企业管理咨询实务

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1、第一章 管理咨询与职业道德规范 大纲要求： 一、管理咨询的特点及分类考点二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评价考点三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点五、管理咨询的程序与应用重点1业务洽谈2诊断3改善方案设计六、咨询项目管理1制定咨询项目计划2咨询项目风险与质量的评估第一章 管理咨询与职业道德规范 第一节 管理咨询概述 第二节 管理咨询的基本程序第三节 咨询项目管理第四节 不同类型客户的管理咨询活动 第五节 管理咨询人员的职业素质与道德规范考点一： 管理咨询的含义和作用 (一)管理咨询的含义管理咨询(manasementconsulting)是由咨

2、询专家根据企业的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。特征表现为：1管理咨询是由管理咨询专家和咨询企业共同参与的活动。2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。3管理咨询不是一般的服务，而是为企业提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。 (二)管理咨询的作用 1预防作用 2纠错作用 3改善作用 4创新作用 考点二： 管理咨询的特点及分类（重点） (一)管理咨询的特点1科学性其一，整个咨询过程都是遵循管理

3、科学和其他相关学科的基本原理。 其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。 其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。2创新性创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。3有效性有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为企业所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。 4独立性 咨询人员应该客观、中立地看待和思考企业存在的问题，并提出自己独立的见解。 5合作性 良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。6长期性管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的

4、过程。 (二)管理咨询的业务分类1按咨询对象分可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。2按合作方式分按照咨询机构与企业的合作方式不同，可以分为项目咨询与长期咨询。3按企业内部业务与管理职能分可以分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产与质量咨询、市场营销咨询等。考点三：管理咨询人员的角色定位 (一)专家 (二)医生(三)教练员(四)培训师(五)管理变革推动者考点四： 咨询程序管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设

5、计阶段和实施指导与项目总结阶段。考点五： 业务洽谈（常考点）业务洽谈这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。要实现本阶段的任务，管理咨询机构就必须初步了解企业的需求和基本情况，同时，也要让企业了解管理咨询机构的特长和能力，双方建立起信任关系。 业务洽谈阶段包括以下内容：1获取咨询需求信息；2初步洽谈； 3预备调查； 4拟定项目建议书； 5展示咨询机构实力；6商务洽谈；7签订咨询服务合同。一、获取咨询需求信息(一)咨询需求的信息来源1网络2培训与会议 3书籍与文章4合作伙伴 5老客户(二)企业的分类二、初步洽谈 (一)初步洽谈的主要内容 1需要向企业介绍的内容：管理咨询的

6、程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的背景、基本情况、专长和业绩。介绍的目的是打消企业对管理咨询和本公司的疑虑，建立对本公司的初步信任。2了解企业的基本情况：包括企业的基本情况、企业咨询需求产生的原因与背景、企业希望咨询的内容和想要达到的目的。3在明确企业初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包括资料的提供、下次的洽谈或预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。 (二)初步洽谈的注意事项 1通过初步洽谈判断清楚企业的意图。2因势利导。 3初步洽谈的结果是希望企业能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查。4初步洽谈内容应记录在专门的企业档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信息系统，记录、整理

7、和分析企业的资料。三、预备调查【考点】(一)预备调查的主要任务和结果预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率。其主要任务是：1根据企业的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要问题； 2把握咨询项目的范围和质量要求；3了解企业企业进行变革和有效解决问题的潜力。 (二)预备调查的准备事项对预备调查应认真做好如下准备工作：1.选派预备调查人员。选派1-3名咨询人员进行预备调查。2.预备调查人员技术准备。调阅初步洽谈记录，通过报刊、行业资料、网络了解该企业及所属行业情况。 3.和企业联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与企业单位领导或主管领导见面。4.做好交通和

8、生活准备。 (三)预备调查的基本过程1和企业的领导或主管领导沟通见面2现场参观(1)对于初次接触的企业，通过现场参观的方式建立对企业的感性认识，初步了解企业的生产过程、(2)注意事项：严格遵守企业的各项规定；不影响现场工作人员的工作；未经允许，参观过程中不要录像或拍照；必要时可以简短地询问员工或浏览现场资料；保持融洽的气氛。3收集必要的资料4询问调查5信息的汇总、整理与分析 (四)预备调查中的注意事项1咨询人员应具备较为全面的知识2咨询人员要验证企业对自身的认识 保证独立性，依据自己调查得到的资料做出判断3咨询人员要基于事实作判断 调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点4应妥善保存预备调查的资

