[高等教育]管理学原理

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1、管理学原理名词解释题目录551.1管理1.2系统1.3管理学2.1霍桑试验2.2管理理论丛林2.3全面质量管理2.4领导作用3.1具体环境3.2社会责任3.3管理道德4.1计划工作4.2许诺原理4.3灵活性原理4.4改变航道原理4.5限定因素原理5.1目标管理5.2制定战略5.3核心能力5.4战略分析5.5使命5.6政策5.7预算5.8规则5.9战略5.10集中化战略6.1预测6.2非程序化决策6.3德尔菲法6.4计量决策法6.5决策6.6程序化决策7.1管理宽度原理7.2责权一致原理7.3集权与分权相结合原理7.4稳定性与适应性相结合原理7.5组织结构7.6简述分工协作原理。8.1“安东尼结

2、构”8.2管理宽度8.3部门8.4隧道视野8.5事业部组织结构8.6职位设计9.1直线职权9.2职能职权9.3组织中的职权分裂9.4个人管理9.5委员会管理9.6参谋职权9.7员工活性化10.1组织变革10.2业务过程再造11.1人员配备11.2职务要求明确原理11.3责权利一致原理11.4不断培养原理11.5公开竞争原理12.1自我考评12.2成绩记录法12.3人才生命周期12.4职务轮换12.5临时性提升13.1指明目标原理13.2目标协调原理13.3直接管理原理13.4命令一致原理13.5沟通原理13.6领导连续流13.7“利用的一命令的”方法13.8商议式的管理方法13.99.9型管理

3、13.109.1型管理14.1.过程改进团队14.2团队15.1指示15.2个别交谈15.3沟通人员15.4正式沟通16.1激励16.2保健因素16.3激励因素16.4期望理论16.5强化16.6积极强化17.1信息反馈17.2控制工作17.3管理突破17.4反馈控制17.5组织适宜性原理17.6控制关键点原理17.7例外情况原理18.1预算18.2财务预算18.3流动比率18.4速动比率18.5计划评审技术18.6损益控制法18.7投资报酬率控制法18.8盈亏分析18.9运营预算19.1.系统分析19.2管理信息系统名词解释题答案1.1管理是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领

4、导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。1.2系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。1.3管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。2.119241932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。2.2第二次世界大战之后，出现了很多从不同角度研究管理问题的流派，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。2.3全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与

5、为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。2.4领导作用就是要在组织中形成一种“上下同欲”的状态，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境。3.1。具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。3.2社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。3.3管理道德指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。4.1计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在

6、未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。4.2许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。4.3灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。4.4改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。4.5限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。5.1目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控

7、制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。5.2制定战略是指直接改变企业相对于竞争对手的实力为目的的项目活动。5.3核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。5.4战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁，内部的优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势，为制定战略打下良好基础。5.5使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。5.6政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。5.7预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。5.8规则是针对具体场

8、合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。5.9战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。5.10集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。6.1预测是指对未来环境所做出的估计，它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。6.2非程序化决策指有些问题在过去尚未发生过，或因为确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。非程序化决策又被

9、称为“结构不良”的决策。6.3德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠。6.4计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。6.5决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。6.6程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它

10、出现时，不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。7.1管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。7.2责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。7.3集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。7.4稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。7.5组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联

11、系方式和相互关系。7.6分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织机构就越是精干、高效。分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。管理层次的分工，即分级管理。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。部门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。职权的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。8.1“安东尼结构”是美国斯隆管理学院

12、提出的一种经营管理层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层，战术计划层和运行管理层。8.2管理宽度又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理宽度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。8.3部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。8.4“隧道视野(tunne1vision)”现象是指由于各职能部门专业化，使职能部门的专业人员除了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，除了本身领域外，其他什么都看不见。8.5事业部制组织结构又称为“斯隆模型”。这种组织结构实行集中领导下的分权管理，在这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若

