人力资源管理师技术工作总结

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1、篇一：人力资源管理师工作小结(杨明华)人力资源管理师工作小结我自1997年大学毕业以后，已经工作了14年多，在这14年的工作经历中，主要从事行政、人事工作，先后在湖北华中地物业发展有限公司、湖北省武汉市洪山区医药公司、湖北省人力资源市场、湖北省武汉市武昌区交通运输局工作。人力资源管理工作方面，可以说完全是摸着石头过河，在这十几年的人事工作岗位的锻炼和学习中，在摸索中逐步提高了人力资源管理的能力和理论水平，回想这一过程，中间经历了很多坎坷，走了不少弯路。如今总结一下，也小小地取得了一些成绩，主要有以下几个方面：一、招聘管理：招聘是人力资源管理的第一道关口，一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并

2、对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。主要工作是：、及时了解公司的人员需求，随时掌握内外部人才供给情况。2、指导并审核下属完成职务说明书，确认空缺职位的任职资格以及招聘选拔的标准，确定招聘甄选技术。、修改审核下属所拟订具体招聘计划，交公司负责人审批。、依据不同的招聘需求，确定不同的招聘途径，并指导下属发布招聘信息。、督促下属及时查收求职简历，进行初步筛选。 、协助部门经理进行面试，做好面试记录。、指导下属将面试资料进行分类归档。、对录用人员进行背景调查和录用体检。、指导下属对合格人员进行录用通知，签订合同，缴纳四金等工作。10、整理录用资料，对招聘工作进行分析总结，并向上级汇报。总

3、结这些年在招聘过程中的经验，我认为要做好招聘工作，关键要把握好以下几点：1、对于招聘岗位的准确分析和定位；2、合理、到位的面试测试；3、深入的面谈、沟通；4、入职培训的深入、有效性；5、试用期人员的及时帮助和有效部门沟通；6、招聘期间及试用期间人力资源部门和用人部门的合理分工、准确定位。二、绩效考核与激励建立绩效考核系统，实施绩效管理考核的目的在于牵引、帮助员工、企业，实现共同发展的愿望。而刚开始的时候，我们其实并没有领悟到这点。每月进行考核，耗费大量人力，考核后只是关注于将考核结果与薪酬挂钩，而忽略了考核最重要的沟通环节，使得考核流于形式，没有真正起到考核、激励的作用。在总结了经验教训后，结

4、合各种理论知识，先从和总经理的沟通做起，再到与各部门主管的有效交流，统一思路、确定方向，从公司一线的角度、利润、财务目标的角度，结合人力资源的各项指标重新修订了公司各岗位，尤其是关键岗位的考核思路及指标，从制度、政策、流程、形式上做了调整，把原先的月度考核改为了季度考核，同时加强考核结果的有效沟通，基本解决了原先出现的各种问题，使考核能够真实体现员工本身的工作情况，奖优罚劣，起到了很好的激励效果。同时，也把考核结果有机地和培训、员工晋升等结合起来，让考核发挥了最大的效果。三、培训管理每年初在总结前一年培训工作的基础上，搜集新一年的培训需求，制定年度的培训计划。新员工岗前培训率达100。 制定培

5、训计划时重点加强专业能力的培训。借助外部培训机构的资源，开展管理人员轮训，创造机会让管理人员走出去，接触新的思想观念的激荡和碰撞，从课程反馈情况看，参加培训的中高层管理人员都表示有新的收获。主要工作：、 制定和完善公司的培训制度、 及时做好培训需求分析（同其他部门保持密切联系，指导下属建立员工培训档案）、 审核下属所制定的培训需求调查计划，确认培训需求调查的目标，内容，方法以及行动计划。、 督促下属实施培训需求调查工作（如发布调查通知，请相关人员接受调查，填写访谈问卷等，统计分析培训需求，汇总并确认培训需求等）、 分析培训需求并指导下属完成培训需求分析报告的撰写。、 与公司负责人进行沟通，使其

