企业供应链管理模式与思维创新

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1、摘要供应链管理是对管理理念和管理思维的创新。这一管理模式兴起于20世纪90年代，在西方国家得到了广泛的应用和发展，并取得了显著的成效。英国著名供应链专家马丁克里斯多夫(Martin. Christopher)曾说“市场上只有供应链而没有企业”，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。近几年，中国理论界对供应链管理的研究取得了很大的进展，但企业界对供应链管理的应用却步履维艰。只有极少数大企业如海尔集团成功地实施了供应链管理。文章的写作目的就是探讨如何成功地构建中国企业的供应链管理体系。本文首先论述了供应链管理产生的背景和发展的环境与条件，认为供应链管理是现代企业

2、寻求发展的必要途径和必然手段。然后对供应链的概念和供应链管理的概念进行了深入地探讨，并认为“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想是供应链管理的核心思想，阐明了在新经济时代企业实施供应链管理的重要意义，并进一步分析了成功构建供应链管理的核心要素要求（战略合作伙伴关系、业务流程再造、核心竞争力和信息技术）以与国外优秀企业实施供应链管理的成功经验。在此基础上得出了文章的最后一部分，也是本文突破的难点和创新点：中国企业实施供应链管理的主要问题分析和对策。这一部分主要从系统的观点出发，深入分析了供应链系统的元素企业、系统的结构空间结构和时间结构，以与系统的环境政府和市场，找出了中国企业供应链管理的发展

3、在元素、结构和环境这三个方面分别存在的问题，并提出了相应的对策。希望这些对策能为提高中国企业供应链管理水平做出一点贡献。关键词： 供应链，供应链管理，业务流程再造，核心竞争力，业务外包，系统ABSTRACTSupply chain management is the innovation of managerial concept. This managerialmode was sprung up in 20th 90s, and was extensively used in the west countries andbrought remarkable achievement. Mar

4、tin. Christopher, an English famous supply chainexpert, wrote in his book “There are only supply chains but not businesses” and“thecompetence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.Inrecent years, our countrys scholars have made great progress in the research of supplychain

5、, but there have being many difficulties in the businesses to apply this theory. Thepurpose of writing this paper is to probe how to structure our countrys supply chainmanagement system successfully. In the first chapter, this paper discusses the producebackground and development environment of supp

6、ly chain management .This paperthinks supply chain management is the indispensable means for the development ofmodern businesses. Then the concepts of supply chain and supply chain management aredeeply discussed and system idea, cooperating idea, and win-win idea are thought themost important ideas

7、of supply chain management and the great significance isdemonstrated bringing to the businesses which put the theory of supply chainmanagement into efect. In the second chapter, this paper deeply analyzed some keyelements (supply chain strategic partnership, business process reengineering, corecompe

8、tence, information technology) for structuring supply chain management. In thethird chapter, some international successful cases of supply chain management are citedand analyzed. On the basis of these, this paper goes into the last part which being themost important and having many innovations part:

9、 analysis of the major difficulties andcounter measures. In this part this paper using system theory deeply analyze supplychain systems element- enterprise, systems structure- space structure and timestructure, systems environment- government and market. This paper finds majorproblems in these three

10、 aspects and also gives some counter measures. We hope thosemeasures can promote the development of our countrys 49 / 56supply chain management.Key words: supply chain, supply chain management, business processReengineering, core competence, Outsourcing, system目录引言11 供应链管理概述21.1供应链管理的产生和发展21.1.1供应链管

11、理产生的背景21.1.2供应链管理发展的环境31.2 供应链管理基础理论61.2.1供应链(Supply Chain)的概念61.2.2供应链管理(Supply Chain Management)的概念91.2.3供应链管理的思想91.2.4实施供应链管理的意义111.3 现代物流管理与供应链管理的关系131.3.1现代物流和现代物流管理的涵131.3.2现代物流管理与供应链管理的联系131.3.3 现代物流管理与供应链管理的区别142 构建供应链管理的核心要素162.1战略合作伙伴关系162.2 业务流程再造182.3 非核心业务外包202.4 信息技术223 实施供应链管理的案例分析253

