考核管理制度范文2.docx

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1、考核管理制度下发层级: 发布时间：8月31日编 码：TYRLZY08072. 协助部门：人力资源中心接到部门报件反馈后，1日内与员工本人进 行谈话沟通，了解并分析员工反馈的相关情况，并与责任部门负责人进行 研讨，结合部门意见及人力考核情况向公司进行反馈，批示后跟踪执行情 况。（十八）员工反馈部门管理及公司相关问题的，可直接与人力资源中 心或审计中心进行联系，可采取电话、短信、邮件、面谈等方式进行反馈, 受理部门需对反馈者信息进行严格保密，1日内落实相关情况，明确解决意 见后上报公司。（十九）人力资源中心各业务口需实时关注各部门动态，接到员工反 馈的事项后，需立即予以落实解决，2日内将具体情况上

2、报公司。严禁拖延 不办、隐瞒不报。（二十）人力下发人员任命及任前公示时，必须明确每名员工的岗位 及职责，确保职责划分明确，工作合理分工。（二十一）为打造“公平、公正、良好的工作氛围和晋升环境，公 司提倡“唯才是举、唯才是用的原则，做到想干事的人有机会、能干事 的人有舞台、干成事的人有地位，在公司晋升、评优、奖励等工作中，各 层级领导及人力考核人员需以“能力、业绩、贡献为本进行选拔，各位 员工需以“能力、业绩、贡献”作为自己晋升及评优等的基石，禁止行贿、 受贿、索贿、拉帮结派、打压报复、弄虚作假等不良行为。（二十二）为督促公司业绩达成，每月对分公司、中支银邮新单规模 保费进行月达成率排名，并根据

3、排名结果进行相应考核：1、分公司、中支银邮总新单规模保费连续2个月月累计达成率低于50% 且全系统排名末位的，对银邮部经理及分管副总经理予以淘汰。2、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率低于50%,根据业 绩情况及实际情况，对银邮部经理及分管副总经理予以降职、降薪或淘汰。3、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率介于50% （含）60% 之间，取消银邮部经理及分管副总经理当月绩效奖金。4、分公司、中支银邮总新单规模保费月累计达成率高于60% （含）， 银邮部经理及分管副总经理按公司一人一表进行考核。5、对新入职及调整（仅限于从其他分公司及总部调入）的银邮部经理 及分管副总经理设置3个

4、月保护期，保护期内参与排名，免除取消当月绩 效奖金、降薪、降职、淘汰处罚（特殊情况除外）。（二十三）如出现因同一项工作当月逾期或退件三次情形的，则视情 节严重程度，对该项工作责任人予以免职、调岗、调薪等处理。（二十四）内外勤晋升依据及审核1、外勤员工晋升依据外勤员工依据基本法晋升调整，各分公司提报外勤人员晋升时， 需详细列出员工各项指标的业绩目标、实际达成、达成率、系统内排名、 erp数据、突出贡献及优秀事迹等，总部及分公司需依据各项量化指标及突 出贡献审核外勤员工是否符合晋升标准，并给出明确调整意见。（后附人 员晋升考评表）2、内勤人员依据内勤员工依据日常考评及指标完成情况晋升调整，总部各部

5、门及各分 公司提报内勤人员晋升时，如调整前岗位涉及指标及督导指标数据，需详 细列出具体指标、实际完成及完成率；如调整后岗位涉及指标及督导指标 数据，需列出其调整后具体指标数据。同时，需详细列出员工erp数据、突出贡献及优秀事迹等，分公司前 台部门内勤需列出所在部门业绩指标及完成情况，总部及分公司需依据各 项量化指标及突出贡献审核内勤员工是否符合晋升标准，并给出明确调整 意见。（后附人员晋升考评表）（二十五）各部门、各分公司每月提报内外勤排名各部门负责人、分公司负责人必须布置工作合理全面、检查工作到位, 每个月各部门、各分公司提报内外勤排名，并做出优秀、良好、一般、较 差等级评定结果，每个月2号

6、前将上月排名结果上报至人力资源中心，排 名末位的人力资源中心单独上报考核结果。优秀人员表彰和末位人员淘汰：（1）针对排名前三的优秀人员，予以月度表彰、晋升等考评，针对排 名末位的三名人员，予以降职、降薪、淘汰等考评。（2）针对短期业务不达标的经理，由省分支公司进行考评，对不认可 总分公司文化，没有成果产出的予以淘汰。（二十六）分公司储备干部下派分公司班子成员招聘上岗后需在总公司学习培养一段时间，制定下派 后工作推进方案，并签署业绩承诺书承诺下派后6个月内每月达成业 绩目标，经条线部门总经理、分管副总裁审核通过后，可申请下派分公司 工作。如分公司储备干部未签署业绩承诺书及制定工作推进方案下派的,

7、 因此产生的人事纠纷及经济损失由分管副总裁承担。（二十七）银保渠道关系维护考核银保条线副总经理需对渠道银行关系维护负首要责任，如银保条线副 总经理未维护好渠道银行行长、副行长关系，导致影响我司声誉及业务开 展的，视情节严重情况，对银保副总经理予以行政考核、调整、降职或解 除劳动合同等考核。（二十八）人力考核需每日与员工进行谈话，并每日将谈话对象情况、 优劣进行分析整理，后附谈话记录上报。二、新员工入职谈话及转正办理（一）新员工入职面谈1. 新员工入职1日内其工作导师、直属领导必须与其进行面谈，包含 内容为新员工的入职事项办理完毕与否、相关办公环境及人员层级的答疑 等。2. 新员工入职3日内由其

8、部门负责人与其进行面谈，主要内容为帮助 其融入我司的心理辅导等。3. 以上所有谈话，在新员工上岗3日内随新员工转正试题一并转人力 考核人员。4. 若考核谈话中发现问题，部门负责人在考核谈话记录中进行记载， 并1日内给予及时解决处理；若部门权限有限，则可通知人力予以协调解 决，人力在2日内给予员工回复，若不能及时回复的，人力作为共性问题 进行上报领导，待领导批示后1日内为员工做出回复。5. 总部经理级（含）以上、分公司班子级新员工入职一周，人力对其 进行面谈，主要谈话内容围绕新员工过往经历、适合岗位、目前与岗位匹 配程度、业内相关人脉资源等进行展开。人力谈话完成后，需于当日将面 谈情况整理后上报