9、料 预备调查资料很宝贵，不宜交给企业，应系统整理提交四、拟定项目建议书【重点】（一）项目建议书及其作用项目建议书是咨询机构在对企业进行预备调查之后，向企业说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。（一）项目建议书及其作用项目建议书的主要作用是：1向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度；2向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务；3使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 (二)项目建议书的主要内容1项目背景和目的（引言、确定基调）2.企业面临的问题首先，明确地表述出企业存在问题并做必要的解释。第二，证明问题的存在。适当选用预备调

10、查中的分析资料证明即可。第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性。上述三点是预备调查的结果和精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。3解决企业问题的技术思路和方法这一部分重点是体现咨询公司的专业能力。4项目内容和成果描述项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果，成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。5. 项目时间进程和初步计划6. 项目组构成与分工7. 管理咨询机构简介(三)项目建议书编写的要求1深度合适2具有针对性3具有体系性4以适当方式表达五、展示咨询机构实力 早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过演示

11、讲解项目建议书的方式进行。 (一)项目建议书的常规演示1演示前的准备2演示需要注意的问题(1)逻辑清晰(2)突出重点和特色(3)给企业提问的机会 (二)咨询项目的招投标展示1、咨询项目的招投标过程随着管理咨询行业的逐步成熟和企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择咨询公司的重要工具。招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤。管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。 评标是招投标活动中的核心环节。2管理咨询机构的实力展示开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业企业对咨询机构实力的评价过程。 咨询机构需要向企业企业展示的内容主要包括：(1)咨询机

12、构介绍(2)咨询机构的规模和专长(3)相关项目的案例经验(4)知识储备与专业研究(5)重点企业的评价反馈(6)拟任项目经理的能力(7)售后服务的承诺(8)对项目的认识与理解(9)招投标过程的现场表现六、商务洽谈【重点】商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。（一）商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及企业关心的其他内容。(二)管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是企业和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：1成本定价报

13、价法以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。费用（人员单价 工作时间） （1+差旅费比例）2企业增益报价法管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。费用（利润增加及成本节省） 固定百分比注意：并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。3咨询人员工作时

14、间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。 (三)管理咨询费用的支付方式在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这对管理咨询机构是再好不过了，但是对企业来说却并不是一件好事。因此，在咨询项目的运作过程中，企业一般采取分期支付的方式。首期付款（30%-50%），中期付款（30%-50%）， 结尾款（10%-30%）七、合同确认与签订 当管理咨询机构与企业双方就合同条款和细节达成一致，并经过双方确

15、认形成最终的管理咨询合同文本之后，就可以签订咨询合同了。合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签定前需注意两点：第一，由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最后审核。第二，对双方单位名称、法人资格、签字人的资格(法人代表或其授权人)进行确认。考点六：诊断 诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确企业存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向企业汇报交流使诊断 诊断阶段包括如下内容：1进驻企业单位前的准备；2召开项目启动会；3开展调研分析；4提出解决问题的思路和框架；5撰写诊断报告； 6汇报和提交诊断报告。二、调研分析 (一)调

16、研分析的任务调研分析阶段的任务是围绕咨询项目内容，运用多种调查分析的手段，找出企业存在的问题及问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点。不论咨询项目具体的内容和范围是什么，调研分析一般都会分为两个环节进行，一是综合调研分析，主要是对企业的整体情况、管理现状进行调研；二是专题调研分析，即针对咨询项目的具体内容，找出企业存在的问题和产生问题的原因。 (二)综合调研分析综合调研分析是管理咨询的基础，其主要目的是建立起对企业的概况性认识。综合调研分析的内容包括：1企业基本情况，包括历史、主要经营数据、主要业务情况、通过的认证与荣誉、员工数量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、股权结