12、.1 惠普公司的延迟化策略253.1.1 供应链管理的延迟化策略253.1.2 惠普公司案例253.2 福特汽车公司的非核心业务外包策略273.2.1 供应链管理下的业务外包273.2.2福特汽车公司案例283.3 海尔集团供应链管理体系的成功构建313.3.1 通过部资源整合，优化全球供应链资源网络313.3.2 ERP信息系统与BtoB 电子商务平台的建设313.3.3 三个JITJIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流323.3.4 与供应商建立战略合作关系334 中国企业实施供应链管理的主要问题与对策344.1 中国发展供应链管理的现状344.1.1 对供应链管理的认识344.1.2

13、 供应链管理的实施344.1.3 支撑供应链的信息技术的应用354.2 供应链管理问题的系统分析374.2.1 供应链系统的基本元素384.2.2供应链系统的结构394.2.3供应链系统的外部环境404.3 中国企业实施供应链管理的对策434.3.1 供应链系统元素的优化434.3.2 供应链系统结构的优化444.3.3 供应链系统外部环境的优化46参考文献48后记51引言21世纪是新经济的时代。经济的全球化、市场的一体化趋势日益加强，全球信息高速公路国际互联网的全面建立，导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化，电子商务应运而生，市场状况变化莫测，顾客需求更加多样化和个性化，结果使市场竞争更加激

14、烈和复杂。在此情况下，传统的仅仅关注企业部资源和竞争力的管理模式已无法适应新的竞争形势。供应链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。通过供应链管理能够使供应链上所有节点企业形成一种开放式的、利益一致的、信息共享和共赢的企业与企业之间的关系。在供应链中，各厂商之间通过资源的充分共享，减少从原材料供给到供用户消费的最终产品形成的整个过程的运营总成本，缩短各中间厂商在生产过程中的提前期，加快市场的响应速度，减少该过程中厂商所面临的不确定因素。中国企业传统的管理体制和运作模式与供应

15、链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求，影响了中国企业在国际市场上的生存和竞争能力。因此，研究供应链管理，对中国企业打破“大而全、小而全”的模式，走向国际市场，提高在国际市场上的生存能力和竞争能力，有着重大的理论意义和现实意义。国际上对供应链管理的研究主要是视其为一种战略性的管理体系，从全局和整体的角度去把握，而不是一种单纯的操作性方法。国对供应链管理的研究才刚刚起步，主要集中在供应链上的一部分，如商品配送、电子商务、第三方物流等，很少考虑供应链管理的战略性问题，并与中国的实际情况联系不够紧密，这是导致理论与实践脱节的重要因素。因此，本文重点探讨了供应链管理在中国发展的困境与解决对策。1

16、 供应链管理概述1.1供应链管理的产生和发展1.1.1供应链管理产生的背景供应链管理的产生是传统利润源的枯竭,经济组织寻找新的利润源的结果。20世纪80年代以前，由于新的制造技术和战略(如适时制造1、看板管理2、精益制造3、全面质量管理4等)的产生，企业的生产成本得到了大幅度的降低，竞争优势有了明显的提升。这些新的制造技术和战略在当时成为企业的重要利润源泉。于是，企业纷纷将大量的资源投资于实施这些战略。然而，在过去的几年中，许多企业己经尽可能地降低了制造成本。这一传统的利润源泉给企业带来的利润越来越少，逐渐枯竭。这一现象引起了企业界和学术界的共同关注，人们认识到企业要想进一步增加利润和市场占有

17、率就必须寻找新的利润源。20世纪90年代以来，随着传统利润源的萎缩，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力从而寻找到新的利润源，人们开始将目光从管理企业部生产过程转向产品的供应环节和整个供应链系统。供应链管理这一新的管理理念应运而生，并逐步得到发展和完善。加拿大不列颇哥伦比亚大学商学院的迈克尔特里西韦教授研究认为5，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%,采购成本占销售收入的40%60%左右。一些企业通过有效的供应链管理已经能够大幅度地增加收益或降低成本。惠普、爱立信、数学仪器公司、宝洁公司等世界著名大公司都已采用了这种管理新方法，并因此增强了国际竞争力。据宝洁