9、领导。同时，人力考核需于新员工提供推荐人员信息当日，将新员工推荐人 员的简历、联系方式信息转给人力招聘组当日进行联系推进。（二）入职一个月员工谈话、考评1. 总部人力资源中心每月20日一30日之间对入职一个月新员工名单进 行汇总，并组织进行考核面谈。2. 对于考核过程中发现需重点进行传、帮、带的员工，总部人力资源 中心将于报批通过当日告知其部门经理，由部门经理在工作中及时跟踪考 核，如跟踪中发现问题必须3日内报总部人力资源中心。3. 同时针对于员工入职1月来的综合表现进行综合打分测评。实际得 分在80100分之间的员工予以正常转正，实际得分在7080分之间的员工予 以延期一个月转正，实际得分在

10、6070分之间的员工予以延期两个月转正， 实际得分低于60分的员工予以淘汰。测评内容经员工本人及部门经理及主 管副总签字后转至人力考核。4. 对于谈话考核结果，总部人力资源中心进行谈话内容汇总、考核中 发现问题汇总，并与次月5日前上报公司。领导批示后，人力转相关部门 执行。（三）员工转正谈话1 .考核岗每月5日从人事系统中导出入职满6个月的上半月转正名单, 每月20日导出入职满6个月的下半月转正名单，提醒员工转正日期，同时 告知员工转正需要提报的材料，配合员工办理转正，按模板制作成人员档 案。2. 对于每月115日间转正的员工，每月15日人力谈话完毕并上报。对 于每月1630日间转正的员工，下

11、月15日人力谈话完毕并上报，人员名单、 谈话记录附带转正申请表、考试试题一并上报。3. 对于考核谈话中发现的问题，人力进行共性问题的汇总，每月上半 月转正谈话总结的共性问题于每月15日上报；下半月于每月30日上报。 领导批示后，人力转各部门执行，并由审计中心进行执行效果的抽查。4. 同时定期对于全集团范围内各部门人员进行日常谈话，了解员工内 心想法以及部门相关人士情况。（四）一般员工的转正办理1. 员工试用期为6个月，部门负责人需告知员工于入职满4个月当日 填写试用期员工转正考核表正面（表格见后附件）。拟转正员工填写 基本信息之后，分别从工作内容、工作目标完成情况、学习到的知识技能、 对公司及

12、部门的认识以及对以后工作的规划等方面对于试用期期间的表现 进行自我评价。由部门负责人及直属领导评价、签字之后，于转正日期前 半个月转至人力，若转正材料延期转正人力则予以延期转正，人力负责跟 踪催办。 针对表现突出、业绩优异的新员工，可由部门提出提前转正申请， 告知员工于入职满4个月当日填写转正申请表，部门经理需在转正 申请表中写明提前转正的原因及具体工作业绩，人力考核报批后执行。 针对表现较差、岗位匹配度较差的新员工，部门经理需在转正申 请表中写明不同意转正的原因及具体事例，人力考核与其进行面谈，给 出调岗或不予转正的意见，报批后执行。2. 转正人员名单报批后，人力考核需将报批原件转给薪资组统

13、一存档, 薪资组对照原件将转正人员工资调整为岗位工资，并确保工资发放及时、 准确。3. 人力考核组负责每月对入职满一年的员工进行统计，并对其进行考 核谈话，同时与部门沟通员工工作表现，针对表现优秀的员工，人力申请 将其工资上调一档，报件随每月转正申请一同上报。4. 针对部门内部拟转正人员，部门负责人需认真考评，填写试用期 员工转正考核表反面，分别从工作能力、工作态度、工作绩效、人品修 养等四个方面对拟转正员工予以打分，并在表格结尾处评价、签字，部门 主管副总评价、签字。（五）管培生的转正办理1. 每年7月20日前，实习生所在部门进行考核。重点考核实习生工作 表现、态度、业务技能、专业知识掌握情

14、况等，针对留用或是淘汰，部门 经理及导师给出明确意见并报转人力资源中心。针对部门建议淘汰人员， 人力资源中心考核后对是否留用给出意见，同时结合部门意见上报总部。 对于请假超过就业协议规定天数的实习生，人力资源中心汇总出名单，如 实习生所属部门和人力资源中心均同意留用，则实习生留用；如有一方意 见为淘汰，由人力资源中心上报公司请示是否留用或调岗。2. 实习请假天数及转正时间（1）请假天数规定：1）省内学校的实习生请假不得超过30天（不包含法定节假日）；2）省外学校的实习生请假不得超过35天（不包含法定节假日）；3）大学生实习期间，请假时间超出规定时限的，如有特殊情况，可申 请延期5天（走正常请假

15、流程，后附情况说明一同上报）。人力资源中心 落实情况是否属实，决定是否同意延期。延期批示通过的，则转正时间延 期一个月；4）大学生实习期间，请假时间超出规定时限而未上报延期申请的，或 申请延期后仍继续请假的，按辞职办理，公司将不与其签订劳动合同。三、员工岗位调转及任命（一）员工岗位调转沟通面谈考核岗针对晋升、降职、平调、转正人员进行谈话考评，针对人员进 行考核谈话；填写谈话记录，并让员工签字确认；填写人员信息，完善人 员考核档案，对于表现较好或较差人员进行特殊标注。对谈话考核结果，考核岗进行谈话内容汇总、考核中发现问题汇总， 附谈话人员名单、考核档案，整理完成后发起审批流程，提交审批。具体内容

16、如下：1、提升人员所有拟提升人员考评实行部门、人力资源中心双重考评机制。部门考 评需有二级评价，分别为部门负责人、总经理评价。人员调动前，人力需 汇总部门二级评价，评价人需签字确认，同时，人力针对调整人员需给出 评价，评价内容要客观、准确、符合实际情况。部门及人力评价完成后， 人力需询问分管副总经理针对此次人员调整的意见（主要询问调整的可行 性及利害关系，无需明确调整后岗位）。（1）人员职务提升，首先初步筛选出目标人员。针对此部分人员，人 力资源中心必须进行谈话。（2）谈话目的：掌握员工绩效（或期权）情况、业务能力、管理能力、 领导能力、培养潜力等多项指标，进一步判定是否符合提升标准。（3）谈