13、干个事业部，各事业部实行单独经营、单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作。事业部适合大型的或跨国的企业公司。8.6职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。现实中有些职位是常规性的、经常重复的，有些则是非常规性的。9.1直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。9.2职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。9.3当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才

14、能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。9.4个人管理又叫个人负责制，指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里，由他对整个组织负责。9.5委员会管理是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，即把权力分散到一个集体中去。9.6参谋职权是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。9.7活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。10.1组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。10.2业务过程再造是

15、指为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。11.1人员配备通常称为人力资源管理(HRM)是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。11.2职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。11.3责权利一致原理是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。11.4不断培养原理是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。11.5公开竞争原理

16、是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。12.1自我考评是指管理者根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。12.2成绩记录法是一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法。12.3人才生命周期是指一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段和衰落阶段。12.4职务轮换是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。12.5临时性提升是指当某个管理者因某些原因，而出现职务空缺时，组织指定某个下级管理者为代理人。13.1指明目

17、标原理是指领导工作越作是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。13.2目标协调原理是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。13.3直接管理原理是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，领导工作从而就会更加有效。13.4命令一致原理是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。13.5沟通原理是指管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。13.6领导连

18、续流是美国的坦南鲍姆和施米特提出的，他们认为领导方式有各式各样，包括从主要以领导人为中心的直到以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导把权力授予下属的大小程度而不同。13.7“利用的一命令的”方法是利克特的四种管理模式中的一种。管理者发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层，还表现有其他各种类似的特点。13.8商议式的管理方法是利克特的四种管理方法中的一种。管理者在做决策时征求、接受和采用下属的建议；试图去酌情利用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼作处罚的办法让职工参与管理。13.99.9型管理是管理方格图中的

19、基本极端类型之一，也叫“战斗集体型管理”，指管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可能的关心。他们把组织的需要与个人的需要紧密地结合起来，是真正的“集体的主管者”。13.109.1型管理是管理方格图中的基本极端类型之一，也叫“独裁的、重任务型的管理”，这类领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则几乎或根本不关心，他们的领导方式是极端专断的。14.1.改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。这类团队通常是跨职能部门，将来自不同部门、具备与改进过程相关的不同技能的人集合在一起。过程改进团队可由一名管理者充当发起人，由他授权组建团队，并确保该团队获得适当的资源和组织支持。14.2团队

20、是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。15.1指示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直接指挥的关系。15.2个别交谈就是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出自己的看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感。15.3沟通人员是指信息发出者、接收者、中间传达者(媒体)，以及他们的上级主管人员。这些人的特点，对于沟通方法

21、的选择也有密切的关系。15.4正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。16.1管理学中的激励，是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。16.2赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素统称为“保健因素”。16.3人们对诸如成就，赏识(认可)，艰巨的工作，晋升和工作中的成长，责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。赫茨伯格把这一类统称为“激励因素”。16.4期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出的。

22、期望理论基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。16.5强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。16.6积极强化是指在积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为反应频率。17.1信息反馈是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。信息反馈的本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。17.2控制工作是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外

23、环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。17.3管理突破是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。17.4反馈控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。17.5组织适宜性原理是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。17.6控制关键点原理是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。17.7例

24、外情况原理是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。18.1预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如在生产预算中)来表明预期的结果。18.2财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。18.3流动比率是指流动资产与流动负债的比率，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力，即短期偿债能力。18.4速动比率是指企业速动资产与流动负债的比率。速动比率是一个比流动比率更为敏感的衡量企业短期偿债能力的

25、指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。18.5计划评审技术缩写为PERT，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。18.6损益控制法是根据一个组织(企业)的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。18.7投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。18.8所谓盈亏分析，

26、就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量本利”分析。18.9运营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。19.1.系统分析是在明确管理目标的基础上，分析管理系统，决定管理信息系统目标及需要的过程。其中核心问题是决策系统分析，识别管理者决策所需要的信息。19.2管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。简答题目录1.1