18、公司透露，他们能够使其零售客户在一定时期节约了数千万美元，其方法的实质在于制造商和供应商紧密地合作。共同创造商业计划来消除整个供应链中浪费的根源。实践表明，供应链管理这一新的管理模式，可以使企业在最短的时间找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。供应链管理可以被认为是21世纪企业利润增长的新源泉。1.1.2供应链管理发展的环境第一，供应链管理发展的宏观环境首先，科学技术的进步。历史进入20世纪90年代以来，飞速发展的科学技术为供应链管理营造了良好的发展环境。近年来，电子数据交换技术、条码技术的应用增强了信息传递的准确性、与时性和

19、可靠性，使信息代替库存成为可能，极推动了供应链管理的发展。电子商务与供应链管理集成软件的开发，也给供应链管理的发展带来了新的机遇，可以通过电子数据交换与供应链成员共享信息。零售商与卖主之间直接进行信息交换，提高了物流效率和对日益增长的客户服务的支持水平。越来越多的企业将Internet引入供应链领域，借助电子商务来降低企业的运行成本。其次，经济一体化趋势的加强。经济一体化是当前世界经济发展的基本趋势，它的本质是以投资、贸易、金融、技术、人才自由流动与合理配置，推动生产力快速发展。从GAIT到WT0，从APEC清迈宣言的相互货币支持到欧元启动，到目前为止，世界己经创造出了130多种全球性和区域性

20、的经济一体化方式6。经济一体化趋势的加强也要求企业在更大的围和更高的层次上进行竞争。福特T型车时代7既造汽车，又开矿炼钢，也经营橡胶园提供制造轮胎用的橡胶，还经营牧场提供生产汽车坐垫上的羊毛，这种大而全、小而全的“纵向一体化”生产方式的竞争力己渐趋弱化。取而代之的是跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产模式。可以说经济一体化潮流已经成为供应链管理发展的动力因素。在这种经济一体化潮流的影响下，企业之间的合作正日益加强，每个企业都只是突出自己的核心业务来提高企业的核心竞争力，至于非核心业务，则外包给业务伙伴。例如，美国通用汽车公司组装厂为了把主要精力用于推车组装业务，不惜把每年数亿美元的配件生产业

21、务转包给系统供应商DELPHI,并使DELPHI的业务独立出去。通过非核心业务的外包建立一个良好的供应链体系，使每一个节点上的企业都能轻装上阵，提供其业务围质量和价格方面都最有竞争力的产品和服务。这样既可使产品的质量达到最优，价格最低；又可把有限的精力和财力投入到核心业务领域，达到降低管理成本、提高资源配置效率、赢得竞争优势的目的。另外，经济一体化趋势的加强也为企业能够在全球围寻找最优秀的合作伙伴提供了保障。第二，供应链管理发展的中观环境首先，市场类型的转变。当人类社会跨入21世纪之际，随着社会产品的极大丰富和买卖双方的信息趋于对称，市场类型发生了改变。以前由厂商主导的卖方市场转变成为由消费者

22、主导的买方市场。买方市场的市场环境就是:买方(用户)有主动性和主导权，市场以买方(用户)为核心。卖方满足买方的要求为前提条件，经营体制的构筑，要从买方开始“自下而上”的构筑，而不能沿用计划经济“自上而下”的构筑。这种制约方法围绕着买方(用户)开展经营活动，经营管理重心必须下移，采用“货到付款”的结算体制，采用“送货”的交货体制。买方市场是供应链成长的理想环境，有利于企业和关键的供应商实施长期合作战略。在磋商成本、质量、工艺过程的授权、获取、分享新技术和产品能力等方面，买方能发挥主导作用。处于供应链节点的企业从战略的高度重视用户(下游企业与其最终消费者)的需要使用户满意。其次，消费需求的变化。在

23、以全球经济一体化、网络化、信息化为特征的新经济时代，消费者的需求越来越呈现出个性化、与时化和便利化等特点，并且消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的消费需求形势下，所有的企业都将面临更严峻的挑战它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。企业的经营模式由过去的重视生产环节转向重视销售环节，重视消费者的需求变化信息。这要求企业能够与时捕捉到消费者需求信息、需求倾向的变化，对消费者变化了的需求做出快速反应。在提高服务水平和降低企业成本的矛盾统一体中找到一个平衡点。这也正是供应链管理要解决的问题。最后