17、构等。2企业管理状况，包括企业未来几年发展战略思路、组织结构与各部门核心职责、管理制度的健全程度和执行情况、核心文化等。综合调研最主要的方法是企业内部资料研究、高层管理人员访谈，同时，咨询人员在现场对企业管理状况和文化的感受也非常重要。（三）专题调研分析围绕咨询项目充分地了解和掌握企业管理的现状，运用数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。(1)建立明确的判断管理问题的标准没有标准就无法判断是否有问题。 咨询人员判断管理问题的标准有三个层次：第一个层次是“做错了没有”，做错了应纠正，这属于纠偏型标准；第二个层次是“做优秀了没有”，应引入好的做法，这属于改进型标准；第三个层次是“满足企

18、业要求了没有”，这属于改善性标准。(2)认真查清现状查清现状是调查清楚企业实际存在的客观事实，包括各种现象、员工的行为、各种记录和统计汇总以及管理制度等。(3)采用正确的分析方法做出独立判断分析过程是比较判断的过程。(4)查清问题对企业经营的影响(5)彻底查清问题产生的原因 (6)找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点 (四)常用调研方法1访谈优点：能够很快了解企业存在问题的线索，而且信息量大；能直接了解管理者和员工的情况。缺点：不同访谈者由于立场和位置不同，提供的情况和事实往往带有主观色彩，夹杂着大量主观性的意见和看法，故不能完全作为确定问题的依据。2.问卷调查的优缺点 优点：覆盖面广，效

19、率高，信息量大，可以获取针对性的信息。缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接依据。3资料收集资料收集是收集企业单位内部和外部与咨询项目有关的资料，并进行整理、加工的过程。(1)资料的内容资料内容分为数据资料和文字资料两类。(2)资料收集方法管理相对完善的企业，都有比较健全的内部和外部资料库。4现场参观与现场调查（五）常用分析方法 1模型分析法。以成熟的管理模型进行分析：swot分析模型五力分析模型波士顿矩阵分析模型杜邦分析模型平衡计分卡企业生命周期等 2对比分析法。对比分析法是把待研究的事件和一个已经的基准进行比较得出结论。关键在于选择一个比较基准。3因果分析法。找

20、出事物之间的因果联系，多因一果，一因多果，多因多果以及因果循环。 4相关分析法。事物呈现出某种共同的规律性变化，称他们之间有相关关系，正相关、负相关；线性/函数相关。 5趋势分析法。运用数量工具和方法，把历史数据放入坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。三、诊断报告的拟定 诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的第一份正式报告。 通过诊断得出的主要结论，这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。 （一）诊断报告应达到的目的1.对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到企业的认可2.能够对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到企

21、业认可。3.以诊断报告为核心，咨询项目组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导。4.企业通过诊断报告能够充分感受到管理咨询人员的专业水平，对咨询项目组产生高度信任。5.能够作为咨询项目组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在问题达成一致看法。6.按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。（二）诊断报告框架（三）诊断报告的表达（四）诊断结果汇报与确认 考点七：改善方案设计（常考点） 改善方案设计改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关方面认可的解决方案文件的全过程。改善方案设计阶段包括如下内容

22、：1.改善方案的设计；2.改善方案的研讨； 3.改善方案的汇报与确认。 （一）改善方案的构思的来源(1)在原有做法的基础上梳理和完善 ecrs分析法。即对企业现有的做法逐一审查：有没有可以排除(eliminate)的、有没有可以合并(combine)的、有没有可以调整顺序(rearrange)的、有没有可以简化(simplify)的。 5w1h1c也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事(what)?为什么要做这件事(why)?应该由谁来做这件事(who)?应该在什么时候做这件事(when)?应该在哪里做这件事(where)?应该怎样做这件事(how)?做这件事的费用有多少

23、(或效率有多高)(cost)? (2)借鉴其他企业成功的做法企业管理，尽管不同的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不同点更多的是在细节上。所以根据管理理论的要求，吸收其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法，是进行方案设计的又一个重要思路。 (3)多种方案的整合对于企业在某个方面存在的管理问题，虽然企业本身并没有形成一套完整可行的解决方案，但是，许多员工对解决该问题都有自己的建议。需要注意的是，整合并不是简单的叠加，而是围绕解决问题的核心思路进行的创造性工作。 (4)设计方案构思的创新在企业管理咨询中，需要完全创新的解决方案并不多，但是针对企业一些非常棘手的管理难题，则必须提出创新性