27、为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术?1.2简述掌握管理的两重性的重要意义。1.3简述管理学的研究内容与范围。1.4简述系统的观点。2.1科学管理理论的要点有哪些?2.2简述理想行政组织体系的特点。2.3简述管理过程学派的基本观点。2.4简述学习型组织的特点。2.5简述卓越绩效标准的核心价值观。2.6按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些?2.7什么是战略管理?简要说明其特点。2.8霍桑试验的结论包括哪几个要点?3.1.举例说明组织环境的类型。3.2简述企业社会责任的主要内容。4.1简述计划工作的原理。4.2简述灵活运用原理的限制条件。4.3简述计划工作的基本特征。4.4简要说明管

28、理中计划工作的意义。5.1简述组织目标的三个基本层次。5.2简述组织目标的激励作用。5.3简述目标的作用。5.4简述目标管理的过程。5.5简述竞争对手分析的四个方面。5.6简述企业核心能力的表现。5.7目标管理的局限性体现在哪几个方面?6.1简述预测的作用。6.2简述预测的步骤。6.3简述正确决策的特征。6.4简述决策有效性的标准。7.1.简述组织工作的原理。7.2简要分析影响组织结构选择的主要因素。7.3试论述组织工作的内容。8.1简述专业化分工的优缺点。8.2简述部门划分的方法。8.3简述部门划分的原则。8.4简述直线型组织结构的特点及其优缺点。8.5简述职能型组织结构的优缺点。8.6简述

29、直线一参谋型组织结构的优缺点。8.7简述矩阵型组织结构的优缺点。8.8简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。9.1如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系?9.2简述授权的步骤。9.3简述影响集权与分权的因素。9.4简述实现员工活性化的途径。9.5简述正确利用委员会应重视的问题。9.6为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。10.1简述组织变革的原因。10.2简述减少组织变革阻力的方法。10.3简述领导者在变革中的作用。10.4简述六西格玛管理目标的“六步法”。10.5组织变革三阶段10.6简述组织管理者所能变革的主要领域。10.7简述“六

30、西格玛管理”的实质及管理思想。10.8请举例分析组织变革的重要性。11.1简述职务要求明确原理。11.2简述用人之长原理。11.3简述“指标图表”个人能力分析法。11.4人员配备包括哪些具体原理?12.1简述选聘管理者的条件。12.2简述法约尔的管理者的能力观。12.3简述做好管理者选聘工作应注意的问题。12.4简述管理者考评的必要性。12.5简述管理者考评方法的演变过程。13.1简述领导工作的实质。13.2简述领导者和管理者的区别。13.3简述领导工作的作用。13.4简述菲德勒权变理论的内容和结论。14.1简述团队活动给组织带来的好处。14.2简述团队活动给个人带来的好处。14.3简述团队建

31、设的技巧。14.4简述任务型工作的主要内容。14.5简述团队发起人和团队领导者的职责。15.1简述沟通的概念及三个含义。15.2完整的沟通过程包括哪些环节?15.3简述人与人之间沟通的特殊性。15.4简述正式沟通的优缺点。15.5列表比较五种沟通形态。15.6简述非正式沟通的优缺点。15.7简述有效沟通的要求。15.8简述非正式沟通的含义及类型。16.1简述基于“经济人”、“社会人”假设所引出的管理方式。16.2筒述激励理论的基本种类。16.3管理者在应用强化手段改造行为时应遵循哪些原则?16.4如何使工作内容丰富化?17.1简述管理突破的步骤。17.2简述实行有效的前馈控制的前提条件。17.