17、话纲要：1）领导能力：如何带领团队提高效率，少犯错，少被罚。如何提高团 队凝聚力和员工向心力。2）统筹能力：工作计划和期权是否按期完成，按时完成/超前完成应 采取的措施。3）外联能力：外联工作的注意事项有哪些。如何优化或改变现有格局, 推进外联工作开展。4）开拓能力：怎样在自己的岗位上有所开拓，在业务方面及公共关系 方面有所创新。（4）人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属分管副总裁、 部门负责人共同研究审核，再次确认其业务能力、管理能力等方面是否符 合提升标准。最大限度保证公开、公平、公正。（5）经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司批示。经 公司批准后，针对可提升人员，进

18、行激励谈话，同时进行岗位提升调整。2、调岗谈话调转谈话及培养应依据其岗位重要程度区别进行。调转谈话过程中应 体现出原岗位、新岗位及员工在此两岗位上的优势与劣势，并以此考察该 员工是否可胜任新岗位工作。（1）根据新岗位的工作性质及对人员的要求，初步选定目标人员。针 对此部分人员，由人力资源中心进行考核谈话。（2）谈话目的：通过谈话，掌握员工当前业务能力、对拟调整岗位的 看法，对拟调整岗位的工作开展思路等方面情况。（3）谈话纲要：1）适应能力：自己的适应和学习能力如何，个人性格更适合做什么。2）积极上进：对自己的目标定位如何，具备哪些优势和不足。怎样提 高自身管理能力和业务能力。3）对新岗位的态度

19、：目前岗位需要人员，公司认为你会更加适合，自 己怎么考虑。4）对新岗位的思路：如果去做，自如何在新岗位开展工作，有哪些想 法和计划。（4）人力资源中心讲解拟调整岗位的工作内容和任职要求，进一步判 定其是否符合平调标准。（5）人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属公司分管副 总裁、部门总监共同研究审核，再次确认其业务能力及个人素质是否能够 胜任新岗位要求。（6）经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司审批，报 批后按调岗要求办理调转手续。3、降职及受处理人员考核（1）指出员工在业务能力、工作成果等方面存在的问题，及目前存在 的欠缺，明确告知出现哪些错误，触犯了公司的规章制度条款，

20、对人员进 行针对性沟通谈话。（2）谈话目的：对其前期工作进行批评性谈话，指出其存在的不足、 违反公司的制度条款。掌握员工出现此种结果的原因并帮助其分析，找出 解决办法，制定下步工作计划。(3) 人力资源中心对其进行的谈话中首先要进行批评式谈话，详细要 求见上述批评谈话，对于给其调整的新岗位，进行鼓励，让其有信心在新 岗位努力工作。(4) 人力资源中心考核完毕后，考核结果必须与员工所属公司分管副 总裁、部门负责人共同研讨其业务能力及个人素质是否不胜任目前岗位， 是否需要降职。(5) 经由以上环节，由人力资源中心整理研讨结果上报公司审批，报 批后按调岗要求办理降职调岗手续。4、离职人员员工存在异动

21、倾向或提出离职时，部门负责人(人力资源中心)在初 步了解原因后2分钟内将内容反馈至分管副总裁，分管副总裁3分钟内将 信息上报至总裁。当日部门及人力需进行沟通谈话，了解相关原因并进行 挽留，具体如下：(1) 谈话目的：了解员工异动或离职的原因，帮助员工解决工作中存 在的问题，对员工进行疏导和挽留，减少人才流失。(2) 谈话流程： 部门沟通挽留：a.部门负责人沟通：员工提出离职后，部门负责人需当日与员工进行 沟通，了解离职的原因，分析存在的问题，进行沟通挽留。沟通后将相关 情况反馈至总公司人力资源中心，并起草报件。 人力沟通挽留：a.人力沟通：人力接到部门反馈报件后，1日内约谈员工本人，谈话需 按

22、层级进行划分，从多个角度了解员工的离职原因，包括个人原因、部门 管理、团队氛围、职位待遇等，人力需针对员工提出的问题进行落实，对 员工进行挽留。目录制定目的2适用范围2规范事项2一、人员考评原则2二、新员工入职谈话及转正办理11三、员工岗位调转及任命15四、年度表奖上报33五、共性问题反馈34六、后备人才34七、缺编情况上报38八、消极人员考核40九、劝退、开除、留岗查看人员办理流程及标准42十、其他注意事项47考核条款49附则60b.人力与部门对接：人力组将沟通情况与部门进行对接，研讨解决意 见，明确意见后上报公司。 分管副总裁沟通挽留：如离职/异动人员为经理级及以上级别，人力需将相关落实情

23、况向所属 副总裁进行汇报，副总栽结合实际情况对员工进行沟通挽留。5、公司各岗位分工梳理及核对上报（1）岗位分工明细提报：每月10日前，总公司各部门、各分公司行 政人事部根据公司各岗位实际工作内容提报员工岗位及分工明细；各部门 人员岗位及分工明细须按照人力资源中心下发的调转公示同步更新，并严 格按照公司下发意见执行，不允许部门内部或者员工本人私自进行岗位调 整或变更岗位工作内容。（2）岗位分工核对梳理：人力资源中心在接到各部门提报的岗位分工 明细后，按照公司登记的人员岗位及分工逐一核对，并对出现岗位及分工 差异的部门人员进行修改梳理；每月15日前人力资源中心将汇总梳理完毕 的岗位分工明细上报公司

24、阅知。（3）岗位分工调整：如因实际业务需要，需进行岗位或者分工变化的, 由员工所在部门负责人提报岗位或分工调整意见，总部需经分管副总审批, 分公司需经分公司人力、分公司负责人以及总部条线审批后，转总部人力 资源中心考评，由人力资源中心统一上报，批示后，按新报批的岗位及分 工执行。任何个人和部门，不得在未向总部报备的情况下，私下调整员工岗位、 任意改变员工分工，分公司人力经理有责任对此事进行监督，一经发现， 需第一时间向总部人力资源中心反馈。（4）岗位分工存档：每月更新提报的人员岗位分工明细纸版及电子版 由人力资源中心存档，以便在每年年终任命时进行统一会汇总上报，节省 工作时间，提高工作效率。6

