“双轨积分制”全员绩效考核法

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1、“双轨积分制”全员绩效考核法一、“双轨积分制”全员绩效考核法提出的背景随着企业发展和员工素质不断提升，企业在绩效考核方面所沿用的旧机制逐渐暴露出一些弊端，主要表现为：以单位、班组、岗位完成绩效为目标，缺乏对员工的过程跟踪考核；按身份上岗，按岗位分配，在不同程度上存在“大锅饭”现象，员工激励不到位；没有形成一套科学合理的绩效螺旋提升的管理机制，员工的个人愿景无法实现；评先选优依靠领导意志或单位推选，没有进行量化评分，容易导致“暗箱操作”，全体员工工作积极性没有充分调动起来。为了适应新形势下的企业绩效管理，切实提高全体员工工作能力和工作绩效，根据中国石化全员绩效考核管理指导意见 （中国石化企 20

2、10569 号）的要求，中国石化 * 分公司下文，从 2011年 6 月开始正式在公司内部开展全员绩效考核工作。* 车间按照 *分公司的要求，以关于印发全员绩效考核管理办法（试行）的通知（* 分公司 201197 号）的精神为基础，以“车间内部管理上台阶”的总体目标为主导，以提升员工工作能力和工作作风为契机，积极深入开展全员绩效考核工作。并结合车间自身的特点和实际，将全员绩效考核与原来效益工资管理考核有机结合起来，逐步建立起“双轨积分制”全员绩效考核管理方法，实现从单纯的效益考核向全员绩效考核的平稳过渡。二、“双轨积分制”全员绩效考核法的内涵（一）全员覆盖，量化考核* 车间班组构成比较复杂，不

3、仅包括四个工艺生产班组，还包括叉车班、钳工班、出厂计量班、复合蜡班、油槽班等五个辅助班组，按照公司要求，全体员工、全部岗位都纳入到“双轨积分制”全员绩效考核中，制定相应岗位的绩效考核评分标准，做到不留考核死角，防止考核脱节。所有员工的绩效考核都必须实现量化，便于参照对比，奖优罚劣，有效实现激励作用。（二）双轨并举，有机融合实行全员绩效考核后，原有的 * 车间效益工资考核细则继续执行，与 * 车间全员绩效考核实施细则实现双轨运行。一是可以实现由原来的效益考核方式向全员绩效考核平稳过渡，二是考核方式的侧重点不同，效益考核主要是奖惩性质较多，考核立竿见影；全员绩效考核重点在于长期激励，需要有持之以恒

4、的激励机制和激励方法维持。将这两者有机结合起来，既可发挥正向激励和内在推动作用，又能注重奖惩并举，警示提醒的作用。（三）分级分类，导向激励按照层次分明，掌控精准的原则，根据工作性质和内容的不同，将车间经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员分成不同的考核层级，分别由上一层次的管理人员进行绩效评分。坚持突出对工作业绩和履行岗位职责的考核，注重结果与过程并重的考核，引导激励员工提升个人绩效，实现组织绩效。（四）公正公开，民主管理将全员绩效考核方法和评分标准公布，听取全体员工意见后进行修改，并提交车间职工代表大会通过后执行。成立各层次民主管理小组负责绩效评分。坚持将每月、每人的绩效考核结果及时进行公

5、布，接受员工监督，对不合理之处进行修正，确保全员绩效考核公平公正，员工满意。三、“双轨积分制”全员绩效考核法的主要做法（一）制定科学合理、岗位人员全覆盖的考核评分标准根据关于印发全员绩效考核管理办法（试行）的通知（* 分公司 201197 号）的要求， * 车间结合本单位实际和各岗位职责制定了 * 车间全员绩效考核实施细则。确定了考核周期、考核权限、考核方式、考核程序等主要内容，以及ABC 档次评判标准和绩效评分标准，全面覆盖了工艺班组和包括叉车班、钳工班、出厂计量班、复合蜡班、油槽班等五个辅助班组。班组根据车间实施细则制定更加细化的评分标准，但必须在车间评分标准范围内。为了避免绩效考核加扣分

