工程项目实施工作流程

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1、-江苏海澜正和环境科技有限公司工程项目实施工作流程一编制目的为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。二编制说明流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。三实施流程（一）项目前期准备工作1. 确定中标后， 项目启动前， 工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达 项目经理任命书，同时抄送相关协作部门；2.被任命的项目经理收集、了解该项目商务合同、

2、技术协议，负责召开项目工程启动交流会议，进行初次摸底，形成会议纪要；3. 项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设备 , 材料进场计划表；4. 项目预算 - 项目的预算由成本控制部出具；5. 项目经理草拟项目的施工组织设计；6. 项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部设备清单、设计图纸完第1页共6页-成进度。7.按照进度计划表中施工队定标时间提前20天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施工资质要求,及工程量范围,出具招标规范书等,由汤毅平对施工队进行资质初审,并交招标办,

3、走招标流程；8. 业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订各类施工合同，包含安全协议书、现场管理协议、工作量清单,图纸等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及此项目的项目经理任命书。9. 技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到技术或项目经理确认施工图打图信息后,安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写技术交底记录签字确认；10.项目经理制定施工组织设计方案，含： 1 ）安全施工方案；2)质量控制点；3 ）进度管理；11.

4、项目经理给采购部发出设备材料进场计划表根据到货时间表的要求和采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）；12. 项目经理组织对中标施工方进行现场安全管理要求和对施工过程中的风险点进行现场安全管理措施要求的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果形成书面记录，所有参会人第2页共6页-员进行签字。（二）项目实施流程1. 项目经理根据图纸对业主方的土建、预埋进行验收，形成书面文件双方签字确认 ,土建过程中应该有预埋指导.(详见 :土建预

5、收预埋报告)；项目经理在设备进场前进场，确定设备存放地点；2. 落实现场办公住宿地点等前期准备工作，项目经理根据土建实际进度提交项目进度计划；3.施工队正式进驻现场，项目经理对施工队进行现场安全培训，重点强调:施工队进场前必须交纳意外身故和意外医疗险, 身故保额在 50万或 50 万以上 , 医疗保额在 5 万或 5 万以上 , 项目经理要看到保单原件或加盖公章的扫描件, 涉及人员一一对应 ,进场人员必须与交纳保险人员一致, 进行安全培训 ,要签字, 手印,身份证正反面一起留存 ,以上材料务必齐全一个不少；4.项目经理根据采购部提供的设备材料到货验收单，按公司设备开箱验收制度中的要求对设备的品

6、牌、型号、外观、数量等进行验收，并完成业主签字确认，拍相片发给采购, 现场保留设备材料到货验收单原件。5. 公司安全总监不定期的进行现场安全检查对现场发生的安全隐患提交施工现场安全报告，限期整改并对相关人员进行经济处罚，具体详见海澜环科安全情况处理流程；6. 项目经理无权直接与建设单位及监理和施工单位下发工程联系单，只可以草拟文字 ( 如: 事情经过 , 需配合内容 , 项目部意见等 ), 将内容发给汤毅平 , 由汤毅平走公司审批流程 , 加盖公章；7. 项目专用章申请流程 : 由项目经理申请 , 工程部经理审批 , 事业部总经理同第3页共6页-意 ,行政人事部同意,由汤毅平统一安排刻章。领用

7、时填写项目部专用章领用申请表由项目经理申请 ,工程部经理审批,事业部总经理同意。项目专用章使用范围:仅限于项目资料,工程报验使用 ,不作为合同签订及各项费用支出凭证；8. 项目经理每日对现场的施工安全质量进行监督，严格按照国家规定和工艺设计要求来施工。要求每天24:00 前在工程部项目经理群中发送当天工作日志，对当天工作进行小结（包含天气情况、安全情况汇总, 现场总,及工作中问题）。每周一12:00前将现场施工图片通过 qq 点对点发送给管控汤毅平。每周五 9:30管控汤毅平通过 qq 群 (每周项目汇报群)主持工程部现场工作汇报，各项目现场人员汇报本周工程施工情况，需要解决的问题，会后管控汤

8、毅平整理 , 掌握现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，下周一协调例会上工程部经理李文超向公司反映,协调现场各项工作；9.关于材料。 1) 材料管理：项目经理组织对材料的到货进行验收，要有业主、项目经理、施工队三方验收结果形成书面报告提交汤毅平、财务部和采购部，公司要求项目经理每周反馈项目现场使用材料台账明细表。要求 : 入库要有供应商送货单 ,出库要有现场施工队签字单据, 项目后期 ,项目经理可根据现场剩余材料情况做出处理意见（如公司回收、就地作废）给部门领导和财务部审核，最后项目经理负责落实部门领导和财务部的处理意见。10.材料变更 ,增补及现场签证。项目实施中的材料变更和增补，主要

9、有业主提出和项目部变更和增补的两种情况，都是通过材料增补申请单。项目经理根据现场情况提出材料增补申请单发邮件给相关领导，管控助理孔第4页共6页-目兴走公司流程,先交给采购部核价,经技术部,项目老总,成本控制副总汪莉 ,事业部总经理,财务签字确认批准后的增补方可购买，原件交汤毅平存档,同时复印三份,采购 ,成本控制部,财务各留一份。如涉及超预算还需项目经理写超预算说明,现场签证流程,详见现场签证管理流程成本控制部安排顾娜每月统计各个项目材料增补，项目结束时,做为项目小结及项目总结的依据。小件物品及零星材料，如法兰，弯头等数额较小的材料，按照采购部制定的零星材料购买流程进行采购。11. 项目经理整

10、理项目实施期间的所有资料，项目实施中按公司要求及时交给管控进行存档。（三）项目交付验收流程1. 工程安装施工中，项目经理对隐蔽工程的质量控制节点组织相关人员进行内部验收工作；2. 工程安装结束后，工程部经理组织技术部、成本控制部与业主进行安装验收，验收结果形成书面报告提交管控汤毅平，并对验收中的问题形成文字报告，并限期整改。3. 完成整改后 , 进行自检 , 无误后再向业主申请问题解决复核 , 完成复核后项目经理组织业主方对设备进行联机验收，完毕后形成文字性的验收报告并双方签字确认。4.联动试车验收后，项目经理提交联动运行方案，调试人员提交调试方案,调试完成后,提交合格调试数据 ,交业主审核,无异议后申请调试验收,调试验收合格后,提交项目验收资料(土建相关资料 ,设备仪表资料,安装资料,质量控制资料,前期验收单,竣工图 ),申请项目竣工验收。双方签署正式的第5页共6页-竣工验收报告后,项目经理以往来函的方式提醒业主设备质保期。5.项目结束后,项目经理收集各方的验收意见，完成、提交项目小结报告。工程部牵头组织成本控制部、采购部、技术部、事业部相关人员召开项目总结会议，对项目各项工作和遇到的问题进行总结。第6页共6页-专业文档 考试资料学习资料教育试题方案设计-