24、，市场竞争的日益激烈。与传统的竞争环境相比，2l世纪企业所面临的竞争环境具有了新的特点。主要表现为产品品种趋于多样化、产品生命周期缩短和用户对交货期的要求不断提高三个方面。21世纪与工业时代相比一个最大区别就是高科技的发展极影响着人类的生产方式和生产领域，数字化的经济模式使得产品生产不仅越来越多样化，而且越来越容易。由此而引发的一个问题就是技术的高度发展，一方面降低了生产成本，市场上出现越来越多同质性很强的商品；另外，先进的技术又会加速产品的发明创造，使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短。产品多样化满足了消费者个性化的消费需求，同时也加剧了市场竞争的激烈性。以电脑、电视机和国前些年一些VC

25、D品牌的大起大落来看，20世纪末的电子产品已经预示出未来这一发展趋势；工业时代早期的产品寿命周期少则数年，多则几十年甚至上百年，而21世纪的今天，以电脑为代表的电子产品寿命周期己经缩短到了半年为一个周期，而有些软件产品寿命周期仅有几个月已经是不足为奇的事了。与传统工业社会产品升级换代相比，今天汽车制造商仅用过去一半的时间就可推出一种新款汽车，未来这一周期还有可能缩短。围绕速度展开的市场竞争又进一步催促着产品更新换代的节奏；信息化时代生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或服务。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交

26、货，而且要求的交货期越来越短。我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。第三，供应链管理发展的微观环境首先，企业组织结构变化。随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为了适应形势的转变，自觉地对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作和发展企业的核心竞争力。企业组织结构的调整，一方面消除了原来的组织机构重叠、中层臃肿、信息传递速度慢与决策效率低的传统的金字塔式的组织结构，建立起了以信息技术和网络技术为支撑

27、的扁平化和网络化的组织结构。这种组织结构中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根据实际情况与时进行自主决策，执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的积极性。另一方面，越来越多的企业将非核心业务外包，本企业只保留一个业务接口，出现了“虚拟企业”、“虚拟团队”。这种现象表明，企业的资源配置己从企业走向了企业外，打破了企业之间的围墙，企业越来越注重培养其自身的核心能力，企业的外边界日益模糊。其次，企业运营规则改变。国际上1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业为了提升在日益激烈的竞争环境中的竞争力，开始集成自身部的资

28、源，企业的运营规则也从“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。随着企业运营规则的改变，管理变得日趋复杂，企业迫切需要一种新的管理模式。以信息技术为支撑体系，以合作竞争为指导思想的供应链管理能够以较低的成本对客户需求做出快速反应。供应链管理在这一趋势中得到广泛的应用和发展。1.2 供应链管理基础理论1.2.1供应链(Supply Chain)的概念第一，供应链概念认识的发展过程供应链的概念经历了一个发展过程。早期的观点8认为供应链是制造企业的一个部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的部操作，注重企业的自身利益

29、目标。随着企业经营的进一步发展，供应链的概念围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大围、更为系统的概念。美国的史迪文斯(Stevens)认为:“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户与一切后向的关系。此时的供应链的概

30、念形成为一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑和卖当劳等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。第二，供应链的含义英国著名物流专家马丁克里斯多夫(Martin. Christopher)教授在物流与供应链管理一书中对供应链进行了如下定义9:供应链是指涉与将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游与下游企业组织所构成的网络。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。按此定义，这条供应链上的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。全球供应链论坛(The Supply Chain

31、Forum)的成员于1994年提出并于1998年修订的定义是“供应链是从最终用户到最初供应商的所有为客户与其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化”。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合:一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应商向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹的安排，协同的运作和统一的协调。中国2001年发布实施的物流术语国家标准(GB/T183542001)中对供应链的定义是:生产与流通过程中，涉与将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所

32、形成的网链结构。而供应链管理定义为:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。美国供应链协会认为:供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉与从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以与向顾客交货。通过对上述的分析，我们可以给出一个供应链比较确切的定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商

33、、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价位。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。根据上述定义，供应链的结构可以用下图来表示(如图1所示):图110 供应链

