公司管理全面诊断报告沟通学习教案

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1、会计学1公司管理公司管理(gunl)全面诊断报告沟通全面诊断报告沟通第一页，共48页。2目 录前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论(jiln)说明第1页/共47页第二页，共48页。3目 录前言(qin yn)第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论说明第2页/共47页第三页，共48页。4n感谢A公司领导和员工给与黄博文调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及A公司战略、文化、管控、架构、流程、HR 等各方面。n报告旨在分析A公司的管理体系现状，不针对(zhndu)任何部门和个人。n本次报告主要表述经过初步调研，黄博文对A公司内部

2、管理现状的评估意见。n这些初步诊断结论是黄博文后续顾问服务工作的起点。在继续提供顾问服务的过程中，黄博文会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合A公司的解决方案。n本报告为初步沟通的调研报告，经A公司最高管理层确认后，成为黄博文开展后续工作的基础。n本次版本的报告为讨论稿。由于调研时间短，本报告中的部分结论也许不够深入，甚至不正确，力争在今后的咨询工作中不断修正。前言(qin yn)第3页/共47页第四页，共48页。5目 录前言第1部分(b fen)诊断过程回顾第2部分(b fen)管理诊断结果综述第3部分(b fen)管理诊断具体结论说明第4页/共47页第五页，共48页。6对公司高

3、层、中层访谈； 阅读(yud)A提供的文献资料；第一阶段：内部管理(gunl)调研第二阶段：全面(qunmin)改善计划制订第三阶段：改善行动计划工作实际完成在A公司有关人员的配合和支持下，黄博文按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：诊断过程回顾第四阶段：固化第5页/共47页第六页，共48页。7目 录前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论(jiln)说明第6页/共47页第七页，共48页。8个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文；组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀；没有独立的融资渠道；市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获取的随意性增加，进而客户定位的随意

4、性也增加；开发效率(xio l)不高，计划不稳定；工作标准不清晰；重项目品牌，轻企业品牌；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求；风险控制能力差。创业(chungy)期快速(kui s)成长期整顿、提升一、经综合评价，A目前还处于创业期阶段经验、机会第7页/共47页第八页，共48页。9战略分析及战略滚动(gndng)制订战略(zhnl)滚动执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年滚动经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业

5、务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营第8页/共47页第九页，共48页。10连续5年的收入(shur)及成长、利润及成长、资产及成长、净资产及成长、现金流、净现金流、投入资本周转率、开发规模、土地储备等的分析第9页/共47页第十页，共48页。11p战略规划意识不强，战略管理框架不成型；p战略规划的过程停留在核心领导层的思维中和口头上，没有清晰，没有系统，没有成文。无战略规划的专业(zhuny)部门；p并且，各层级对公司战略的理解有很大的差异；p还没有形成规范的滚动地制订跨年

6、度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划。现状及问题(wnt)后果建议第10页/共47页第十一页，共48页。12p企业文化建设仅仅停留(tngli)在理念层面，仅仅体现在员工集体活动之中。企业文化作为制度、流程、行为的统帅作用不明显；p企业文化建设成为少数人的思考和写作的过程，无企业文化建设的责任部门；p品牌建设仅仅停留(tngli)在LOGO、VI、媒体关系维护、项目形象等浅层面上，而品牌的使命、品牌远景等内涵不明确不清晰；p品牌建设无中、长期规划；p企业品牌与项目品牌的互动关系不清晰；p危机管理体系未建立。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰；p知识管理体系未建立。历史的经

7、验没有得到很好的积累、整合、提炼、沉淀，经常是简单的重复；p市场、地产金融、土地等政策及趋势的基础研究不足；p会议效果差，需要加强会前、中、后管理。现状及问题(wnt)后果建议第11页/共47页第十二页，共48页。13p没有基于发展战略的组织核心能力和关键能力的建设规划；p管理和业务能力以经验的形式蕴含在每个员工个体身上，没有整合和转化成企业的组织能力；p能力结构还有优化的空间，具体体现在2个方面：1、基、中、高层之间能力断档；2、战略规划、投资分析、项目策划、规划设计、成本管理、计划管理、人力资源开发(kif)能力偏弱；p执行力有待提升。现状及问题(wnt)后果建议第12页/共47页第十三页

8、，共48页。14p基本上还是单项目的项目公司管理习惯和管理体系；同时运作四个项目时，如何管控？p每个部门都在建自己的三级流程（还不全），但缺乏横向(hn xin)打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述；p战略管理、投资分析、规划与计划整合、企业文化建设、流程整合和建设、设计管理、成本管理等重要职能找不到责任部门或责任部门无能力承担；p投资、定位与策划、设计管理、计划管理等重要的职能都由开发经营部承担，但人力资源配置不匹配。现状及问题(wnt)后果建议第13页/共47页第十四页，共48页。15p人力资源战略不能很好地支撑企业经营战略和发展战略，具