25、、考核编制、架构及档案维护（1）考核岗每日根据上岗登记表、离职登记表、调转登记表维护（员 工入职后，录入登记基本信息至考核档案，建立基础档案；入职人员每次 的培训记录，录入考核档案；入职一个月时、转正时及日常沟通谈话后， 均需将沟通记录完善至考核档案；员工在职发生调转后，均需将信息录入 考核档案；员工参加的竞聘情况，进入人才储备库等，均录入考核档案； 人员奖惩情况、人力表奖情况，考核人员负责录入考核档案；其他有关信 息及领导批示，发生重大事件，均需记录在档案中；以上所有信息均需详 细记录，做到有据可查），每日将当日信息在档案中进行更新，并上传系 统，确保信息维护准确。（2）考核岗每月5日催要全

26、公司涉及日常行政考核、违纪行为及奖惩 申请表等所有奖惩类材料收集汇总，并明确每一项处罚的原因、对应制度 条款，奖惩原因分析等报批后，将奖惩报件电子版及纸件。如违纪行为有 相关调查证据的，同时需将录音、监控视频、笔录等相关证据随奖惩单一 同转至人力，由人力对奖惩记录进行登记记入员工个人考核档案中，同时 纸件转档案员进行存档，存入员工个人档案袋中。（3）考核岗每日根据入职人员花名册（员工关系岗提供）、离职人员 花名册（员工关系岗提供）、调转登记表（自行维护）每日按时维护，将 当日入职、离职、调转人员在编制、架构中进行人员信息更新，并上传人 事系统，确保信息维护准确无误。（4）考核主管每周一依据入职

27、、离职、调转人员信息对编制、架构维 护情况进行抽查，确保信息维护准确无误，如发现存在问题，则转考核岗 进行修改，如无问题则转考核室经理审核。7、每月架构优化每月5日前，总部各条线部门、各分公司根据业务情况及工作开展情 况，梳理本部门或分公司现编制是否符合业务及工作开展需求，如现有编 制不符合要求，需提出现编制不足及优化方案，经分管副总裁审核后转总 部人力资源中心考核组。总部人力资源中心汇总各部门及分公司编制优化方案，与分公司、总 部条线部门、分管副总裁组会研讨编制优化方案的必要性及可行性，并根 据会议结果优化总部部门及分公司编制架构，于每月8日前上报总裁，报 批后执行。(二)员工岗位调转工作流

28、程员工职务的提升、调转、降职，均需由所在部门提报或人力资源中心 根据员工日常工作表现，初步确定出目标人员。报件中必须明确意见、职 务调整原因及达到的效果。员工职务的提升、调转、降职报件报批后进行 0A公示。公示分为提升公示、调转公示、降职公示。针对公司所有人员岗 位调整，人力资源中心需沟通员工个人意见后申请面报，向公司阐述该员 工优劣势及岗位匹配度等，公司同意后方可上报岗位调整。1. 岗位提升公示流程(1) 公示对象：总公司各部门及各分公司提升员工。(2) 公示方法： 人力资源中心要将提升员工的现职务、拟任职务等在公司0A中进行 公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、勤、绩、廉或其他

29、 方面存在的问题，以电话、邮件等形式予以反映或举报。要求阐述情况必 须真实无虚假，坚决杜绝打击报复、诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反 映的情况进行核实，并将结论作为能否正式任职的重要依据。 公示报批后当日人力资源中心为提升员工下发调转单，提升人员需 在规定的交接时限内交接完毕，将调转单及交接材料转人力资源中心考核 处，提升人员的部门负责人必须监督提升人员交接工作。部分重要岗位7 日内不能交接完毕，需提前2日上报延期到岗申请，申请期限不得超过7 天，分管副总裁签字后转人力资源中心考核处。(3) 拟调整人员需提报内容1) 公司指示直接提升人员： 人力接到指示后，当日约见其进行沟通谈话，同时要求其1

30、日内提 报提升任职报告，并在任职报告书中明确提升后到底怎么干，自身存在哪 些问题、如何改正等进行阐述，当任职报告报批通过后，方可进行任命， 否则不得任命。 任职报告书需在考核谈话后1日内转至人力资源中心考核室，人力 收集汇总后，逐一进行评判，并签写人力考核评语，同时上报公司，待公 司审批通过后，正式下发任命，同时其任职报告批复后由人力档案员存至 其档案内，人力考核室人员需根据其任职报告内容，在1年期限内重点跟 踪其岗位任职期间工作情况，如不符合岗位要求，未达到任职报告中的目 标，则由人力立即上报人员处理意见，给予降职。2) 人力推荐拟提升人员： 对于人力推荐拟提升的人员，需在谈话完毕后1日内提

31、报任职报告 书，报告书中需明确提升后怎么开展工作，自身存在哪些问题、如何改正 等进行阐述，人力收到任职报告书，并签写人力考核评语同时与提升报件 一同上报公司批示，当任职报告报批通过后，方可进行任命，否则不得任 命。 任职报告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室人员需根 据其任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职期间工作情况，如 不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，则由人力立即上报人员处理 意见，给予降职。3）部门推荐拟提升人员： 对于部门推荐拟提升人员，需在上报报件时后附员工任职报告书， 报告书中需明确提升后如何开展工作，自身存在哪些问题、如何改正等进 行阐述，同时部门负责人需

32、针对报告书内容进行填写评语，人力收到部门 报件后，并对人员进行考核后，上报公司批示。 任职报告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室人员需根 据其任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职期间工作情况，如 不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，则由人力立即上报人员处理 意见，给予降职。（4）述职报告的相关要求1）所有岗位涉及调整人员，人力资源中心将予以考核谈话，告知其新 岗位并简述岗位的工作职责，调整人员需在人力考核谈话后的2日内，制 定述职报告，并上报至人力资源中心审核；2）撰写任职报告旨在让新提升人员能够在提升前对新岗位进行全面的 思考，并对前任的工作进行总结，从上一任的工作中总结