34、的网链结构模型从上图可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛)。节点企业在需求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。1.2.2供应链管理(Supply Chain Management)的概念供应链管理是一种系统的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯(Evens)认为11:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到

35、最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦(Philip)认为12 ：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作”。美国物流管理协会最近对供应链管理做出了最新定义13:供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。1.2.3供应链管理的思想供应链管理不仅是一种新型的管理模式，更是一种全新的管理思想。其核心思想才是其灵魂，是其精髓所在。把握供应链管理，首先必须对供应链管理的核心思想有一个深刻、清

36、晰和透彻的理解。因为其核心思想才是供应链管理的真正力量源泉。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作和协调，建立战略伙伴关系，将企业部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，最终实现“共赢”的目的。由此我们可以看到供应链管理着重强调了三种思想:“系统”思想、“合作”思想和“共赢”思想141516。这是贯穿供应链管理始终的三个核心思想，也是其区别于传统管理模式的根本所在。“系统”思想供应链本身就是一个系统，这个系统是由核心企业、供应商以与供应商的供应商、用户以与用户的用户所组成的，整个系统在信息共享的基础上实现物流和资金流的顺利流动，实现

37、系统的增值。所以当我们对供应链进行管理的时候，首先要用系统的思想作为指导。系统观念的核心思想是不再孤立地看待各个企业与各个部门，而是考虑所有相关的外联系体供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。系统思想是供应链管理思想中的核心思想，是“共赢”思想和“合作”思想的基础。也就是说，只有当我们用系统的观念来思考供应链中的问题时，比如赢利问题、产品研发问题、库存问题等才能真正做到“合作”和“共赢”。“合作”思想合作是供应链管理成功的最基本的要求和条件，是供应链管理的力量源泉，整个供应链竞争力的大小直接取决于供应链各节点企业间合作的程度。供应链管理中合作的含义较以往有了较大的扩

38、展和延伸。供应链管理中的合作不仅要求在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通和在成本、质量改进上的互相帮助等，还要求在产品开发中的相互交流，双方在资金上的相互支援以与双方在人力资源上的相互交流等。也就是说合作伙伴关系不仅是“风险分担、利益共享”，还包括“信用互守、信息共享、团结互助”等含义。它涉与了从物流、资金流到信息流，包含了整个供应链所有节点企业，因此它是一种更深层次、更大围的企业合作。这种全方位、深层次的合作要求供应链各节点企业有强烈的“合作”意识和“整体”意识，把供应链的整体利益当作自身利益，以实现整体利益的最大化为目标。供应链管理的研究和实践表明:增加供应链节点企业间的联系和合作，提

39、高信息共享程度，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以达到更好的协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，清除信息扭曲的牛鞭效应(Bullwhip Effect) 17，是实施供应链管理的关键。而加强供应链节点企业间的联系和合作，在他们之间建立战略合作伙伴关系，只有这样，才能使服务与顾客需求之间的缝隙越来越小，最终形成无缝隙供应链(Seamless Supply Chain)。无缝隙供应链的形成能够有效地减轻供应链中的牛鞭效应。“共赢”思想在80年代，供应链中各节点企业通常都只注重企业部的资源管理，它们的经营策略是一种零和博弈竞争的策略，即总利润一定，一方利润的

40、增加则以另一方利润的减少为前提。因此，各节点企业通常都想方设法以减少对方的利润来提高自己的利润。进入90年代，企业逐渐发现通过合作能提高整个供应链的总利润。因此，他们改变其经营策略为合作竞争策略，强调通过企业间的合作达到整个供应链的绩效最优。以此来实现各节点企业对利润的追逐。因此“共赢”思想是“系统”思想和“合作”思想得以贯彻实施的保障。1.2.4实施供应链管理的意义供应链管理模式是顺应市场形势的必然结果，供应链管理能充分利用企业外部资源快速响应市场需求，同时又能避免自己投资带来的建设周期长、风险高等问题，赢得产品在成本、质量、市场响应、经营效率等各方面的优势。供应链管理事实上就是一种资源的整