32、3为什么间接控制方法的假设有时不能成立?17.4简述直接控制的优点。17.5简述控制工作的要求。18.1简述企业经营活动分析中常用的比率。18.2简述计划评审技术的特点。18.3简述计划评审技术的优点。18.4简述计划评审技术的局限性。18.5简述管理审核与经营审核的关系。18.6简述平衡计分卡模型的特点。18.7简述预算的三种基本类型。19.1简述管理信息系统的类型及其决策支持水平。19.2简述信息处理新技术。19.3系统开发成功要解决的关键问题有哪些?简答题答案1.1为什么说管理既是一门科学，又是一种艺术?答：科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过

33、继续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。尽管与自然科学相比，它还不够精确，但管理已成为一门科学是毋庸置疑的。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。像其他所有技艺一样，管理工作也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。也就是说，管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。没有实践则无所谓艺术，而最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合

34、体。1.2简述掌握管理的两重性的重要意义。答：(1)认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。(2)注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要结合实际，随机制宜地学习与运用。1.3简述管理学研究的内容与范围。答：(1)根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力方面。生产关系方面。上层建筑。(2)从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。(3)从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。以上是管理学研究内容和范围的三个层次。1.4简述系统的观点。答：(1)整体观

35、点；(2)“开放性”与“封闭性”；(3)封闭则消亡的观点；(4)模糊分界的观点；(5)保持“体内动态平衡”的观点；(6)信息反馈观点；(7)分级观点；(8)不断分化与完善的观点；(9)等效观点。2.1科学管理理论的要点有哪些?答：(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。(4)实行有差别的计件工资制。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。(7)实行职能工长制。(8)在管理控制上

36、实行例外原则。2.2简述理想行政组织体系的特点。答：(1)明确的分工。(2)自上而下的等级系统。(3)人员的考评和教育。(4)职业管理人员。(5)遵守规则和纪律。(6)组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导。2.3简述管理过程学派的基本观点。答：(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；(2)管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；(4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。2.4简述学习型组织的特点。答：(1)讲求战略；(2)有领导远见；(3)扁平的组织结构；

37、(4)员工活性化；(5)信息在组织内分享；(6)有强的组织文化。2.5简述卓越绩效标准的核心价值观。答：(1)领导作用；(2)以顾客为导向；(3)有组织的和个人的学习；(4)尊重员工和合作伙伴；(5)灵敏性；(6)关注未来；(7)管理创新；(8)基于事实的管理；(9)公共责任与公民义务；(10)重在结果和创造价值；(11)系统观点。2.6按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有哪些?答：(1)创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；(2)制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；(3)调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新；(4)以自己的道德

38、行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。2.7什么是战略管理?简要说明其特点。答：战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。战略管理与企业的常规管理或运营层次的管理相比，具有以下特点：(1)系统性；(2)长远预见性；(3)对外抗争性；(4)灵活应变性。2.8霍桑试验的结论包括哪几个要点?答：(1)职工是“社会人”。(2)企业中存在着“非正式组织”。(3)新型的领导能力在于提高职工的满足度。(4)存在着霍桑效应。3.1.举例说明组织环境的类型。答：(1)简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料

39、生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。(2)复杂和稳定的环境。这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境之中。(3)简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。(4)复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。3.2简述企业社会责任的主要内容。答：企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要

40、对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。4.1简述计划工作的原理。答：(1)限定因素原理；限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。(2)许诺原理；许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。这就是我们所说的许诺原理。(3)灵活性原理；灵活性原理是指计划

41、工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制订计划时应该要有灵活性，即留有余地。(4)改变航道原理；改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。4.2简述灵活运用原理的限制条件。答：(1)我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。(2)使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计戈I1的效率性。(3)有些

42、情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。4.3简述计划工作的基本特征。答：(1)目的性；(2)主导性；(3)普遍性；(4)经济性，+计划工作要讲究效率。4.4简要说明管理中计划工作的意义。答：计划工作的重要性主要表现在以下几个方面：(1)弥补不肯定性和变化带来的问题。(2)有利于管理人员把注意力集中于目标。(3)有利于更经济地进行管理。(4)有利于控制。综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。5.1简述组织目标的三个基本层次。答：(1)环境层社会加于组织的目标，例如企业承担的社会责任；(2)组