24、的方案，才能解决这些问题。方案创新常用的方法之一是“头脑风暴法(brain storming)”。三原则：庭外判决、各抒已见、鼓励补充。二、改善方案的研讨【考点】 在整体改善方案初步形成后，咨询团队应与企业进行深度交流和研讨，从下而上地对已经形成的改善方案征求意见。（一）有效性分析（二）可操作性分析三、改善方案的汇报与确认 方案设计阶段的结果是详细设计报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报告书和方案设计阶段的详细设计报告书两部分组成。考点八：实施指导与项目总结 实施指导与项目总结实施指导与项目总结阶段是指改善方案被企业认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助企业实施方案并最终结束咨询项目的

25、过程。实施指导与项目总结阶段包括如下内容：1帮助企业制定实施计划；2对企业进行相关培训；3对实施中的重点部分进行辅导；4解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；5对实施效果进行评估；6进行正式的项目总结。 (一)变革的类型 1激进式变革企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的发展，存在着系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。 2渐进式变革渐进

26、式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。3管理咨询中的激进与渐进管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日

27、常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。(二)不同变革类型下咨询方案的实施1激进式变革的实施激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。 (3)必须要有充足的资源支持。(4)加大培训的力度。(5)要充分发挥咨询机构的作用。2渐进式变革的实施渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。另外，在渐进式变革中，要

28、有一个长期有效的变革管理机制。二、指导企业制定实施计划实施计划关注的要点是改革的顺序问题。三、对企业进行相关培训四、对实施中的重点环节进行辅导五、对方案进行修改与完善六、对实施效果进行评价 (一)评价的方法建立变革的评价机制具有非常重要的意义。评价通常有两种方法：一是调查企业员工态度、想法和价值观的转变。二是以项目结果的好坏来评价成功与否。组织变革的评价步骤一般分为：确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价并进行分析、提出评价报告和建议。具体操作如下：1确定评价目标2制定评价指标设定的原则这些原则包括：动态分析与静

29、态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。3选择评价方法目前，在咨询工作过程中使用的技术与方法有几十种，而这些方法又可分为定量分析法和定性分析法，可以根据需要选择评价方法。4制定评价指标体系和标准选定评价指标后，应制定相应的评价标准。评价不能仅仅依靠主观直觉，要有定量的评价标准。5确定评价指标权重6确定评判依据综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干个指标。 7进行综合评价并进行分析在明确的目标和范围内，根据所定的指标和评判依据，采用选择的方法，进行综合评价，包

30、括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且是交叉地反复进行。8.提出评价报告和建议咨询评价的最后一个步骤是提出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。七、进行正式项目总结在项目全部结束之后，咨询机构应对项目进行正式总结。项目总结是咨询机构完成知识积累、提升咨询能力的重要手段，必须高度重视。一般来说，项目总结应该从以下几个方面进行：1项目实施效果如何，企业对项目的整体评价如何。 2项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化和推广的创新思路与方法。3咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也是需要认真总结，一个咨询机构不论

31、多么庞大，在某个具体项目上和企业深度接触的只有项目组成员，4.项目具体咨询内容总结5.其他方面总结考点九： 咨询项目管理的定义与重要性(一)咨询项目的概念和特征咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：1项目有特定的目的，它是根据企业的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；2项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽企业、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈等。咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时

32、间提交咨询报告； 范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 (三)咨询项目管理的重要性1咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。项目是咨询公司的基本管理单元2咨询项目管理是咨询组织效率的保证。3咨询项目管理是咨询质量的保证。考点十：咨询项目管理的基本内容(一)咨询项目计划管理项目计划是指导项目执行和实施控制的协调性文件，它可用于咨询公司和企业双方之间进行相互沟通、实施项目监控和测评。项目计划编制应符合下列要求：1项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。2项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。3项目计划应体现一般性和特定性

33、的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等），又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。 (二)咨询项目人力资源管理咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包括监管人员、项目经理和其他成员。项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。对于项目组成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征以及发展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握以下团队管理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人

34、职责和权限；尊重他人；把握团队温度。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。 (三)咨询项目的质量管理狭义的咨询项目质量管理，主要是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科学性和可操作性，以及向企业提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。咨询机构应建立对咨询方案的多级复核制，咨询方案必须经过项目组内部讨论、项目经理把关、项目总监(董事)复查三级程序，重大项目应由两个以上合伙人进行审核。在提交咨询报告时，至少应经过以下环节：咨询项目组保证内容准确；项目经理从形式上和内容上审核报告；报告翻译、排板、校对；咨询项目组对数字、文字正确性和妥当性再确认等。 (四)咨询项目的财务管理咨询项目财务管