41、合，借助链企业的合力来提高经营绩效，尤其是目前许多企业己经尽可能地降低了制造成本，进一步增加利润和市场占有率的措施就必然在于有效的供应链管理。当然，供应链管理追求的是一种多赢的局面，不仅供应链核心企业受益，链成员企业同样可以获利。供应链管理这一管理模式可以从以下几个方面增强企业的竞争力18:第一，供应链管理能提高企业间的合作效率现代社会，大部分产品需要各种企业的分工协作才能完成。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司部生产的，而是由65个国家中的1500个人企业和15000个中小企业提供的。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机

42、，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。中国一些运营良好的家电企业，如春兰空调公司，在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家。春兰公司有近100家零部件协作厂。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。不仅如此，大量零部件的外包加工使企业的管理难度加大。众多的供应商、生产商、分销商、零售商构成了供应链的兀长的、复杂的流通渠道。在这样的流通渠道中，消费者信息的反馈缓慢而零乱，甚至产生信息失真，使供应无法协调，企业之间的合作效率极低。供应链管理的实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形

43、或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。并对合作伙伴进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的合作关系。供应链管理消除了信息水平的波动，加强了企业的合作，提高了企业的管理效率。同时，良好的供应链企业间的合作还可以在进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善供后服务水平等方面获得满意的效果。第二，供应链管理可提高客户满意度供应链从客户开始，到客户结束。供应链是真正面向客户的管理。从前的生产是大批量生产，但随着客户越来越个性化需求的出现，现在的生产要求满足客户的不同需求。供应链管理把客户作为个体来进行管理，并与时把客户的需求反应到生产上，能够做到对客户需求的快速响应。因而不仅满足了客户的需求，

44、而且还挖掘客户潜在的需求。比如，供应链管理中的客户关系管理(简单的说就是吸引并保持有经济价值的客户)，就可以根据客户的历史记录，分析客户的潜在需求，在客户想到之前把客户需求的产品生产出来。第三，供应链管理是企业新的利润源泉供应链管理思想与方法日前已在许多企业中得到了应用，并且取得了很大的成就。1997年PRTM (Pitiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行了一项关于集成化供应链管理(Integrated Supply Chain Management: ISCM)(指购买者、供应商和顾客的联盟以与他们共同努力达到一个具有竞争力的先进组织的过程)的调查19，涉与6个行业

45、的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%。该调查表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益:供应链管理的总成本(占收入的百分比)降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期20缩短25%35%中型企业的生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40-65天的优势据统计21， 19771981年，在美国国生产总值中，物流成本占16.8%。由于实施了物流管理和供应链管理，到1997年，物流成本大幅度下降到10.

46、9%。成本的下降显著地提高了美国产品的竞争力，是美国经济再度繁荣的一个重要因素。1.3 现代物流管理与供应链管理的关系1.3.1现代物流和现代物流管理的涵进入20世纪80年代以后，随着社会经济的高速发展，物流所面临的经济环境有了很大的变化。原来狭义的物流概念(物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动)受到了前所未有的挑战和批判22。针对这种情况，1984年美国物流管理协会正式将物流这个概念从狭义的Physical Distribute改为广义的Logistics。并且将现代物流定义为“为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、产成品以与相关的信息从发生地向消费地流动的过程，

47、以与为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为。”它强调了顾客满意度、物流活动的效率性，以与将物流从原来的销售物流扩展到了调达、企业和销售物流，甚至包括商品消费之后包装物和包装材料等废弃物品的回收以与退货所产生的物流活动。因此，现代物流管理就是通过经营重要资源的时间(快速送达)、物流质量(优良的发送、无差错运送)、备货(所需要的商品和数量)、信息(在库、断库信息、送货息、送达信息)等物流服务品质的提高，使从原材料的调达开始到商品的生产以与最终顾客的让度整个过程的物流成本的降低，来实现企业的高效益。实质上就是指为了实现顾客满意，连接供给主体与需求主体，克服空间和时间的阻碍，有效、快

48、速的商品服务流动的经济活动过程。1.3.2现代物流管理与供应链管理的联系人们最初提出“供应链管理”一词，是用来强调物流管理过程中，在减少企业部库存的同时也应考虑减少企业之间的库存，可以说供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步得到完善的，供应链管理是物流管理的延伸和扩展。因此，它们之间有着许多共同之处，如它们都是由供应商、制造商、分销商以与零售商组成的；都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证；都是跨越企业、部门甚至是国别的。而且物流贯穿于整个供应链，物流连接供应链的各个企业，是企业间合作的纽带，它从供方开始，沿着各个环节向需方移动。正因为物流管理与供应链管理联系紧密，并且有很