33、成绩和经验，找 出不足与教训，从而对以后的工作进行合理的规划，更好的完成所在岗位 的业务业绩，以达到前人未能达到的成绩。3）所写的内容必须切合实际，实实在在的分析各项问题，并提出自己 的建议，不可弄虚作假，切忌浮泛的空谈，结合岗位的职责、工作标准等, 明确为公司要做哪些事情，完成哪些指标，取得哪些效益或成绩，达成什 么效果，要有完成时限。4）提报内容：阐述所申请岗位工作中存在的问题，要求分析透彻、有切实可行的改 进措施; 对所申请岗位的主要业务、业绩进行阐述，并结合其业务业绩如何 完成提出自己的建议； 从部门管理方面提出其他合理化建议； 从为公司创效等方面提出其他合理化建议。5) 报告审核：

34、任职报告需认真撰写，实事求是，并且切实可行，撰写完毕后由人 力资源中心考核室、总经理考评。 人力随时跟踪员工的调岗后工作情况，落实是否按照其述职报告执 行工作计划，如发现未执行，或打折扣执行的，人力重新上报岗位调整意 见。 部门负责人同时落实员工述职报告的执行情况，并及时反馈至人力 资源中心。(5) 公不结果：公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。2. 岗位调转公示流程(1) 公示对象：公司各部门及各分公司调转员工(2) 公示方法： 人力资源中心要将调转员工的现职务、拟任职务等在公司0A中进行 公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、勤、绩或其他方面 存在的问题，以电话、邮件等形

35、式予以反映或举报。要求阐述情况必须真 实无虚假，坚决杜绝打击报复、诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反映的 情况进行核实，并将结论作为能否正式任职的重要依据。 公示报批后当日人力资源中心为调转员工下发调转单，调转人员需 在规定交接时限内交接完毕，将调转单及交接材料转人力资源中心考核处, 调转人员的部门负责人必须监督调转人员交接工作。部分重要岗位7日内 不能交接完毕，需提前2日上报延期到岗申请，申请期限不得超过7天， 分管副总裁签字后转人力资源中心考核处。(3) 公示结果：公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。3. 岗位降职公示流程(1) 公示对象：公司各部门及各分公司降职员工(2) 公示方法

36、： 人力资源中心要将降职员工的现职务、拟任职务等在公司0A中进行 公示。公示期间任何员工均可以对公示对象在德、能、勤、绩或其他方面 存在的问题，以电话、邮件等形式予以反映或举报。要求阐述情况必须真 实无虚假，坚决杜绝打击报复、诋毁诽谤。人力资源中心将根据所反映的 情况进行核实，并将结论作为能否正式任职的重要依据。 公示报批后当日人力下发调转单，降职人员需规定的交接时限内交 接完毕，将调转单及交接材料转人力资源中心考核处，降职人员的部门负 责人必须监督降职人员交接工作。部分重要岗位7日内不能交接完毕，需 提前2日上报延期到岗申请，申请期限不得超过7天，分管副总裁签字后 转人力资源中心考核处。(3

37、) 公示期间提报内容 所有经报批通过0A公示拟降职的员工，人力进行考核谈话后，需在 1日内书写任职报告书，报告书中需重点反思自身存在的问题，如何规避、 下个岗位如何开展、1年内拟达成目标等进行阐述。 任职报告书需在考核谈话后1日内转至人力资源中心考核室，人力 收集汇总后，逐一进行评判，并签写人力考核评语，同时上报公司，待公 司审批通过后，正式下发任命，如任职报告未报批通过，则再次给予降薪 处理，同时其任职报告批复后由人力档案员存至其档案内，人力考核室人 员需根据其任职报告内容，在1年期限内重点跟踪其岗位任职期间工作情 况，如不符合岗位要求，未达到任职报告中的目标，则由人力立即上报人 员处理意见

38、，给予再次降职。(4) 公不结果：公示时间结束当日，将公示结果与评定结果上报。4. 部门自行提报的员工岗位调转(1) 各部门自行提报的提升、调转或者降职人员，上报前必须与本人 谈话，附谈话记录及岗位接替人员上报各分管副总裁后转人力。人力资源 中心对涉及调整员工进行考核谈话，通过谈话，掌握员工绩效(或期权) 情况、业务能力、管理能力等多项指标，进一步判定是否进行职务调整。(2) 人力资源中心考核完毕后2日内，考核结果必须与员工所属分公 司总经理、分管副总裁共同研究审核，结合岗位任职说明书再次确认 其业务能力、管理能力等方面是否符合调整标准。最大限度保证公开、公 平、公正。如被考核员工的调整为部门

39、意见，部门报件时，必须后附该员 工符合新岗位的岗位任职说明书的标准项；如被考核员工的调整为人 力意见，需征求该员工所属部门主管领导的意见，当部门领导对人力推选 有异议时，需纸件说明存在异议的原因，由人力资源中心统一整理后上报。5. 提升、调转、降职公示结果与评定结果报批后。人力资源中心负责 当日起草任命文件上报并公示。对于调整方式无论是提升、调转或降职均 不设置考核期，自调转当日起执行。6. 针对在职人员岗位调整，各公司、各部门负责人需要随时了解所有 在职人员情况，并根据员工实际情况给出综合评价，针对表现优秀可晋升、 可培养人员；不符合岗位要求需降职人员或岗位调整人员；各公司、各部 门每月5日

40、前拟定名单，并对拟定调整人员进行综合评价，给出明确调整 意见，经主管副总裁签署意见后转人力，人力根据部门提供人员名单进行 综合考评，对于符合岗位需要人员进行相应岗位调整。7. 管培生月度考评（1）考核期设定：管培生入职后根据岗位设定考核期，考核期满后可 转为岗位工资。（2）管培生月度考评：各分管领导、部门负责人、总部人力资源中心、 分公司人力资源部每月应对在岗管培生从工作表现、培养潜力、忠诚度等 维度进行三级考评，明确考评意见： 针对表现突出的大学生，可直接转为岗位工资（如岗位工资低于大 学生现有工资，可保留原工资不变），同时人力及部门重点关注培养，胜 任岗位要求后可优先予以晋升。 针对表现一