35、理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与企业关系处理妥当与否。因此，应引起咨询机构的重视。咨询项目财务管理的内容包括：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客户，过低又会使项目无利可图；其次，要制定合理的预算，预算过紧可能会使项目组成员满意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严格的成本控制，保证预算的严格执行；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，以便为调整业务范围和方向、改进人员结构和加强薪酬管理提供依据。 (五)咨询项目的客户管理一旦企事业单位与咨询机构接洽进行项目的洽谈，无论最终是否选择咨询机构进行合作，该单位都成为咨询机构的客户

36、。 客户档案、客户管理 潜在客户变成真实客户，老客户带来新客户 (六)咨询项目的风险管理 1签订合同之前对企业做尽可能详细的了解。2建立项目风险负责制。3聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。4在咨询项目运作过程中，应加强与企业的沟通，与企业建立良好的工作关系，也能够有效地降低风险。5项目执行过程中，所有正式文件，包括工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询方案、项目验收函等，都应由咨询机构的项目经理与企业方法人代表或其委托的项目负责人双方签字，并妥善保存。6项目执行过程中，项目经理必须时刻关注各类风险发生的可能性。咨询项目管理的好坏既体现一个咨询机构的专业水平，同时也是保证项目顺利完成、咨

37、询机构取得预期收益的必要手段。对项目管理水平的检查和评价可以从以下方面进行：1项目组与企业是否保持良好的合作关系；2咨询任务是否按计划进展并处于严格控制中，是否对项目启动和结束实施了特殊控制； 3咨询任务日志和有关项目文件，是否井然有序和妥善保管；4项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施；5项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效；6企业对项目经费的支付是否按合同进行；7项目组内部工作气氛是否良好，咨询人员是否敬业并有足够的能力；8项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施。考点十二： 管理咨询的客户(一)成为客户的条件管理咨询企业是由一个个有管理咨询需求的法人构

38、成。这些法人成为管理咨询企业，需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。(二)不同类型的客户企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织(ngo)都有可能成为管理咨询的企业。企业是管理咨询的主要企业，企业对管理咨询的需求占整体需求的90以上。事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。政府机关和其他非政府组织目前的咨询需求很小，且需求主要集中在区域发展规划、招商引资等方面。(三)企业的地域分布根据2005年统计，在全国七大经济区域中，环渤海、长三角、珠三角三地的管理咨询需求量最大，占到整体管理咨

39、询需求的65以上。其他地区的咨询需求量从大到小依次是长江中游地区、西南地区、东北地区、中部地区和西北地区。从以上地域分布来看，管理咨询需求和市场经济发育程度有关，市场经济越发达，管理咨询的需求越旺。考点十三：影响企业选择管理咨询的因素（重点）咨询业是一个竞争十分激烈的行业，一个咨询机构能否成功，关键就在于是否有相当数量的企业，尤其是稳定的企业。(一)宏观环境因素(二)行业竞争因素(三)咨询机构因素(四)客户因素考点十四：中小型企业的管理咨询（重点） 按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(idc)提供的数据，2003年末，中国有99以上的企业属于中小

40、企业。通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。 (一)“语言”或“沟通”问题。(二)所谓“管理提升”的误区(三)与生命周期特定阶段相伴的问题(四)发展的问题(五)基础管理问题(六)咨询服务的提供方式考点十六：大型企业的管理咨询（重点） (一)认识大企业的控制和运转方式(二)认识权力结构对咨询的影响(三)高标准完成咨询建议或方案大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。(四)推行变革的困难考点十七：其它组织的管理咨询(一)事业单位的管理咨询(二)政府组织的管理咨询(三)共创非政府组织的管理咨询(四)国际机构的管理咨询考点十八： 管理咨询人员的职业素质（重点