6、了解培训需求，培训方式（内训或外训），培训预算，并进行审批。 、 一般出于培训费用预算的考虑，我司一般进行内训，确定培训教师和器材。、 督促下属将培训有关的场地，设备，时间等落实。 、 对培训进行管理、与培训师进行沟通，制定考卷范围，确定考核方式。11、做好培训的整理，归档，分析，上报等工作。12、负责推荐优秀者就任培训项目有关的工作岗位。 这十四年的从业经验中，我逐渐熟悉了人力资源管理的基本程序和处理规则，能把握主要矛盾，有针对性地解决问题，并提出建设性的意见。同时，我也认识到了自己的不足，并且认识到有以下几个方面还需要提高：1、人力资源管理相关的法律法规了解得还不够深入，特别是关于劳动争议

7、方面，以后要深入的了解并能够熟练的运用于实践。2、要制订科学的人力资源规划。我们以往只是根据当年的发展目标制订当年的人力资源计划，这还远远不够，应该站在整体战略的角度上，制订出长远的适合于本企业的人力资源规划。在今后的工作中，我会把学到的这些理论知识和自己的实际工作更好地结合，更好地在人力资源管理的岗位上篇二：人力资源专业技术工作总结专业技术工作总结倪申发自入职以来，本人一直在人力资源部工作，几年来我围绕“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、劳动关系维护”这六大模块做了一些工作，也取得了很好的成效，为了便于今后更好地开展工作，现对前期工作进行重新审视，总结出经验和不足。

8、一、人力资源规划人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。根据人力资源规划的基本定义和目的，我重点做了以下五个方面的规划。（一）战略规划 就是制订了公

9、司战略发展规划，以公司的战略规划来指导、规范人力资源开发和利用。（二）组织规划 对公司的组织架构进行了设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。（三）制度规划 制订了公司人事管理制度、行政管理制度以及财务管理制度等。（四）人员规划 根据公司战略发展规划对人员总量,构成,流动等进行规划,包括人力资源现状分析,定岗、定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。（五）费用规划 对公司人工成本,人力资源管理费用进行了整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制等。二、招聘与配置（一）人员招聘为了用尽可

10、能少的成本，找到尽可能称职的应聘者，人员招聘我采取了以下五种方式，很好地满足了公司的用人需求。1、发布广告2、借助中介（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司3、校园招聘（上门招聘）4、网络招聘5、熟人推荐（二）人员配置在人员配置上我较好地运用了五大原理1、要素有用原理，即：没有无用之人，只有没用好之人；正确识别员工是人员合理配置的前提。2、能位对应原理，即:大才大用，小才小用，各尽其能，人尽其才；一个组织一般可分为决策层、管理层、执行层、操作层，配备具有相应能力等级的人来承担，才能能位对应，提高效率。3、互补增值原理，即：优化组合，取长补短，才能形成整体优势，实现组织目标的最优化；互

11、补产生的合力大于个体简单相加之和，群体的整体功能会正向放大。4、动态适应原理，即：人与事的不适合是绝对的，适合是相对的，只有通过不断的调整人与事的关系才能达到新的适合。5、弹性冗余原理，即：人员配备过程中努力达到满负荷，但又不能超负荷。三、培训与开发对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。因此，人力资源部每月开展培训不少于三次，培训的内容有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能

12、开发培训。培训的方式有（一）讲授法：即传统的培训方式，常被用于一些理念性知识的培训。（二）视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、dvd、录像机等工具），对员工进行培训。（三）讨论法：分小组进行讨论与研讨会（四）案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。（五）角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。（六）自学法：让具有一定学习能力与自觉的学员进行自学。（七）互动小组法：也称敏感训练法，此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练（八）网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，如：华企在线商学院等。四、