41、般的大学生，人力及部门重点关注其工作表现，如不符 合岗位要求，予以调岗或劝退处理。（三）岗位调整人员任命1. 月度任命：（1）接到人员岗位调整意见时，当日人力需制定任命文件随报件一同 上报，报批当日进行调整公示及下发人员任命。（2）总部高管、分公司机构班子成员等涉及外报银保监会事宜的人员 岗位调整，人力需先制定拟任通知，报批后按拟任通知及银保监会规定进 行外报，待外报结束后当日下发正式任命文件。（3）分公司、中心支公司、支公司主管级以下人员调整经部门分管副 总裁、总部人力资源中心、人力分管副总裁审核报备后调整至新岗位工作, 每周一总部人力汇总上报上周调整报备人员，待总裁报批后统一下发人员 任命

42、。（4）人员调整报批当日将任命文件或拟任通知转印章中心用印，复印 件随调整通知下发至调整人，原件转总部档案室存档。2、年终任命：（1）每年10月30日开始准备年终任命相关工作，首先沟通各分公司、 各部门主管副总，由各分公司、各部门分别梳理编制调整及平衡情况、表 现较好建议提升人员、表现一般建议调整等人员。（2）11月5日前人力将各分公司、各部门人员调整意见收集、汇总完 毕，并针对人力考核档案予以首轮书面考评。（3）11月10日人力考核室各组负责人分别针对各自板块人员考核谈 话，需与谈话人员签署谈话记录表留存。（4）11月25日谈话完毕整理相关人员考评档案，开始准备编制年终 任命相关资料、附件（

43、后附）。（5）12月25日年终任命报件梳理完毕并经相关副总签字后上报。（6）年终任命经总裁报批后，转总裁办OA公示，并为岗位变动人员 办理相关调转手续。3、储备干部试用期任命针对总公司下派储备干部，均设置1年考评期，下发试用期任命，如 考评未通过，则予以调岗或淘汰；针对总公司班子及留任总公司的储备干 部，按正常员工试用期执行。4、试用期人员任命针对尚未报批转正的试用期员工，均下发试用期任命。（四）工作交接内容1 .岗位调整：员工岗位有变动后，需将原岗位工作进行交接，将原工 作整理并顺利移交后，所有接交人及监交人人签字确认后可到新岗位任职。2. 员工离职：员工离职前需进行岗位工作交接，所有工作交

44、接完毕后,制定目的为使公司考核工作科学化、制度化、规范化，最大限度保证公开、公 平、公正，做好员工考核工作，公正、客观地评价部门和员工的工作绩效, 为公司人力资源配置提供重要的决策参考依据有效分解、传递公司整体工 作目标，制定本制度。适用范围本制度适用于总公司及各分支机构。规范事项一、人员考评原则（一）人员调整流程1. 员工调整审批权限总部所有人员、分公司、中心支公司、支公司经理（含）以上人员调 整：需报至总裁审批。分公司、中心支公司、支公司主管级以下人员调整：需经部门分管副 总裁、总部人力资源中心及人力分管副总裁审核报备后调整，总部人力资 源中心每周一汇总上周调整报备人员名单，上报总裁报批。

45、2. 部门考评人员调整工作由部门发起，具体流程如下： 人员考核：部门负责人负责对拟调整员工进行沟通，综合考评其工 作能力及综合素质，并与总公司开会进行研讨。 三级评价：部门负责人、分管副总栽需分别对拟调整员工做出评价, 明确调整意见，评价内容需客观、准确、符合实际情况，能够结合员工实 际工作表现及个人发展意愿，应遵循公平、公开、公正原则。 起草报件：如拟调整员工经考评符合调整条件，部门负责人负责起 草调整报件，写明三级评价、调整原因、调整岗位、接替人员、沟通情况 由接交人及监交人签字确认后并审计无问题后可正常办理手续；3. 接交人：工作交接人为该岗位的接替人员，岗位调整或者离职的员 工需与接交

46、人针对所有工作交接内容逐一进行核对交接后方可签字确认；4. 监交人：监交人必须为交接员工的上级直属领导，所有交接内容必 须逐项确认，杜绝不审核只签字的现象，如被查出，监交人承担全部责任。5. 工作交接按六大项执行。具体为：（1）岗位工作内容交接交接手头未完工作：员工在交接时尚有未完成工作，移交时将工作内 容、目前工作进度、下步工作思路及工作完成时间列明，交接过程中需注 意事项要重点标注。交接岗位固定工作：列清全年内本岗位主要的工作内容、应完成的标 准及完成时限。交接非常规性工作：列清平时遇到过的非常规工作的处理思路及解决 方法。（2）对内配合工作交接部门内部各专业配合工作：列清需其他专业配合的

47、工作内容、配合标 准、配合人、配合时限。与其他部门间配合工作：列清需配合的工作内容、配合标准、配合部 门、签转流程。（3）对外联络工作交接针对本岗位工作过程中涉及的外联单位，列清联系人、联系方式及联 系业务。交接时，移交人会同接交人一并到外联单位进行拜访、介绍，告 知对方目前工作由接交人全面负责，在工作中给予配合。在对外办理业务中涉及到请款挂账的，须将挂账核销后方可进行交接。（4）档案文件交接对于本岗位留存的档案资料，交接时分清类别，列清明细，逐一核对 清点后移交。（5）电子文件交接员工在移交电子文档时应对所有工作的文件进行分类，可分为常规文 件、临时文件、紧急文件，移交先后顺序原则上为紧急文

48、件先交接，交接 完毕之后打印电脑文件目录，移交人、接交人、监交人三方签字确认。对于涉及保密工作的文件，员工在交接现有文件的前提下还须对以往 数据进行核对，不得存在遗漏情况。对于保管期限为长期以上的文件，移交人需在文件夹中注明保管期限, 同时部门做好备份。（6）资产交接对于涉及到固定资产交接的，首先列出资产明细清单，接交人、移交 人、监交人三方对资产进行核对。对于涉及到备用金交接的，移交人须将备用金完整转交至接交人，并 告知接交人备用金使用用途，对于备用金已使用但未核销的，须核销后方 可进行交接。（7）赊欠款确认审核员工在进行离职交接时需同时确认是否有赊欠款，确认后经部门负责 人签字转分公司总经