41、） (一)管理咨询人员的基本素质1表达和沟通能力2分析和判断能力3快速学习能力4. 创新工作能力5. 承受压力的能力考点十九：管理咨询人员的道德规范（重点） (二)管理咨询人员的专业素质1严格遵守国家有关法律、法规和政策。2不接受力不胜任的咨询委托。3体现客户利益最大化。4保持咨询工作的独立、客观、公正。5保守客户秘密。6既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7不做诋毁同行的事。第二章 战略咨询-大纲要求一、战略综合调查1.内部信息的收集与分析2.外部信息的收集与分析二、企业外部环境分析重点1.总体经营环境分析2.行业环境分析3.市场和竞争环境分析三、企业内部资源与能力分析重点1.现有和潜在资源分析

42、2.内部能力分析四、编写战略诊断报告五、战略制定1.战略综合分析2.战略构想3.战略规划方案的制定与筛选4.战略保障措施的制定与选择六、战略实施指导1.战略目标分解2.设计战略实施计划3.战略调整第二章 战略咨询第一节 战略咨询概述第二节 战略诊断第三节 战略制定第四节 战略实施指导 第五节 战略咨询案例考点一： 战略简述（常考点） (一)战略的含义及特点 5层含义： 一种规划、 一种模式、 一个过程、 一种定位、 一种观念战略的5对特点 1全局性及系统性 2长远性及动态性 3创新性及独特性 4竞争性及合作性 5复杂性及风险性 (二)战略的层次战略可以划分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三

43、个层次各层次战略考点二： 战略咨询的作用、内容及体系（常考点）战略关系到企业的生存和发展。 战略咨询 (一)战略咨询的作用：1帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断2帮助企业解决关系全局的重大问题3帮助企业有效实施战略（二）战略咨询的内容及体系需求分析战略诊断战略制定-实施指导 1.企业需求分析：（1）了解和分析企业信息（2）辨别企业的真正需求（3）界定企业的战略需求，确定战略咨询课题 2.战略诊断（1）综合诊断现行战略诊断战略制订过程诊断战略管理过程诊断 （2）战略综合分析：外部环境分析内部资源和能力分析战略匹配分析 （3）战略诊断报告 3.战略方案制定 （1）战略构想 （2）战略方案的评价

44、与选择 （3）战略保障措施 4.战略实施指导（1）战略目标分解 （2）战略实施计划制定 （3）战略审计 （4）战略调整考点三：战略咨询的发展历史、现状与趋势战略咨询在我国的发展现状1市场经济的不完善导致战略咨的土壤尚需培育2本土战略咨询公司与国外相比还有不小差距 3跨国咨询公司“水土不服”情况普遍存在 4法律环境对战略咨询有很大影响5特有的文化要求战略思想创新 (三)战略咨询在我国的发展趋势 未来的战略咨询业务将面临新一轮机遇和挑战： 1战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2品牌将成为竞争优势3本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4战略咨询绩效评价越来越重要考点四： 战略咨询的假设（常考点

45、）假设是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。 咨询过程就是不断提出假设，检验假设，排除或接受假设的过程，从而确定管理问题，分析问题原因，提出解决问题的思路和方法。(二)战略咨询假设的重要性战略咨询假设作为咨询的一种思维方式和技能，无论对于咨询人员还是对于客户都十分重要，其重要性主要是在三个方面：1战略假设是战略咨询的主要前提2合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率3战略假设水平体现咨询人员的能力 (三)战略咨询假设的特征1战略咨询假设具有明确的目的性2战略咨询假设是在一定的条件下提出的3战略咨询假设是一种推测4战略咨询假设贯穿于整

46、个战略咨询过程中5随项目进展而难度增大，风险也不断加大6战略咨询假设必须具有可验证性考点五： 战略信息综合调查（常考点）战略信息综合调查是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为。 战略信息获取：信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。（一）战略信息综合调查的内容 战略信息综合调查的内容分为企业内部信息和外部信息。 1内部信息调查主要来源：企业会议、诀议文档资料；财务报告和统计报表；制度范本；现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐；企业问卷调查和员工访谈所得资料。主要内容：历史沿革；主要业务结构和业务流程；各项经

47、济技术指标；重大会议相关资料；前一阶段发展规划及其执行情况 组织结构和组织管理信息；人力资源状况；财务状况；市场营销状况；生产技术状况；股权结构及治理结构 2外部信息调查主要来源：查询企业已有数据库；查阅国家或地方统计数据；查阅专业杂志和期刊文章；外部专家访谈；市场调查报告和上网搜索相关资料。主要内容5点：国家相关政策； 行业发展现状及趋势 市场产品结构化概况； 市场竞争状况； 技术和研发状况。 (二)战略综合调查的方法 原则是：以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。收集的方法主要包括：资料收集；访谈和问卷调查等。(三)战略