6、分值相差不大，或加分值大于扣分值，从而导致绩效不良业绩扣分可通过其它方面加分抵消的状况，我车间特作如下规定：同一事项绩效考核加分值必须低于扣分值50%以上，且不得重复加分，突出不良绩效业绩的惩罚性，避免“将功抵过”现象的发生。（二）制定和签订车间级绩效合同，分解目标车间级绩效合同是分公司授权的车间管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。将车间经营业绩目标层层分解，本着“干什么、考核什么”的原则，细分目标量化到岗位、到个人，并提出数量、质量、时限等规范化要求。根据管理层次和管理方式的不同，管理和专业技术人员绩效合同绩效指标分为三类：第一类为技术经

7、济指标类绩效指标；第二类为日常工作类绩效指标；第三类为临时性绩效指标。所占比例分别为 60%、30%、10%。技能操作人员绩效合同由工作绩效、技术业务水平和工作表现三个方面构成，所占比例分别为 50%、25%、25%。在绩效指标的设定上，以岗位职责为基础，以QMHSE 为依据，突出易考核、可操作的原则，抓住关键点、淡化一般点，对主要生产岗位，重点考核了产量、成本指标，对生产辅助岗位重点考核工作量和服务及时率、满意率，对专业技术人员和行政副职重点考核所承担的管理和技术经济指标完成情况，在指标权重的设置上，以其对总目标的贡献程度为依据，主要指标权重大、次要指标权重轻，对关联指标根据岗位责任大小设置

8、不同的权重，从而使绩效指标的设置既科学合理又重点突出。车间级绩效合同的签定按管理权层层签定。车间党政正职与副职签订绩效合同；副职与专业技术人员签订绩效合同；专业技术人员与班组长签订绩效合同；班组长与班员签订绩效合同。通过层层签订绩效合同，明确了各层级的目标与责任，对于绩效量化评分起到了巨大的推动作用。（三）实行民主管理，杜绝暗箱操作车间成立全员绩效考核领导小组，负责车间全员绩效考核的管理。由每个班组（技术组作为一个班组）内部进行民主选举，推选出三人成立班组绩效考核民主管理小组，报车间备案，在车间绩效考核领导小组的领导下独立开展班组绩效考核工作。班组民主管理小组对班组成员的绩效考核具有决定权，班

9、组成员对绩效考核评分有疑义的，可向车间绩效考核领导小组申诉。这样一方面便于绩效考核的公正公平，另一方面减轻了班组长在绩效考核中面临的压力，避免暗箱操作的可能性，实现绩效考核激励与约束作用。（四）创新“双轨积分制”考评方式，强化考评效果根据岗位职责和工作内容的不同，我车间决定在绩效考核方式方法上进行创新，首创了“双轨积分制”绩效考核方式，充分发挥全员绩效考核的导向作用。“双轨积分制”的主要内容是：在原效益工资考核细则与全员绩效考核并存的情况下，同一绩效考核事项，可按照绩效内容的重要程度，以及是否达到必须奖惩的前提条件，分成双轨运行。例如发现重大安全隐患，申报分公司“安全卫士”的人员，其重要程度较

10、高，既可以按照车间效益工资考核细则对其进行奖励，也可在全员绩效考核中按照评分标准同时进行加分；而对于重要程度轻微，达不到效益工资考核条款的行为和人员，只在全员绩效考核中进行加扣分，不进行效益工资的奖励与考核；对于已经触犯了效益工资考核细则的行为和人员，则必须进行相应的全绩效考核事项报各专业组讨论是是否属重大绩效事项否是否达到效 益是是工资考核标准否通过绩效考核领导小组审核不通过全员绩效考核加扣分全员绩效考核结果公示月度效益工资考核会讨论效益工资考核结果公示评先选优奖励依据效益工资考核发放员绩效考核。具体操作流程如下图：（五）采取形式多样考核形式，提高考核效率在考核方法的选择上，坚持“注重实效、

