薪酬管理考试通用版范围

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1、普通薪酬管理考试通用版报酬（ Reward）：一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西薪酬 ：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入（固定和浮动）报酬和薪酬之间的联系和区别: （ 1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。因些， 薪酬在 企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位。（ 2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起； （ 3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系

2、。 （ 4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。全面报酬战略的内涵是什么模型包括哪些内容？在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之 间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升 员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。全国报酬模型包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会职位薪酬体系， 是首先对职位本身的价

3、值做出客观的评价， 然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。优点 1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低。缺点 1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工职位评价， 是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结

4、构的过程。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的， 以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。基本方法：非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法 （Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法 （Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法 : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值

5、比另外一种职位高多少。要素计点法 （ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。要素计点方案的设计步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重 ”或相对价值。四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。六：根据点数高低将所有被评价

6、职位进行排序， 然后根据划分出来的点值范围， 确定职位的等级结构。报酬要素 （ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。技能薪酬体系（ skill-based pay system ）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。优点：1 向员工传递的是关注自身，发展和不断提高技能的信息2 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作4 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性5 有助于高度参

7、与型管理风格的形成不足： 1 由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。2 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。3 比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构4 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪酬体系的关键决策：1 技能的范围2 技能的广度和3 单一职位族 / 跨职位族4 培训体系与资格认证问题5 学习的自主性6 管理方面的问题实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何避免？遇到的问题有 1 、

8、是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪资体系转移到能力薪资体系。如果现有的薪资体系运转良好，能够 满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪资。一方面能力薪资的效果到底如何还没有定论， 从目前的情况来看， 它只适合于某些特定的行业和企业。另一方面，向能力薪资转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。 2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利用这些培训开发计划。再比如企业还必须注意将对能力的这种强

9、调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施， 以确保大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。最后企业还必须注意，能力薪资并非是绩效奖励计划的一种替代相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？薪酬水平决策是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平） 较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。薪酬水平决策对企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。如果企业支付

10、的薪酬水平过低，企业在招募新人时很难招募到合适的员工，过低的薪酬水平不宜可能导致企业中原有的员工 忠诚度下降， 另谋他就的可能性上升，相反，如果企业的薪酬水平比较高， 则一方面企业在招募人员时可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，可以更好保持自身的产品和服务市场上的竞争优势。也更好激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。薪酬水平决策有哪三种类型（ 1）薪酬领袖政策。优点：一，很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。二，减少企业在员甄选方面所支出的费用。三，提高了员工离职的机会成本。四，使得企业不必跟市场水平经常性地为员工加薪， 从而节省薪酬管理的成本。 五

11、，有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷， 同时有利于提高公司的形象和知名度。缺点：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（ 2） 市场追随政策。优缺点：采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。（ 3）拖后政策。采取这种政策的企业规模相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。（ 4）混合政策。混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。优点：灵活性和针对性。薪酬结构： 是指对

12、同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。薪资结构包括三项内容：一是薪资的等级数量； 二是同一薪资等级内部的薪资变动范围；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。薪酬比较比率： 表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。薪酬变动范围（薪酬区间）：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。薪酬宽带： 就是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。使之变成只有相当少数的企业薪资结构的设计流程1 通观被评价职位的点值状况，根据职

13、位评价点数对职位进行评价 2 按照职位点数对职位进行初步分组3 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围4 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来5 考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整6根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构绩效奖励计划： 指员工的薪酬随着个人、 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效加薪 是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划群体绩效奖励计划有哪些类型 群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计 划、 收益分享计划、

14、 成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划。员工福利主要包括的种类：法定福利（法定社会保险：养老、失业、医疗、 工伤、生育保险；法定假期：公休、法定休、带薪年、其他休假； 住房公积金） ；企业补充保险（企业补充养老金、 团体人寿保险、 健康医疗保险） ；员工服务福利 （员工援助计划、 咨询服务、教 育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服 务） ；弹性福利弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”， 其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。应当注意的问题：企业往往不能在予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。因次，再试试自助餐式的福利计划，即除了国家法律规定的必选福利项目之外， 企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。另外， 为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要进行组织内部的福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让 他们确定自己的福利组合，组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。