48、综合调查中的注意事项1注意资料的审核与判定2注意对信息资料的管理3注意对资料范围的把握 4注意与企业协调 5尊重资料提供者的意见 6考虑收集资料的必要性和成本 考点六： 企业外部环境分析（难点）外部环境是企业业务边界外影响(包括潜在影响)其经营绩效的所有因素或力量的总。分析企业外部环境，通常分为宏观环境分析、行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次。(一)宏观环境分析 宏观环境分析是指对影响到企业未来经营与发展的各种宏观环境因素进行分析。1.宏观环境分析方法pest分析框架法 pest分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：p (political)代表政治法律环境、e(economi

49、cal)代表经济环境、s(social)代表社会环境、t(technological)代表技术环境。2宏观环境分析5项注意 注意宏观环境变化使待业边界的移动；注意宏观环境变化对顾客行为的影响； 注意宏观环境变化对供应商的影响； 注意宏观环境变化对产品替代的影响； 注意宏观环境变化对关键成功因素的影响。2. 行业环境分析的方法（1）scp分析scp分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。s、c、p分别代表结构(structure)、行为(conduct)和绩效(performance)。（2）行业竞争结

50、构分析波特五种竞争力量分析模型 在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：新进入者、现有竞争者、替代产品、供应商和购买者。（3）行业关键成功要素分析行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节，可以通过判别矩阵的方法定性识别行业成功的关键因素。 具体操作：采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果a要素比要素重要则打2分，同样重要打1分,不重要打0分，打分后横向加总，进行科学的权重分配，权重最高的要素就成为行业关键成功因素。 (三)市场和竞争环境分析1. 市场分析： 市场分析是对企业经营业务所涉及行业的市场总量变化；各产品和各地区的容量及

51、结构变化；各消费群的容量及结构变等。通过市场分析可以发现市场机遇，评估待业吸引力各企业在行业中的位置。 2.竞争者分析 为企业制定有效的战略方向和战略实施保障。考点七： 企业资源和能力分析（常考点）(一)现有及潜在资源调查分析1现有及潜在资源调查的内容企业现有及潜在资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。2现有及潜在资源调查的方法：(1)调查法(2)资源法(二)企业能力分析 企业能力是指企业为求得生存和发展，为不断获得新的竞争优势，对企业各种资源进行综合利用的作用力。 1.企业能力分析的内容 (1)职能视角 营销能力；财务能力；运营能力；人力资源管理能力；组

52、织管理能力5个方面。 (2)价值链视角：分为基础活动和辅助活动两大类 (3) 从重要程度和价值视角研究和分析企业的能力 一般能力和核心能力视角： 企业能力可分为一般能力和核心能力。核心能力分为技术核心能力和管理核心能力两种。 企业核心能力的组成要素有四个： 1）企业核心价值观； 2）企业领导人和高层管理团队战略管理水平及员工的知识与技能水平； 3）企业技术体系； 4）企业组织与管理体系。2 . 内部能力的分析方法(1)价值链分析法(2)战略要素评价矩阵法 全面综合的评价企业内各职能领域的主要优势和劣势。 步骤一：由咨询人员或战略决策者识别关键战略要素 步骤二：为每个战略要素指定权重以表明其相对

53、重要程度 步骤三：1234代表主要劣势；一般劣势；一般优势；主要优势 步骤四：将权重与相应评价值的乘积相加得综合加权评价 考点八： 战略综合分析（重点）战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析；企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，为利用机会避开威胁提供依据。(一)综合分析的作用1综合分析是对企业内外部环境分析的结合2综合分析是分析的综合3综合分析是战略制定的基础 (二)综合分析的内容1机会和威胁分析 外部环境的变化及对企业的可能影响：一类为环境机会，一类为环境威胁。 (1)机会：是企业提高其竞争地位和绩效的契机(2)威胁：是指在企业外部

54、迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响2优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较。(1)优势：是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。 (2)劣势：是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。(三)综合分析方法进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有4种： 1.swot分析矩阵 2.波士顿(bcg)矩阵 3.ge矩阵 4.内外部矩阵(iem) 考点九： 战略诊断报告（常考点）一、诊断报告的重要性 1确定问题和原因2增加客户信任度3衡量咨询水平4确定咨询内容5确定咨询