43、织层作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标；(3)个人层组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。5.2简述组织目标的激励作用。答：(1)目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现在两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。(2)要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富于挑战性应当作为制定目标的另一条原则。5.3简述目标的作用。答：(1)为管理工作指明方

44、向；(2)激励作用；(3)凝聚作用；(4)目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。5.4简述目标管理的过程。(1)建立一套完整的目标体系。(2)组织实施。(3)检查和评价。5.5简述竞争对手分析的四个方面。答：(1)竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。(2)技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析。(3)经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧

45、率以及成长性。(4)领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。5.6简述企业核心能力的表现。答：(1)具有建立电子商务网络和系统的技能；(2)迅速把新产品投入市场的能力；(3)更好的售后服务能力；(4)生产制造高质量产品的技能；(5)开发产品特性方面的创新能力；(6)对市场变化做出快速反应；(7)准确迅速满足顾客定单的系统；(8)整合各种技术创造新产品的技能等。5.7目标管理的局限性体现在哪几个方面?答：(1)对目标管理的原理和方法宣传得不够；(2)没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；(3)目标难以确定；(4)目标一

46、般是短期的；(5)不灵活的危险。6.1简述预测的作用。答：(1)帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度；(2)使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；(3)事先了解计划实施后可能产生的结果。6.2简述预测的步骤。答：(1)提出课题和任务；(2)调查、收集和整理资料；(3)建立预测模型；(4)确定预测方法；(5)评定预测结果；(6)将预测结果交付决策。6.3简述正确决策的特征。答：(1)有明确而具体的决策目标。(2)以了解和掌握信息为基础。(3)有两个以上的备选方案。(4)对控制的方案进行综合分析和评估。(5)追求的是最可能的优化效应。6.4简述决策有效性的

47、标准。答：对于这个问题，有三种代表有性的观点，也就形成了三种决策的类别，即最优决策(理性决策)、满意决策(有限理性决策)和合理决策。(1)最优决策；最优决策的观点可以追溯到科学管理的创始人泰罗，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。(2)满意决策；第二种代表性观点，是西蒙提出“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓最优是指在数学模型范围内的最优决策而言。”(3)合理标准；还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德孔茨提出的“合理性”决策标准。孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最

48、终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。7.1.简述组织工作的原理。答：(1)目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。(2)分工协作原理；分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。(3)管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。(4)责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。(5)集

49、权与分权相结合的原则；集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。(6)稳定性与适应性相结合的原理；稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。7.2简要分析影响组织结构选择的主要因素。答：(1)技术。技术是将组织的输入变为输出的转化过程。(2)外界环境。环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。(3)组织的规模。组织的规模是影响结构的另一个因素。这里用一个组织的正式雇员的人数来表示其规模。(4)组织的生命周期。组织的规模不是永远不变的。(5)组织的战略。影响组织结构的另

50、一个重要的因素是它所采取的战略。7.3试论述组织工作的内容。答：(1)组织工作必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类。(2)要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构的纵向划分。(3)考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题。(4)在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到组织结构的各个部门，这涉及到职权配置问题。(5)从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。8.1简述专业化分工的优缺点。答：。(1)专业化分工的优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；有利于扩

51、大劳动者的来源和降低劳动成本等。(2)专业化分工的缺点：工作枯燥、单调、乏味，易造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。8.2简述部门划分的方法。答：(1)按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法。(2)按时间划分。适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。(3)按职能划分。按职能划分是最普遍采用的一种部门划分方法。(4)按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。(5)按地区划分。按地理位置来

52、划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。(6)按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。(7)按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。(8)其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。8.3简述部门划分的原则。答：(1)力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。(2)组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设或撤销应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。(

53、3)确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。(4)指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。(5)检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。8.4简述直线型组织结构的特点及其优缺点。答：直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。(1)特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。(2)优点：直线型组织结构的优点是结构比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。(3)缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规

54、模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。8.5简述职能型组织结构的优缺点。答：(1)优点：职能型组织结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。(2)缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。8.6简述直线一参