11、注重平时、便于管理”的原则，实行层级考核，强化平时记实，力求客观、公正、准确。根据工作内容的不同要求，车间制定了不同的考评方式提高绩效考核的及时性。倒班班组长和民主管理小组成员每个工作日对班组成员进行绩效考核；当天值班干部每天对倒班班组长进行考核；由于专业技术人员日常工作存在一定的延续性和阶段性，由车间副主任每周一下午组织召开专业技术人员绩效汇报会，以上一周工作绩效汇报的形式对技术人员进行绩效考核；副主任每月10 日前向党政正职汇报上月绩效完成情况并提交自评分，经党政正职审核后纳入月度绩效考核评分。（六）强化日常记实，提高考核结果的时效性为了提高全员绩效考核的覆盖性，不留考核死角和盲区，车间强

12、化绩效考核的日常记实工作，对全员工作日实行积分制，将不同岗位每个工作日按照工作绩效5 分、工作能力 2 分，工作作风 3 分（总分 10 分）作为基本分进行绩效考核加扣分，并印制了* 车间全员绩效考核积分卡，下发到每个班组手中，人手一册，作为绩效考核档案留存。绩效考核结果实行“日清月结”。即：当天工作日班组长对班组成员、值班干部对班组长的绩效评分当日评出，当日输入个人绩效考核积分卡，上传车间存档；每周一行政副职对专业技术人员绩效评分当场评出并存档。车间每月初利用行政办公会的时机，及时在展板上公布上月全员绩效考核得分情况和排名，下发效益工资考核通报，在车间局域网上公示，确保了考核结果的准确性，增

13、强了绩效考核工作的透明度。（七）建立绩效反馈制度，督促素质整体提升车间绩效考核领导小组根据全员绩效考核档案的考评情况，定期及时向本人反馈，听取被反馈者的意见和建议。开展跟踪检查，绩效考核领导小组可根据工作需要，对被考核对象常规工作的进展情况随机考核。对排名靠后或评为 C 档的员工实行诫勉谈话，限期整改，对整改不到位的给予待岗处理。行政副职和专业技术人员个人绩效考核档案，作为推选分公司后备干部的重要依据，增强了干部的危机意识，促使后进人员查找不足，及时改进，迎头赶上，也让先进者鞭策自己，不敢懈怠，再接再厉，促进了职工队伍素质的整体提升。四、“双轨积分制”全员绩效考核法的实施效果2011 年， *

14、 车间全员绩效考核管理成效凸显，主要体现在以下几个方面：（一）全面完成了各项技术经济指标实施“双轨积分制”全员绩效考核后，员工的危机意识、责任意识、效率意识进一步增强，工作执行力、落实力进一步提高。2011 年， * 产品产量达 10.2 万吨，平历史最高纪录；复合蜡产量达到 0.97 万吨，再次刷新历史最好成绩，比2010 年增产 40%以上。两个产品总产值达到10.8 亿元。其它技术经济指标全面完成分公司下达的提升目标。（二）基础管理迈上新台阶全员绩效考核管理办法的实行，不仅是对全员工作的结果考核，同时也是对工作程序、行为规范考评。车间全体员工工作作风进一步转变，工作行为进一步规范，使车间

15、的基础管理迈上了新台阶。全年实现了安全生产无事故，生产管理、设备管理均实现了标准化操作，现场规格化多次受到分公司领导和有关处室的表扬，获得2011 年分公司“三基管理先进单位”的荣誉称号，实现了年初提出的“基础管理上台阶”的目标。（三）客户满意度不断提高* 车间作为分公司窗口单位，承担着 * 产品出厂任务。通过持续不断的绩效考核与改进，在绩效激励杠杆的调节下，员工主动向自我挑战，大多数员工都取得了满意的绩效，全年共评出 A 档员工18 人，分别获得了全年兑现奖10%的奖励额。员工主动工作的意识更强了，并不断向新的目标奋力冲刺。工艺班组、叉车、出厂计量人员质量、服务意识不断增强。2011 年* 产品共计出厂 10.4 万吨，没有发生一起引起客户投诉的质量、服务事件，通过对客户的满意度调查显示，全年客户满意率为98.6%，比去年提高 1.4%。