9、体体现在组织能力不足、HR数量不足、HR结构不优；p战略与规划、项目综合管理、投资分析、项目策划(chu)、设计、成本方面的人才处于结构化缺乏的状态之中；p目前基本没有绩效管理体系，公司的经营目标和压力不能很好地传递给各级员工；p没有建立起薪酬激励体系。薪酬水平与内部岗位价值脱节，收入水平与业绩脱节。没有建立起基于业绩和能力的薪酬调整机制，干好干坏一个样；p人才队伍规划、储备机制及人才培养体系未建立。企业人才培养需求不明；p没有招聘制度及流程，用人标准不清晰。现状及问题(wnt)后果建议第14页/共47页第十五页，共48页。16pA目前还是以银行贷款为主；p没有(mi yu)滚动的跨年的、年度

10、、季度、月度资金计划，对资金周转速度和净现金流的关注不够；p未形成政策基础研究的框架和机制，对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究还需强化；对战略合作等投融资模式研究不足；p主要是基于开发的融资，没有(mi yu)做到基于战略的融资。现状及问题(wnt)后果建议第15页/共47页第十六页，共48页。17p也许具有走出B城市的意愿和思路，但由于管理及业务(yw)体系的不完善，还无法确定对外扩张的时间和扩张城市的优先顺序；p由于历史上拿地的方式，导致没有建立城市、项目的选择和评价模型，市场化拿地能力不足；p对外城市的房地产行业研究积累不足；p未形成“滚动的三年经营规划-滚动的三年投资计划及资金需求

11、计划-滚动的三年融资计划-滚动的三年度开发计划”的良性循环；p跨城市发展的资源积累不足；p高级投资分析人才缺乏。现状及问题(wnt)后果建议第16页/共47页第十七页，共48页。18p公司计划、项目计划的整合无责任部门；p重经营(jngyng)计划，轻管理计划；p计划由日常事务罗列，建设性计划重视不足；部门计划严肃性差，员工无工作计划；项目计划的各节点没有事前订出要点、标准p由于项目总体计划不细，缺少相关的行动方案和阶段成果标准，导致各分项计划之间的整合度不够，更多的依赖于员工个人的经验和责任心，计划的可控性和执行力，资源使用效率偏低。p 现状及问题(wnt)后果建议第17页/共47页第十八页

12、，共48页。19目 录前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体结论(jiln)说明第18页/共47页第十九页，共48页。20目 录第3部分管理诊断具体(jt)结论说明业务流程及业务管理流程诊断第19页/共47页第二十页，共48页。21房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成(wn chng)各环节时间之和成反比。成本管理项目策划设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理项目论证项目拓展越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目(xingm)的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险

13、越小，但对组织的品牌和客户价值产生(chnshng)重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小房地产开发价值链分析模型第20页/共47页第二十一页，共48页。22确定日常行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能(zhnng)和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引

14、来规范。第21页/共47页第二十二页，共48页。23论证(lnzhng)策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目论证n项目听证流程较粗放：没有项目听证流程。各相关部门和个人参与项目论证时，缺乏听证评分细则和详细的听证标准，凭个人经验；没有规范的项目可行性研究和项目价值评价模型，论证时，成本及经济测算参与不足，领导关门决策。导致决策风险加大，尤其是今后异地发展，风险更大。2调研3人员配置第22页/共47页第二十三页，共48页。24一个健全的项目策划(chu)应当关注五方面问题项目(xingm)策划对整个房地产项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益(jn j xio y)

15、分析以及未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划研究。主要内容解决的问题作用和意义估算精度费用比率初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%；详细可行论证投资估算的精度在10%解决的是“怎样做”的问题约占投资的1.0%3.0%对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大2.1 项目策划方法论介绍第23页/共47页第二十四页，共48页。25公司项目策划(chu)现状诊断论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1项目策划n 策划流程需要更加规范化项目策划流程粗放，基本由开发经营部牵头，营销策划部配合，领导决策，成本、工程、技术、财务等部门参与不足。没有建立公司级的项

16、目策划报告模版导致项目经营风险加大2策划评审3定位决策第24页/共47页第二十五页，共48页。26按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门(bmn)与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。设计管理(gunl)方法论介绍-1第25页/共47页第二十六页，共48页。27设计管理(gunl)方法论介绍-2n设计管理中设计任务书、设计评审和变更(bingng)控制是管理的关键环节。n设计管理中的问题将为后续

17、施工管理和成本管理带来巨大的隐患。设计(shj)任务书方案设计评审施工图设计评审设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患设计阶段决定了项目75%的建安成本！第26页/共47页第二十七页，共48页。283.2 A公司

18、设计(shj)管理现状诊断-1论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1设计输入n设计管理流程较粗放：设计管理流程和设计评审流程粗放。设计任务书不够完善和精细，设计成果指引较粗，无清晰的设计成果评审要点和标准。人员配置很弱容易导致方案频繁变动、后续计划不稳定、变更率上升、成本失控。2设计计划n。3部品研究第27页/共47页第二十八页，共48页。293.2 A公司设计(shj)管理现状诊断-2论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践4设计评审n 缺乏规范评审指引和决策程序：对设计评审的过程没有要点和标准的要求，对结果