13、薪酬与福利有很多企业的hr认为,做薪酬管理不就是造工资表、发发工资的事情吗，这么简单的事情，也没有什么好管理的啊，很简单吗；其实，薪酬管理并不是造工资表、发工资那样简单的，事实上，薪酬管理它是人力资源管理的一个难点，因为，这项工作，关系到每一位员工的切身利益，受到每一个人的关注，企业诸多的激励机制都是从薪酬福利开始的，薪酬管理水平的高低，他将会直接影响到企业整体的正常经营和长远发展。因此，我在通过大量的内、外部薪资调查之后，以“内部公平”为原则制订了公司薪酬方案，这一方案受到了员工的普遍好评，极大的激发了员工工作的积极性、进取心甚至影响到员工的去留。福利的多少对企业来说同样十分重要，良好的福利

14、有时比高工资更能吸引优秀员工；良好的福利使员工无后顾之忧，使员工有与组织共荣辱之感，士气必然会高涨；良好的福利会使很多可能流动的员工打消辞职的念头；良好的福利会使员工产生由衷的工作满意感，进而激发员工自觉为组织目标而奋斗的动力；良好的福利体现了组织的高层管理者以人为本的经营思想，可以凝聚员工；良好的福利一方面可以使员工得到更多的实惠，另一方面用在员工身上的投资会产生更多的回报。因此，我们不断完善和增加福利项目，除为员工缴纳“五险一金”外，还提供以下福利：租房补贴、午餐补贴、交通补贴、通讯补贴、节假日福利、生日补贴、高温补贴、带薪年休假等。 五、绩效管理无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升

15、企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。对于处于成熟期的本公司而言绩效管理尤其重要，没有有效的绩效管理，公司和个人的绩效得不到持续提升，公司和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我选择了“德、能、勤、绩”式绩效考核模式，考核分为月度、季度、半年和年度四种方式。通过有效的绩效管理，一是促进公司和个人绩效的提升， 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，

16、保证绩效目标的实现。二是促进管理流程和业务流程优化，企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。三是 保证公司战略目标的实现，绩效考核保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。六、劳动关系维护劳动关系的基本内容包括以下几个方面：即劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳

17、动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系。此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。工会与用人单位、职工之篇三：一级人力资源管理师总结导论人力资源管理概述工作分析采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目 的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基 本要求等）的过程。胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技

18、 能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。”（spencer, 1993）战略的层次1企业整体战略发展领域，经营目标，企业社会， 变革和文化，2事业战略某类产品的市场占有率，利润率， 品牌3功能战略：销售，生产，技术 、人力资源 战略性人力资源管理的要点企业战略的一部分，和其他战略 彼此协调配合；内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合； 重点在于对适应能力的提高（灵活性），有弹性的人力资源管 理系统人力资源管理的5p模式1人力资源哲学：怎么对待员工2人力资源政策：怎么管理员工（规则）3人力资源规划：让基准性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现合格什么人做什

19、么事4人力资源职能：做那些和人有关的事情 者与不能胜任者的素质区分开来的个体条件和资历及能力特5人力资源流程：怎么做 征。鉴别性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现不同发展阶段的人资管理1创业型 士气高 不稳定 优秀者与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特2高速发展型3收获/理性型 稳定4整顿/衰退型 管理层思征。六大类1成就特征2助人/服务特征3影响特征4管理特考决策方向5复苏型 士气低 征5认知特征6个人特征 人力资源管理的任务说明图1价值源泉：选拔和培训 2价值胜任特征模型的建构1定义绩效标准2确定效标样本3获取创造：日常管理和辅导3价值评价：工作分析，绩效管理 4效标样本

20、有关的胜任特征数据资料4分析数据资料并建立胜价值分配：薪酬 任特征模型5验证胜任特征模型（三种方法1交叉效度，在人力资源管理者的胜任特征1熟悉本公司的业务2具有经营来一次2构念效度，区分优劣3预测效度，培训）者良好的心理状态3具有扎实的人力资源管理知识4管理咨获取胜任特征数据资料的方法专家小组讨论和问卷调查询和沟通的技巧5了解本企业的核心竞争力及其相关的工作bei、行为事件访谈法、360、问卷调查法、胜任特征模型数要求6懂得如何进行人力资本管理7能够进行团队设计和培据库专家系统、直接观察法、行为项目网格技术rgt养8掌握基本的人力资源管理“技术”9具有个人主动性10胜任特征模型在人资中的应用战