55、谋型组织结构的优缺点。答：(1)优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。(2)缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差，因循守旧，对新情况不能作出及时的反应。8.7简述矩阵型组织结构的优缺点。答：(1)矩阵组织的优点是

56、灵活性、适应性强。它是按照一定任务的要求，把具有多种专长的有关人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联起来，集思广益，推动项目方案的实现。它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。(2)矩阵组织也有其缺点。由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。8.8简要说明组织结构中扁平结构的优缺点。答：(1)优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理

57、宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。(2)缺点：不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。9.1如何处理直线职权、参谋职权和职能职权三者之间的关系?答：(1)注意发挥参谋职权的作用。从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。此外，发挥参谋作用时，应注意参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右。(2)适当限制职能职权。职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，限制职能职权使用的所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围。其二要限制级别。职

58、能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。9.2简述授权的步骤。答：(1)授权的第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；(2)授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；(3)授权的第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。9.3简述影响集权与分权的因素。答：(1)决策的重要性。(2)高层主管对一致性方针政策的偏好。(3)组织的规模。(4)组织的历史。(5)最高主管的人生观。(6)获取管理人才的难易程度。(7)获取管理人才的手段。(8)营运的分散化。(

59、9)组织的变动程度。(10)外界环境的影响。9.4简述实现员工活性化的途径。答：(1)营造促进活性化的文化。(2)组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。(3)选拔适合活性化文化的员工。(4)对员工进行不懈的培训和教育。(5)建立促进活性化的考核评价制度。9.5简述正确利用委员会应重视的问题。答：(1)权限与范围。委员会的权限究竟是决策，还是提建议为直线人员参考，都必须明确规定，以免超出所讨论的范围。(2)规模的确定。原则上讲，委员会应人数不宜过多，以免拖延时间或造成议而不决的局面。(3)选择委员。委员会应包括那些具有所要求的知识和技能的人员。(4)议题的选择。提交委员会的议题，其内容必须

60、适于讨论。(5)主席的选择。委员会的成就取决于会议主席的领导才能，因此必须慎重选择主席。(6)决议案的审核。开会完毕后，应将会议记录草稿现场传阅，做必要修改或更正后由会议主席定稿。9.6为了实现组织目标，授权是管理者所面临的不可回避的选择。请简要说明有效授权应遵循的要求。答：为了进行有效的授权，管理者应当遵循以下要求：(1)要有善于接受不同意见的态度。(2)要有放手的态度。(3)要允许别人犯错误。(4)要善于信任下级。(5)要善于适度控制。10.1简述组织变革的原因。答：组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内

61、部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断的发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。10.2简述减少组织变革阻力的方法。答：(1)确保达成共同的变革愿景；(2)沟通变革的目的和重要性；(3)认识到变革的情绪影响；(4)理解变革的各方面影响；(5)沟通即将变革和不会变革的部分；(6)树立理想的行为模式；(7)提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果；(8)对阻力做出一致的反应；(9)灵活、耐心和支持。10.3简述领导者在变革中的作用。答：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。(1)一种比较容易使人们注目的情况是具

62、有超凡的个人魅力的领导者。这种领导者一般具有比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。(2)有一些领导者能够持之以恒地关注问题的重点，并善于以计划得当的方法来处理问题。(3)要使变革顺利进行并取得成功，变革的推动者就必须充满自信，并具有强烈的个人动力，但同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。(4)高层管理者必须清楚自己的使命之所在，人们必须与中低层管理者有所区别，必须认识到“事必躬亲”并非美德。10.4简述六西格玛管理目标的“六步法”。答：六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环，即：(1)确定你所提供的产品或服务是什么；

63、(2)明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么；(4)明确你的过程；(5)纠正过程中的错误、杜绝无用功；(6)对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。10.5组织变革三阶段。答：第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。10.6简述组织管理者所能变革的主要领域。答：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变