49、多的一样之处，不少人对二者认识不清，认为供应链管理是90年代以来物流管理的代名词，因此我们有必要对二者加以区分。1.3.3 现代物流管理与供应链管理的区别现代物流管理与供应链管理的区别主要表现在以下几个方面:第一，围方面。1998年美国物流管理协会(Council of Logistics Management,CLM)对物流(Logistics)的最新定义认为，物流是供应链管理的一个子集，两者并非同义词。供应链管理关心的不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业部和企业之间的运输和实物分销之外，还必须能够跨越企业间的界限将许多物流以外的功能有效地整合起来，它的功能超越了企业物流的围。供应链管

50、理的主要容如下:战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；企业部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；企业间资金流管理(汇率、成本)；基于供应链的用户服务与物流(运输、库存、包装等)管理；基于 Internet/ Intranet的供应链交互信息管理等。由些可见，供应链不仅涵盖了现代物流管理的全部容，而且从更高的层次上来解决物流管理的问题。第二，目标方面。供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，去达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。而现代物

51、流管理是通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠的送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最优的库存投资额。因此，其主要任务仍然是管理库存和运输。第二，管理思想方面。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此，它最关键的是采用系统的思想和方法，主要侧重于战略管理和宏观层次的管理，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。而现代物流管理的重点仍然是放在管理库存上，把库存作为平衡有限的生产能力和适应用户变化的缓冲手段。主要侧重于战术管理和微观层次的管理。第四，管理机制方面。供应

52、链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以与绩效指标体系，因此，它是比现代物流涉与的围更广、层次更高、更加完善的管理模式。1适时制造：指企业在自动化生产条件下，合理规划企业的供产销环节，尽可能使企业实现零库存或者是库存达到最小的生产系统。3 精益生产：精即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需产品)；益即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是针对传统的“大规模生产”而言。它打破了传统的生产流水线和金字塔式的分层管理模式，把参与一种产品的开发、生产、销售以与售后服务的所有步骤的员工融合在

53、一些合作小组中，负责某种产品的开发、生产和销售，从而消除机构臃肿、对市场反应迟钝以与严重束缚人的创造力等弊端。4 全面质量管理：20世纪50年代末，曾在通用公司任职的费根堡姆提出了全面质量管理的概念。他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济水平下，充分满足顾客的要求下，进行生产和提供服务、并把企业各部门维持和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”5 陈国权.供应链管理J.工业企业管理，2000, 2：161.6房杜.经济全球化与区域化：影响、趋势与对策EB/OL. :/ 7孟莲.论供应链管理与对中国企业的启示D.:对外经贸人学 2001.6.8 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理M.:机械工

54、业，2000.40-41.9 刘伟.供应链管理M.成都:四川人民，2002.2-6.10 Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh Supply Chain Management:ImplementationIssuesandResearch Opportunities.The International Journal of Logistics Management(J), Volume9, Number2, 1998:2-3.11 Christine Harland. Supply Chain Operational Pe

55、rformance Roles. Integrated Manufacturing System (J), 1997,8:2.12 PhillipW Balsmeier and Wendell J. Voisin. Supply Chain Management: A Time-Based Strategy. Industrial Management(J), September/October, 1996, 38(5):24-27.13 中国物资流通J.2002,3：7.14 沈厚才，陶青.供应链管理理论与方法J.中国管理科学，2000,3：1-3.15 单汩源，邓益华供应链管理:现代企业的

56、新型管理模式J.建筑机械技术与管理，2002, 2.16 吴迪.供应链管理:系统集成与知识联盟J.吉林大学社会科学学报，2000,4: 3031.17 牛鞭效应(Bullwhip Efect):即向供应商定货量的波动程度方差会大于向其顾客销售的波动程度(方差)，并且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。18 刘斌.利用供应链管理提升企业核心竞争力J.中国流通经济，2001,3:21-23.19 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理M.:机械工业，2000.5220 提前期:又称送货时间，指货物自定货到交货之间所需要的时间。21向国，平生.中国物流供应链:亟待启动J.中国物资流通，2000,1: 7