21、略规划、职位分析、人员选有较好的工作组织能力 拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新 人资管理者职责表述 1战略伙伴2流程专家3精通业务4变第二章人力资源规划 革管理5员工的支持者6人资管理的精通者7高层可信者 组织战略与人力资源战略人资管理者的角色定位 1计划者2立法者3催化者4咨询员组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标5战略伙伴6监督员7服务员（顾问、政策制定者、执行者、的实现 评估者、提供授权与服务者、监督审核者、创新者） 两种企业竞争战略的对比分析1企业竞争策略的确定2企业直线管理人员的人资管理职责1把合适的人配置到适当的岗竞争战略的特点3企业竞争策略的支

22、撑点4企业人力资源开位2引导新雇员进入组织3培训新雇员适应新的工作岗位4发战略的制定 5企业人力资源质量开发策略的制定6企业人提高每位新雇员的工作绩效5争取实现创造性的合并并建立力资源管理战略的选择和谐的工作关系6解释公司的政策和工作程序7控制成本8两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略开发每位雇员的工作技能9创造并维持部门内雇员的士气10（自上而下）、人力资源型的中短期发展战略（自下而上）保护雇员的健康及改善工作的物质环境 组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标第一章工作分析与胜任特征评估 的实现 竞争策略的确定产品廉价竞争策略、产品独特性竞争策略 竞争战略的特点1

23、外部导向战略【侧重外部环境压力】2内 部导向战略【侧重内部资源开发，建立在内部资源基础上， 建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资 金、设备、原材料）的基础上】其是企业成功的核心战略 竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资 源管理制度 人力资源开发战略的制定员工自我发展期望与对企业发展期 望值的关系、企业人力资源的质量分析（心理品质、知识水 平脑、操作技能手） 人力资源质量开发策略的制定1定编定岗定员定额系统2员工绩效管理系统3员工培训与开发系统porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系（图）企业战略和组织结构的关系企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环

24、节，同时也决定着企业资源的配置企业发展战略决定了组织结构的形式：1与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构：（直线制、职能制、直线职能制）2与市场和产品多样化阶段相适应的：事业部制3与项目为中心的经营活动相适应的：矩阵结构4以产品为中心划分事业部的大型跨国公司：多维立体结构 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系 按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明确；（3）横向联系少，内部协调容易；（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高缺点（1）缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要

25、求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的；（2）适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线制适用企业初创时期，产品或业务单一直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点1厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；2管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点1直

26、线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法；2有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛；缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。直线职能制适合情况企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点1权力下放，有利于最高管理层制定

27、长远的全局性的发展战略规划2加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3各事业部实现高度专业化，整个企业形成大型联合企业4各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点1容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象2各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益事业部制适合情况经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点具有双道命令系统优点1将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来 2有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题3不同部门的专业人员充分发挥，组建方便4实现

28、跨部门配合，灵活机动5便于专业化运做 缺点组织关系比较复杂矩阵制适用人员素质高、文化稳定、技术产品变化快 子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司的特点不是母公司的一个组成部分或分支机构，有自己的公司名称和董事会； 有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点是母公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对公司的债务负责 组织设计与员工行为企业设置组织机构应发

29、挥内部三个系统指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面决策层、执行层、管理层、操作层体现三个基本原则1以效率为主，以结构为辅2以系统为主，以功能为辅3以工作为主，层次为辅我国企业提出的组织设计原则(技能) 1任务与目标原则2专业分工和协作的原则 3指挥统一的原则 4有效管理幅度原则 5责权利相结合的原则 6集权与分权相结合的原则 7稳定性和适应性相结合的原则 8执行和监督机构分设的原则 9精简机构的原则组织设计的内容(技能)主要包括职能分析和工作岗位设计/部门化和部门设计/管理层次和管理幅度的分析及设计/决策系统的设计/横向协调和联系的设计/组织行为规范的设计/控制系统(信息/绩效管理