49、理、主管副总审核后转至人力资源中心，如签字后员 工办理完交接手续后发现有赊欠款的，相关费用由部门负责人承担并负责 追回相关赊欠款。（8）交接注意事项以上工作交接，原工作接管人在工作交接单上列清上述中工作明 细、进度、对内对外配合工作、外联人员介绍、档案、固定资产（含备用 金）及电子文件信息内容，逐项交接。交接完毕后，移交人签字确认，并 转部门负责人审核。各分公司行政人事部监督、审核交接单的填写。（五）调转手续办理1. 涉及人员：（1）岗位调转：岗位晋升、平调及降职的员工；2. 手续办理原则（1）时效性原则：调转手续的办理必须按照总公司人力资源中心规定 的时限内办理完工作交接，以便核算员工的工资

50、及出勤；（2）准确性原则：调转手续办理必须准确无误，每次手续办理前，人 力资源中心考核人员会针对手续办理流程及注意事项向员工讲解清晰后员 工可按照人力资源中心要求的流程办理手续；（3）层级性原则：所有手续的办理必须按照层级逐级审核，各级领导 在接到员工调转单时应在第一时间签署意见，保证调转单顺利流转，如遇 领导出差，可越级上报，由人力资源中心总经理进行最终审核。3. 手续办理要求及时限（1）工作要求1）工作交接要求：员工自接到调转单之日起按照规定时限必须办理完 工作交接，0A下发任命3日内必须到岗，如未按要求到岗且未经请示批准, 责任人按劝退处理。部门负责人及调转部门负责人必须在第一时间安排人

51、 员进行工作交接，如岗位暂无交接人，可将工作交接给该岗位的上级直属 领导，待岗位有人后再由上级领导进行工作交接；2）上级审核要求：各级领导应在接到员工调转单后第一时间签署明确 意见，并在规定的时限范围内转出进行流转；3）配合部门审核要求：员工调转交接需涉及总公司财务中心、信息中 心、行政办公室、人力资源中心，以上所有部门在接到员工调转单后应在 0.5日内转出本部门正常进行流转。各部门人员及各层级秘书应严格按时限 转出，严禁压件、丢件，且各部门相互流转时应做好转件记录，详细记录 转件责任人及转件时限，避免调转单逾期或丢失等，造成责任落实不清。（2）岗位调转各流程审核时限1）调转单的发放：员工岗位

52、调整公示经公司批示后人力资源中心在下 发公示的同时1日内发放调转单至员工本人，0A下发任命3日内必须到岗， 需离任审计的岗位正常按要求进行审计，如审计有问题，调转取消，下发 的调转单1日内转回人力资源中心；2）员工工作交接：根据制度规定时限，在时限内必须将所有工作交接 完毕，如因工作过多或者其他客观原因导致工作不能在规定的时限内交接 完毕的，必须上报延期申请，且所有岗位只允许上报1次延期申请，到期 后必须到岗；3）办公用品及固定资产交接审核：0.5日内必须审核完毕，所有岗位 人员的固定资产在转至相关部门进行审核时必须在0.5日审核完毕；4）0A账号审核：0.5日内必须审核完毕，1日内必须转出信

53、息中心正 常流转；5）0A账号变更维护：人员调转公示期满当日，由人力发起配合工作流 程至信息中心，信息中心当日对调转人员OA账号进行变更维护。6）ERP账号变更维护：人员调转公示当日，由人力对调转人员ERP信 息进行调转维护。7）调出部门主管副总裁审核：1日内必须审核完毕并转出正常流转；8）调转单返回人力资源中心：考核岗每日审核派发的调转单是否按时 限返回，针对返回的调转单，重点审核工作交接内容，部门签字是否齐全, 相关部门是否签字，是否按时到岗，如人力审核发现调转单有错误需及时 通知相关部门修改，1日内修改完毕后返回人力资源中心。人力资源中心审 核无误后将需审计人员调转单1日内转审计中心，将

54、无需审计人员调转单1 日内转档案员存档。4. 调转人员名单上报及跨公司调转人员手续办理（1）调转名单上报：每月18日，考核专员整理上月16日至当月15 日的调岗人员名单（按提升、降职、平调分类整理），经人力资源中心总 经理审核无误后，转绩效薪酬室填写员工现所在账套以及调转后账套等相 关内容，填写完毕后绩效薪酬室将调转转正名单电子版发至员工关系科员、 招聘组上岗办理科员办理合同变更。绩效薪酬室根据人员名单制作调转工 资，于次月15日前进行面报。（2）跨公司调转人员在原公司办理离职手续：员工关系科员根据报批 的跨公司调转人员名单，为其办理原岗位所在公司的离职手续，包括填写 辞职申请、签订解除劳动合

55、同证明等，所有跨公司调转员工解除劳动合同 日期填写为每月最后一天，所有离职相关材料由人力档案进行存档，如员 工需要使用时，需单独报件借阅并用印，报批后发放；（3）跨公司调转人员在原公司进行备案解除：员工关系科员离职手续 办理完毕后，将跨公司调转人员名单转薪资科员，薪资科员核对后进行备 案解除；（4）跨公司调转人员在新公司重新签订劳动合同：办上岗科员根据报 批的跨公司调转人员名单，为其办理新岗位的劳动合同签订工作（劳动合 同签订时限按我司标准执行），新签订劳动合同日期填写为下月初第一天, 与解除劳动合同日期间隔1天。（5）跨公司调转人员在新公司进行备案：办上岗科员签订合同后，将 名单转至薪资，由

56、薪资科员进行备案。四、年度表奖上报（一）考核主管每年1月初下发全公司年度表奖评选通知；1月5日组 织全公司开展年度表奖评选工作，结合年度业绩，填写投票表。部门对推 选人员按照设置奖项的参评标准逐条进行分析，并结合工作完成情况进行 论证。对于符合参选标准的员工，填报推荐表，推荐表审批至分管副总裁 后，转至人力考核室；考核主管对全公司评选结果进行最终审核，结合部 门评价，审核员工是否符合奖项要求，整理汇总后，1月10日前上报；（二）具体表奖项及金额参考当年奖励方案。五、共性问题反馈（一）公司所有员工在考核面谈中针对工作、生活、部门管理中的相 关问题可以与考核小组的任何一个成员进行沟通交流（亦可电话