57、-9.22曾徉云.论现代企业物流与企业竞争优势J.价值工程，2003, 3: 40.2看板管理：又叫准时制(Just In Time)管理，指系统中上一道工序的加工品种、数量和时间由下一道工序的需求确定。2 构建供应链管理的核心要素2.1战略合作伙伴关系供应链战略伙伴关系1 2 (Supply Chain Strategic Partnership,简称SCSP)，也就是发生在供应商与制造商(Supplier Manufacturer)关系或制造商与经销商(Manufacturer Seller)关系之间，在一定的时期的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。这种合作关系形成于集成化供应链

58、管理环境下供应链中具有一致的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是：降低供应链总成本；降低库存水平；增强信息共享水平；改善相互之间的交流；保持战略伙伴相互之间操作的一贯性；产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。实施战略伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链战略伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商。从国外学者研究文献中可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的“战略伙伴关系”。从历

59、史来看，企业间关系大致经历了三个发展阶段3 ：以技术与管理革新为特点的传统企业关系阶段、以制造创新与技术开发为核心的物流关系阶段和以战略协作为宗旨的战略伙伴关系阶段。战略伙伴关系是迄今为止的企业间合作关系的最高层次。供应链合作伙伴关系的建立，对合作各方都有好处。可以降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流状况，保持战略伙伴相互之间操作的一致性，创造更大的竞争优势4。对制造商而言，与供应商和分销商建立合作伙伴关系将使其在以下三个方面获得优势：第一，产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不

60、擅长的零部件等的设计和生产任务“外包” (Outsourcing)，而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而缩短新产品的上市时间。第二，产品成本降低。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺与生产制造：制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“共赢”的原则，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出与时的改进意见，从而使生产成本大大降低。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下滑。另外，供应商数目的减少，也意味着制造商交易费用

61、的大大降低。第三，用户满意度增加。用户满意度主要由以下三方面保证：一是产品设计的保证。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户，分销商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。二是产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的准确数量的零部件，从而使得产品质量大有提高，同时也将生产的提前期大大缩短。三是售后服务保证。用户的喜好千差万

62、别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷。因此，用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是相互推卸责任。对供应商而言，当战略性合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供应商进行投资，来帮助他们更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额、稳定的市场需求以与制造商的投资可使其改进技术，扩大规模效应。另外，合同有了保证，将有利于供应商把更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不至于为了

63、企业的生存疲于奔命。2.2 业务流程再造供应链管理思想的应用，对于一个企业来说是从观念上的根本变革。而且它还要求企业从各个方面，包括经营理念、作业程序、技术支持、资金运作方式等，都相应地做出改变，才可能产生预期的效果。这种大规模的变化如果没有一个切入点和一种科学系统的方法，那么对于企业来说将是灾难性的。而业务流程再造正是这种比较科学的工具，它通过对企业日常经营的基础流程分析入手，对与流程相联系的各种业务进行基于统一的改造思想的重组，从而达到变革的目的。业务流程再造5 (Business Process Reengineering，简称BPR)最早于1990年由美国麻省理工学院的迈克尔哈默(Mi

64、chael Hammer)在哈佛商业评论上发表的题为“再造：不是自动化，而是重新开始”(Reengineering work:DontAutomate, But Obiterate)的文章中提出，三年后哈默与CSC Index的首席执行官James Champy 合著，出版了再造企业企业革命的宣言(ReengineeringCorporationManifesto for Business Revolution)一书，该书的问世，引起了世界学术界与企业界的广泛关注，从此BPR像一股风湖席卷了美国和其他工业化国家。根据哈默博士的定义，业务流程再造“是对企业的业务流程做出根本性的思考和彻底性的再设计”，其目的是“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改革”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，包含四个核心容，即根本性、显著性、流程和重新设计：根本性。就是业务流程再造所关注的企业核心问题如“我们为什么要做这样的工作?为什么要以现在的方式做?为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营模式的根本性的问题的思考，企业可能会发现自己赖以存在或运营的目标是过时的甚至是错误的。显著性。即指企业