管理者而言, 战略执行就会既缺乏动力, 又缺乏压力, 对于公司而言, 战略就难于得到有效执行, 战略目标就难于实现。业绩评价体系和经理人考核体系解决了这两个问题。6S管理体系强调系统整合。业务战略体系和全面预算体系相互结合构成了战略方案系统, 它为战略实施

31、及其控制提供了依据和前提。全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标实现的控制目标业务战略体系则还包容了全面预算体系所无法涵盖了的非财务目标。管理报告主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据没有信息与数据的输入, 战略实施可能会失去控制, 管理者就会难于决策, 业绩评价就难以进展。内部审计体系主要是为了保证评价结果的客观性和真实性因为信息与数据的质量会影响控制、决策和评价的质量。对经理人的考核是为管理者实施战略和控制战略实施提供动力和压力, 没有它就会影响管理者实施战略和控制战略实施的效果效率, 奖金计算及其分配必须以业绩评价结果为依据和前提。管理控制系统要有效发挥作用, 关键取决于在设计

32、和运行中需要注要素之间的相互配合和相互支持。6S不是单项职能的简单汇总和无序集合, 其独特之处正在于其形成了一个严密联接、环环相扣的管理链条, 是一体化的有机组合。如果借用战略的语言来说, 其竟争优势正是来自各项S的相互适应和相互支持, 来自于各项S组成的整体系统, 因而6S比单项更加有效。6S管理体系强调信息支持。信息对于管理控制系统的有效实施起支持性的作用。Simons1995认为, 管理控制系统就是基于信息的系统, 没有信息,管理者就无法实施战略和控制战略实施。正因为如此, 华润集团强调了管理报告和内部审计的重要性,将其作为构成6S管理体系的两个重要环节。更重要的是, 华润集团注意到了要

33、使管理控制系统真正成为最正确实践, 还需要依赖于信息平台的建立。这也正是大型企业或者企业集团管理开展的重要趋势之一。新经济时代下, 要求企业对下属各单位的管理者进展充分自由的授权, 以便于能够对外部环境做出灵活迅捷的反响。但是, 授权的同时并不意味着不加控制, 对于母公司而言, 还需要对授权进展相应的控制, 这就需要借助于信息技术。实践证明,充分利用信息技术推动管理进步是应对环境挑战的利器。这就要求企业集团要关注信息技术, 将企业的各项管理与信息技术相互融合, 形成支持有效管理的信息集成环境, 消灭信息孤岛, 为管理者实施战略和经营决策实时、准确提供信息, 从而提高企业整体运行效率。三、完毕语

34、战略导向的管理控制系统模式是帮助管理者实施战略，实现战略目标的一项有力工具。这一管理控制工具所具有的特点对于现时期的我国企业集团不无启示意义1管理控制系统要以战略为导向，要求所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进展。现时期的我国企业集团并不缺乏好的战略，问题在于缺乏有效的战略执行机制，企业集团的各项管理活动并不以战略为核心，往往是实行双轨制甚至是多轨制，比方预算编制不以战略目标为依据，业绩评价不以战略目标实现为前提等，业绩评价结果与管理者的奖金并未真正挂钩(池国华，2005)。2管理控制系统要以整合为核心，要求管理控制系统的构成要素相互支持和相互配合，以形成

35、合力。现时期的企业集团要么单纯强调单一管理方法的全面性，要么盲从众多产品的供应而热衷于管QT_具的更新，忽略了各种方法之间的逻辑性和兼容性(王斌、高晨，2004)。其结果往往是，企业集团用以管理的方法功能重复和支离破碎，甚至相互矛盾，无法形成完整的战略实施整合框架，难以发挥整体效应。3管理控制系统要以信息为根底，要求借助于信息平台对管理控制系统的有效实施给予有力的支持，重视信息的实时性和准确性。现时期的企业集团往往缺乏信息化意识，即使意识到信息化的重要性，其管理信息化的观念也很落后，表现在只注重生产信息化而不重视管理信息化方面的投入，或者注重管理信息化建立，但关注的是单项业务的信息化，其结果是没有形成支持有效管理的信息集成环境.