57、、邮件的 形式）（二）人力考核人员在进行面谈沟通时应将部门流程及行政流程问题 作为一个重要考核指标，针对员工在考核面谈中提出的部门流程及行政流 程问题，人力考核面谈后落实解决意见后随时上报；（三）针对员工反馈的问题，考核室成员能够协调解决的，立即进行 协调解决，并将每日的问题汇总反馈给考核主管；针对考核室成员暂时无 法解决的问题拟定具体解决意见，考核主管上报公司批示后执行；（四）批示3日内，各分公司行政人事部针对员工反馈的问题及考核 室报批通过后的解决方案，及时进行督促各部门解决问题，同时与人力及 时反馈问题解决进度；（五）人力将领导批示后的共性问题转发审计中心，审计中心针对共 性问题中拟定的

58、解决意见不定期抽查问题解决进度及解决进展。六、后备人才（一）后备人才推荐与储备1. 人力每日约谈2名各部门经理级以上人员，询问部门内优秀员工， 考评方向如下：（1）部门内工作任务、ERP数量最多且完成较好的。（2）部门内工作量导致加班较多的。（3）部门内工作态度较好，服从公司及上级领导安排的。（4）部门内工作技能出众，能很好攻克部门工作中出现的困难的。2. 人力每日汇总当日考评情况，并上报领导阅批。3. 人力对每日约谈结果进行存档，作为晋升、评优、表奖等工作的参 考依据之一。4. 每月部门负责人根据岗位空缺情况，结合部门员工工作表现，筛选 本部门表现优秀的员工推荐后备，同时写明推荐岗位。部门将

59、符合后备条 件的员工以报件形式上报至部门主管副总、总经理或分管副总裁批准。各 级领导根据员工工作表现对部门推荐员工进行审核，并明确意见。各层级 领导在审核的过程中，若对于晋升岗位有不同意见的，可直接在报件中进 行标注。并转由人力资源中心进行考核。5. 各部门负责人从员工专业性、工作强度及工作态度等角度对员工进 行考评，每月1日前将员工评价及部门内部排名报送人力资源中心考核室, 同时人力和审计抓取ERP数据，并进行综合考评，涉及岗位调整的人力单 独上报，报批后转培训中心进行后备干部培训，转人力绩效薪酬室进行薪 资提升。6. 各部门负责人应如实准确及时的推荐本部门的优秀员工，严禁利用 职务之便打压

60、下属。7. 人力资源中心在考核面谈中发现的优秀人员每日汇总，附个人简历。8. 每月1日，人月考评力收取各部门提名优秀人员名单及评价，汇总 新增及剔除优秀人员，并对优秀人员进行沟通考评（新增优秀人员当，原 优秀人员每人每季度谈话考评一次），每月10日，考核室将优秀人员名单、 后备方向、基本信息、考核情况汇总上报。9. 考核组每月5日导出副经理级（含经理助理）以上人员名单，核对 无问题后整理上报，发起审批流程，提交审批。10. 人力资源中心需每日上报储备干部名单，报至总裁审批。（二）后备人才的培训与开发1. 待领导批示后，人力资源中心及所在部门要对后备人员进行鼓励谈 话。并通知各部门对后备人才进行

61、重点培养；名单转培训中心，根据培训 计划执行相关后备人员培训。2. 后备人才的直属上级有义务提高后备人才的综合素质及实际工作能 力。并针对后备人才的特点，对其进行管理技巧、管理知识、各项制度等 多方面的专项培训。3. 后备人才要深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，通过自学 与实践，提高自己的专业技术或管理水平。（三）后备人才的晋升管理岗位出现缺编，先从公司后备人才中选拔或竞聘，若后备人才中 无合适人选，再考虑从其它人员中竞选。（四）人员选拔1. 人力资源中心在进行人员调整时，必须先内部开会研讨，由人力总 经理、考核室人员共同参会，针对计划拟调整的人选，调整的原因，人员 的优劣势以及可调整方

62、向等进行研讨，最终确定初步调整意见，并形成会 议记录，同时会议记录中要明确出拟调整人员的推荐人，推荐的理由等， 人力要原话记录，确保会议的真实性，最后所有参会人员签字确认。2. 人力内部开会研讨后，必须与调出部门及调入部门负责人及主管领 导开会研讨，明确人员是否可调整，调整后能否满足工作需求，调整人员 的优势与劣势，并最终确定研讨结果，形成会议记录，同时所有参会人员 签字确认。3. 经会议研讨后，人力考核人员对所有符合条件的人员进行考核谈话, 从中选拔出符合岗位的优秀人员，并上报人员调整方案，同时在上报调整 意见的报件中如实写明会议研讨情况、调整意见人、部门意见及人力最终 意见，同时后附具体会

63、议研讨记录，且会议研讨记录中要详细写明，人力 内部研讨情况，与调出及调入部门研讨情况、部门意见等，如未附会议记 录，人力不得调转人员，否则按虚报瞒报处理。（五）储备干部培训及考评选拔分公司储备干部到总部学习是公司培养干部的方式，也是我们长 期的人才储备计划。为此，特对储备干部的学习做如下安排。1. 学习目的：了解公司“想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地 位”的企业文化，明确各项管理制度制定规则，清晰各项标准化工作流程, 提升管理能力，为将来回到分公司拥有较强的执行力做好准备。2. 学习内容：总部各部门文化及管理制度、工作标准流程等；3. 学习安排：储备干部在总部报到后，由培训中

64、心安排学习计划和实习体验时间（附 件1）4. 学习方式：（1）线上学习：“部门文化及制度”（30分钟40分钟/部门）；完成 学习并考试合格；（2）线下部门实习：总部负责人及关键岗位人员对其进行面授（2小 时/部门），并对其掌握的情况考评打分，给出评价（附件2）5 .学习评价：由培训中心的负责人对各部门的学习情况进行抽查，给出线上学习综 合评分；分管总综合实习部门意见给出专业综合评价。6. 学习反馈：培训中心每周一次将储备干部各部门的学习情况反馈给人力资源中 心，由人力资源中心结合对储备干部人员的日常考评，进行统一反馈给领 导。7. 学习要求：储备干部听从培训中心的安排，以饱满的精神状态参加总部各部门的 学习与实习；积极参与部门会议，作好学习笔记；每个部门学习完成后， 写出实习体会（附件3）。整体学习完成后，写出学习总结（附件4）