55、方向6增强与客户的沟通二、诊断报告的内容 (一）基本情况 (二)现行战略存在的主要问题及其原因(三)解决问题的建议 1解决问题的方法及方法的正确性。2可能得到的结果。3其他应该引起注意的地方。考点十： 战略构想（常考点）(一)愿景分析1愿景的含义愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述蓝图。 愿景一般由企业的核心理念和长远目标构成。2愿景的作用 (1)明确企业的定位(2)明确企业的长远发展方向 (3)形成战略的依据 (4)客户导向 (5)精神激励 (6)可以有效地分权力

56、 (7)把握变革的方向 3愿景设计（六个条件） (1)要有针对性(2)要有完整性 (3)要有可行性 (4)文字清晰而美丽 (5)变革性 (6)企业高导领导要亲自参与设计并身体力行 (二)确定使命1企业使命的含义企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标和企业行为活动的总原则。 企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2企业使命的作用(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4)是企业分配资源的基础。 使

57、命为企业的战略目标的确定提供依据。3企业使命的内容 (1)企业哲学：企业的核心价值观、态度、信念、行为准则(2)企业宗旨：现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型(3)企业形象：在社会公众心目中的总体印象和综合评价(4)企业社会责任：赢利的同时承担股东利益责任之外的其他利益相关者的责任。 (三)构建战略目标体系 战略目标是企业愿景和使命的展开和具体化，一般按市场目标创新目标盈利目标社会目标四个方面展开。 1市场目标（产品渠道沟通）2创新目标（制度技术管理） 3盈利目标（生产资源人力资源资本资源） 4社会目标（公众关系社会责任政府关系） (四)战略设计类型 分公司层战

58、略、业务层战略、职能层战略。1公司层战略 (1)现有业务：稳定型战略；增长型战略；紧缩型战略 (2)新业务：一体化战备；多角化战略；归核化战略；兼并收购战略（横向纵向混合）；战略联盟战略 (3)进入国际市场：商品出口；许可证贸易；合同安排；直接投资。 (4)跨国公司：多国公司；国际公司；全球公司。 2业务层战略 主要包括成本领先战略、差异化战略及集中战略。 (1)供应链管理上的竞争战略。 (2)在研发上的竞争战略。 (3)在生产制造上的竞争战略。 (4)在市场营销上的竞争战略。 (5)在服务上的竞争战略。 （五）战略预算在提出客户的总体战略规划、业务战略规划和战略目标体系后，咨询人员还要对企业

59、的资源进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案。 （六）拟定备选战略方案经过上述战略构想，咨询人员要为下一步的战略评价和筛选拟定出几套可行的备选战略方案考点十一： 战略方案的评价与选择（常考点）可供选择的战略方案一般有若干种，但是，最适合企业外部环境与内部条件的战略方案只有一种。一、战略方案评价的标准(1) 适用性(2) 可接受性(3) 可行性二、战略方案评价和筛选原则(1)整体优势最大化(2)竞争优势最大化(3)行业优势最大化三、战略方案评价和选择过程四、战略方案评价、选择的常用方法 1定性方法咨询人员可以选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方案进行评价。

60、在实践中应用较多的定性战略评价和筛选方法有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2定量方法咨询人员经常使用定量的评价和筛选工具很多，这里介绍一种称之为定量化战略计划矩阵(qspm)技术的实用方法。 考点十二： 战略保障措施（常考点）六个方面的战略保障：组织保障；技术保障；市场营销保障；管控系统保障；人力资源保障；财务保障。 考点十三： 战略目标分解（常考点）(一)战略目标分解的涵义 只有把战略目标加以分解，才能使其成为可操作的东西，这种分解既可以在空间上，又可以在时间上。 (二)战略目标分解方法 按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习和创新目标四个方面。1财务目标 主包括利润、销售额、成本、现金流等。 2 . 客户目标 找到目标客户，提升其满意度和产品市场占有率 3 . 内部管理目标 4 . 学习和创新目标 (三)运用平衡计分卡进行战略分解平衡计分卡的四项基本功能：澄清和转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；促进战略信息的