30、/薪酬激励制度)的设计/组织变革与组织发展的规划组织结构设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括 1企业环境2战略和目标3生产技术组织状况4企业规模5企业发展阶段（企业的年龄、寿命）6企业人力资源状况，如人员素质结构人力资源管理制度规划的基本要求(综合题通用回答条目) 1将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。 3企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进。 4企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。 5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。 6必须

31、重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。合法与合理的关系1合法不合理（不得不做）2合法合理（大胆做）3不合理不合法（坚决不做）4合理不合法（变通去做） 人力资源管理制度的基本结构由总则、主文、附则构成 人力资源管理制度体系的构成劳动人事基础管理制度体系、企业员工管理制度体系审核人力资源管理费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序 、审核人力资源管理费用预算的基本要求、审核人力资源管理部门的费用预算审核人力资源管理费用预算的基本程序审核下一年度的人力资源管理费用预算企业战略和组织结构的关系、审核费用预算 基本要求(技能)保证人力资源费用预算的准确性/审核下一年度的人力资源管理费用

32、预算/预算人力资源管理费用（工资）企业工资指导线基准线、预警线上、控制下线 收入利润=成本在企业经营预算中起主导作用 企业经营成本的构成 直接成本（人力资源管理费用、材料成本）间接成本（企业管理费用、销售费用、财务费用） 人力资源管理费用比例科研企业高/生产企业中/商业型低 审核人力资源管理部门的费用预算(部门开支)费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”制定招聘规划的原则1充分考虑内部、外部环境的变化 2确保单位员工的合理使用 3使单位和员工都得到长期利益 吸引应聘者的因素1高工资和福利 2良好的组织形象 3单位和职位的稳定性和安全感 4工作本身的成就感 5更大的责任或权力 6

33、工作和生活之间的平衡 简历的筛选学历要求（内松外紧）、基础岗位的经验要求（外松内紧）、职业生涯的发展趋势阅历的事实依据（行为描述特征）、自我评价的适度性、推荐人的资格审定及内容的事实依据、书写格式的规范化及英文水平、联系方式及求职者的自由度吸引人才的策略1与职业中介机构保持紧密联系2留意建立自己的人际关系网 3向应聘者介绍企业的真实信息4利用廉价的“广告”机会 5营造尊重人才的氛围 6巧妙地得到候选人的名单初步面试的建议1简历内容的简要核对2仪表气质特征3服饰的职业化4概括化思维水平5非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离）6职位要求的符合性（高分限制项目）7薪酬要求及联系方式人

34、员选拔的步骤筛选申请资料、预备性面试、知识技能测验 心理测试、结构化面试、其他评价中心测试（如情景面试）、身体检查、背景调查心理测试的特点代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定心理测试的种类1能力测试 1一般能力-智力测试：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试2特殊能力-能力倾向测试：一般能力倾向成套测试gatb鉴别能力倾向成套测试dat机械倾向测试、文书倾向测试）2人格测试 （1自陈量表：卡特尔16pf人格因素问卷梅耶尔斯-布雷格斯类型指示量表mbti教育和职业计划的自我指导探索sds）3兴趣测试 4学业成就测试职业人格的类型根据霍兰德的sds职业人格理论和我国心理学家

35、的研究结果，可把职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研究型、管理型、社会型、艺术型 心理测试的衡量标准 1标准化、（1）测试题目的标准化（2）第三章招聘与配置 施测的标准化（3）评分的标准化（4）分数解释的标准化 招聘环境分析 招聘发生的情况：自然减员、组织业务拓展、2效度、（结构效度：是否测到了所要测的心理属性吗？内容人员配置不合理、新公司成立、工作性质变化 效度：测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度？招聘流程 测试对活动内容的反映程度如何？效标关联效度：与效标达 到多大的关联程度？通过测试能够在多大程度上提高决策的 准确率？）3信度、（重测信度、同质性信度、评分者信度） 4常模