19、尚未建立企业内控标准，有凭经验操作的现象。n 施工图审查不到位：无施工图审查要点和标准n设计评审时，其他部门参与的效率不高n导致设计品质不稳，失控成本，计划不稳5供应商管理6设计变更n 第28页/共47页第二十九页，共48页。30n作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。n按采购对象的重要性、金额(jn )、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。n采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。n建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。

20、采购招标管理(gunl)方法论介绍第29页/共47页第三十页，共48页。31论证(lnzhng)策划(chu)设计(shj)采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1职能设置n从组织设计原理上看，价格谈判与采购执行要分开，这是风险管控的基本原则。n采购制度不清晰，各专业部门与成本部门的职责界定不清晰（如对甲供材的定义和分类），导致采购效率低下，成本部门对采购的参与及监控不足2采购方式4.2 A公司采购管理现状诊断-1第30页/共47页第三十一页，共48页。32论证(lnzhng)策划(chu)设计(shj)采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3采购实施n没有制订采购招标计划，导致采购进

21、度、质量、成本不可控n材料设备采购价格市场数据调研和积累需要加强。4供应商管理5合同管理4.2 A公司采购管理现状诊断-2第31页/共47页第三十二页，共48页。33论证(lnzhng)策划(chu)设计(shj)采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践6技术标准和验收管理n 采购材料的技术标准：材料设备的技术标准和参数不明确，用政府的标准，没有企业的内控标准，有时依靠员工的经验判断。n材料研究职能薄弱：缺乏系统的材料调研和信息收集和研究工作。n材料信息库和样板库不完善：没有建立完善的材料信息库。没有样板库。n 4.2 A公司采购管理现状诊断-3第32页/共47页第三十三页，共48页。34成

22、功(chnggng)的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。第33页/共47页第三十四页，共48页。355.2 A公司工程管理现状(xinzhung)诊断-1论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1制度及组织建设n工程技术指导性文件有待进一步完善，没有企业内控的工程技术标准n“如何缩短工程周期”等基础研究不足n有基本的流程，但仅仅是办事的过程描述，没有标准和要点n导致工程进度和质量的不可控2工程进度3工程质量第34页/共47页第三十五页，共48页。365.2 A公司工程管理(gunl)现状诊断-2论证(lnzhng)策划(ch

23、u)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践4施工控制n没有建立对施工方、监理方的规范的检查、中后评估制度，对施工单位的检查、纠错、停工的权利可以更好的应用。5工程及材料验收6现场签证7信息库n 第35页/共47页第三十六页，共48页。37确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案(fng n)编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，

24、以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。第36页/共47页第三十七页，共48页。386.2 A公司营销管理(gunl)现状诊断1论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1营销策划n公司市场导向及客户导向意识有待加强n没有日常市场调研和针对项目的市场调研流程及模版，基础数据积累不足；n没有全程营销策划流程及报告，只有分阶段的方案。要进一步明确营销策划的要点和内控标准2价格管理n 第37页/共47页第三十八页，共48页。39论证(lnzhng)策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践3合

25、作伙伴管理n没有营销供应商资料库；n对营销合作伙伴没有事前的选择标准、事中的沟通机制和事后的评估反馈流程和制度。4销售及推广管理第38页/共47页第三十九页，共48页。40客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议(jiny)和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议(jiny)、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。第39页/共47页第四十页，共48页。41论证(lnzhng)策划设计采购工程营销客服序号现状与问题标杆企业实践1客户意识及客服定位n

26、公司客户导向意识需要进一步加强n刚刚设定客户服务职能和岗位，重视程度不足n没有客户会第40页/共47页第四十一页，共48页。42论证(lnzhng)策划(chu)设计采购工程营销客服项目成本管理第41页/共47页第四十二页，共48页。431.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2. 从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析(fnx)与平衡；目标成本分解并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。第42页/共47页第四十三页，共48页。441.2 A公司成本(chng

27、bn)管理流程诊断1序号现状与问题标杆企业做法1成本管理体系n未建立全成本管理体系：针对项目前期、设计过程的成本管理尤其薄弱；n未建立责任成本体系；n未建立动态成本管理体系；n方案后，成本部门才参与。2成本信息库n没有成本信息库：在选型和比价时依赖个人经验；n导致项目的目标成本制订的准确性和及时性不足3目标成本与责任成本第43页/共47页第四十四页，共48页。451.2 A公司成本(chngbn)管理流程诊断2序号现状与问题标杆企业做法4变更管理5动态分析/控制第44页/共47页第四十五页，共48页。46A管理(gunl)变革框架第45页/共47页第四十六页，共48页。47再次感谢公司领导和员工在访谈(fn tn)调研中给予黄博文的支持！报告(bogo)结束第46页/共47页第四十七页，共48页。NoImage内容(nirng)总结会计学。重项目品牌，轻企业品牌。战略分析及战略滚动制订。核心能力及关键能力。战略规划意识不强，战略管理框架不成型。重经营规划，轻职能规划和能力规划。企业文化建设仅仅停留在理念层面，仅仅体现在员工集体活动之中。企业品牌与项目品牌的互动关系不清晰。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰。公司计划、项目计划的整合(zhn h)无责任部门。计划由日常事务罗列，建设性计划重视不足。对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大。报告结束第四十八页，共48页。