36、 包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通 常用标准差表示）。 心理测试的选用要求时间/费用/实施/表面效度/测试结果终选阶段,也可用于员工的初选和中选 以谈话和观察为主要工具2是一个双向沟通4是按照预先设计的程序进行的招聘外部环境分析1技术的变化 、2产品/服务市场状况分析 3劳动力市场（作用：1市场的供求关系，需求约束型人根据面试的标准化程度,可分结构化面试(规范多事少，资源约束型人少事多2市场的地理位置，流动的倾/半结构化面试2根据实施方式可分,向取决于交通和通信的发达程度）、4竞争对手(招聘条件、方单独面试(序列化面试)与小组面试(同时化面试)3根据进程分,法、薪金水平、用人政策

37、) 一次性面试和分阶段面试.4根据内容分为情景性面试和经验招聘内部环境分析1组织战略、2职位的性质 （挑战性和职责、发展和晋升机会）3组织内部的政策与实践（人资规划、1制定面试指南(团队的组内部晋胜政策） /提问技巧/评分办法)2准招聘规划与吸引策略1制定招聘规划的原则 2招聘规划的分备面试问题(确定岗位才能的构成和比重/提出面试问题)3评工与协作 3吸引应聘者的因素 4吸引人才的策略 估方式确定(确定面试问题的评估方式和标准/确定面试评分表)4培训面试考官】2面试的实施阶段1关系建立阶段.2导入阶段.3核心阶段.4确认阶段.5/结束阶段.3面试的总结阶段【1综合面试结果(综合评价/面试结论)

38、.2面试结果的反馈(了解双方更具体的要求/关于劳动的签订/对未被录用者的信息4面试的评价阶段.面试的常见问题面试目的不明确.2面试标准不具体.3(直接让应聘者描述自己的能力/特/个性的问题多项选择式的问题偏见(第一印象/对比效应/晕论效应/录用压力充分准备.2灵活提问.3少听多说.4性总结.6排除各种干扰.7不要带有个人偏见.8在倾听时注意思考.9简历并不能代表本人.2特征.4让应聘者更多的了解组织.5给应聘者更多的表现机会.6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者.7关注特殊员工.8慎重做决定.9面试考官要注意自身的形象(能力和素养)行为描述面试简称bd,是一种特殊的结构化面试.与一般的结构化面试的区

39、别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题.群体决策法的特1决策人员的来源广泛(企业的高层m者/人力资源m人员/用人部门经理/用人部门经验丰富的员工)2决策人员不唯一3提高了招聘决策的科学性与有效性.结构化面试特点严谨的结构/考官的构成有结构/测评的要素有结构/测评的标准有结构/面试的时间安排有结构结构化面试的设计要遵循的几个步骤1分析岗位要求，建立测评要素体系（胜任特征）；2确定题目构成，设计编排面试题目；3明确评分标准，规划测评实施过程 。编排题目的原则：先易后难/先简后繁/先一般后专业结构化面试的四种常见题型 1智能型-逻辑思维能力2情境型-应对素质3行为型-star模式：

40、ssituation 当时的情境是什么？ttask具体任务是什么？aaction采取了什么具体行动？rresults结果怎么样？4投射型-测试成就动机等深层次的胜任特征结构化面试的准备1材料准备 2环境要求 3人员准备 结构化面试的实施技巧1掌握面试程序的技巧 2与考生建立信任的技巧 3把握时间进度的技巧 4提问、追问和插话的技巧 5避免评分误差的技巧面试的具体实施步骤1测评人员就位，分发结构化面试评价材料。2引导员将考生引入考场，相互介绍。3主考官开始与考生轻松交谈，以消除考生的顾虑。4主考官说明总体时间和问题数，希望考生控制好时间。5测评人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完每一个问题后

41、，说明“回答完毕”。6测评人员根据考生回答问题的质量进行评分。7考生退场，核分员收取评分表，统计评分结果。评分误差的认知偏误主要包括1第一印象-首因效应2顺序效4光环效应5从众影响,通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为做出判断.最早可追溯到1929年德国军事心理学家圆桌讨论挑选20世纪50年代(1956-1960att) 管理效度预测最好 评价中心的主要特点情景模拟性评价中心的特点1针对性23动态性4高效性评价中心的主要作用1,; 2点分析员工优劣势,为培训提供参考依据; 3,改善提高其能力.评价中心技术测试方法主要包括无领导小组讨论/公文筐处理/案例分析/m游戏/角色扮演/模拟

42、面谈/公文写作/演讲lgd指由一定数(约1小时)就给定的问题进行讨论,最后测评由观察根据讨论的主体有无情境性,角色,际互动效应b于客观评价d被评者难以掩饰自己的特e 题目的质量影响测评的质量bc应聘者表现易受同组其他成员影响d被评者的行为仍然有编制讨论题目(工作/评分范围)c编制计时表(发言时间是测试点之一)d对考官的培训(培训与(环境与场地安排)f确定讨论小组(6-9宣读指导语(规范)b讨论阶段(观察与讨:1发言内容2发言的形式和特3.a参与程度b影响力e团队氛围和成员共,事业的成功取决 (多项选择问题,背景调查又称阅历核查，通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。这里的“第三

43、者”主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。背景调查的内容通常是对应聘者的教育状况/工作经历/个人品质/工作能力等进行调查。背景调查的原则1只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据；2采用star模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容；3慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响；4估计调查材料的可靠程度。一般来说，应聘者的直接上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信；5利用结构化的表格，确保不遗漏重要问题 。情境评价的主要特点1在特定情

44、境下实施测评，缩短了测试结果与实际生活的距离2在动态中考评，有助于提高考评的有效性3由专家小组进行评价，能减少个人的主观倾向，评价结果更为客观人际适应特征的结构和因素录用决策模式多重淘汰式 /综合补偿式录用决策技巧(技能)1基于胜任特征的录用决策（不易培养的胜任特征/未来需求的胜任特征/适合组织文化的胜任特征 /被招聘人员胜任特征的互补性）2录用决策值得注意的问题 1职得其人与过分胜任；2当前需要与长远需要；3工作热情（忠诚度）与胜任特征；4组织发展阶段与用人策略的变化；5班子搭配与个体心理特征的互补性；6特征鲜明与宽容不足（人职匹配）。地决策方针,更有效地计划/组织/领导控制日常经营职能,使

45、目标顺利实现(目标:提高其胜任未来工作所必须地经验/知识和技能;使其能够宣传和深化企业地宗旨/使命/信念/价值观和m文化;培养个别骨干分子成为企业未来高层m人员地接班人.中层m人员培训内容:开发他们地任职能力,使他们深刻理解现代经营m第四章培训与开发培训的学习理论 会议组织与控制2tqm及实施3判断企业核心能力的四个特征 价值创造性（逻辑思维的培法4训）/可延展性（创新能力）/难以模仿性（技术/服务）自学1在职开发习性 条件反射理论无条件刺激（自身有能力产生反应）/条件刺可能感到前途渺茫,激（多次和无条件刺激的结合） 授他们所有知识和技能.3;学习强化理论(操作性条件发射理论)斯金钠（b.f.

46、skinner）：学习有针对性/有深度,是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。影响因素一定影响.4轮流任职计划6决策竞赛7角色奖赏的强度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等 扮演8敏感性训练9跨文化m训练(培训主要分三阶段:a使受社会学习理论强调认知过程和心理操作在人的学习过程中的训m人员掌握各种文化背景知识b改变受训者的态度,消除受作用.班杜拉（albert bandura)：学习不一定是联结的结果，个训者的偏见,让他们有各种文化没有好坏之分,只是各不相同,体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。应用在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广化背景的人打交道的技巧泛的

47、应用。70年代的“行为塑造技术” 克瓦特(kraut)：社会训当中所获得的收益.学习理论与其他学习理论的最大区别，首先改变的是人的行程的全程评估,分培训前评估/培训中的评估/培训后的评估为，通过行为的改变而导致态度的改变。 三个阶段. 目标设定理论 最大特点：强调学习个体的主动性 岗前培训 对象:新员工/转岗人员 方式:集中培训 内容:企源于美国管理心理学家德鲁克（peter.f.drucker)创立的目标管业历史/现状/文化/管理/产品技术/服务方式/服务内容/人理法。强调人的行为大多是有目的的，目标可以作为一种刺际关系 形式:故事/讨论/团队活动/参观 讲师:公司人员 激来诱发人的行为。

48、总裁参与 考核:笔试/面试/主题演讲 材料:员工手册 日常组织行为学家波特和斯蒂尔斯-合格目标的特征：1、具体2、管理:严格规范 员工参与3、完成过程中应该有反馈4、员工要有为完成目标升职培训 对象:提升人员 方式:分散培训 内容:管理理论/的相互竞争5、有可接受的难度 人际关系/领导艺术/心理学/相关专业深化/团队建设培训迁移及其测定 形式:参观访问/高校课程 考核:面试/案例分析 材料:规范培训迁移是指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能教材/案例 日常管理:宽松/规范 的应用程度. 开放式问卷的设计1提示语2基本信息(分类)3在你工作中遇组织实施培训的最终目的使培训所获得的知识技能尽

49、可能在到的问题4那些可以通过培训能够解决5学习和掌握什么内实际工作中得到应用。 容可以解决问题6打算用什么形式解决7培训参加时间是否培训迁移的影响因素培训设计/受训者（自我效能、成就动机）与日常工作生活冲突/能用多长时间掌握内容8推荐老师9/工作环境（气氛、环境条件） 培训的评估 （其中3-9条可作为面试的提纲） 培训流程系统包括培训需求分析/课程设计/培训实施过程/ 对组织人力资源现状的评价与分析1考产组织目前的人力资对培训效果进行评估 源现状及未来所要求的人力资源供应2考察组织能够获得的获得培训需求信息的渠道考核结果/员工面谈/主管反映/问人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求3评价与

50、分卷调查/客户反映/高层战略部署/主要事件问题 析组织人力资源现状的常用指标企业m人员培训的内容及方法:m人员的层次(高层人员,理念企业培训战略应有的内容1员工培训的总体方向2对各种变技能(专17.9)(人39.4)(理42.7)重要/中层:人文技能(专22.8)(人动因素的评估3培训的基本方法4临时性灵活措施的安排5(专50.3)(人37.7)(理12.0)重对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改 要知识补充与更新2技能开发3观企业培训机构的主要职责计划、组织、控制、指挥 培训管理者的角色和培训文化发展的关系1培训文化淡薄阶/研讨会/段-实施者2培训文化发展阶段-战略促进者/培训实施者

51、3培;到相关院训文化成熟阶段-战略促进者校参加在职高等学历教育和影响训练效果的因素（多选或技能）1训练指导系统2全面业务进修等.但注意公费/过场/教育训练系统3动机与态度4管理者的支持角色5政策及程企业内部教育培训,序6冲突与调适3国内外高等学校的工商m学院进修4子公司实习,获得作为保证指导培训实施规划所具备的资源人、财、物、时间、信领导者的决策体验5将上述若干培养方式综合起来的“三明息 建立动态的信息系统1外部培训信息：竞争对手、顾问公司、,同时现代技术、相关专业发展 2内部培训信息：企业目标、企业战略、企业发展规划、部门计划、目标、个人发展规划、培训资源等评估方案设计的要素对照组-实验组/

52、评估手段的时间选择/影响有效性的因素评估手段的时间选择1事前测试,基本指导原则（1）避免进行影响学员业绩表现的事前测试（2）避免没有意义的测试（3）事前、事后测试内容一致时，设定的分数要有一个共同基础（4）事前、事后测试应该在同样或类似的条件下进行2在项目实施过程中的测试3多重测评4培训结束后跟踪活动的时间选择二级数据收集-知识和技能的掌握情况/三级数据收集-知识和技能的应用/四级数据收集/对顾客的影响影响评估方案设计有效性的因素时间或历史/测试的影响/选择：抽样/流失率常见的培训评估方案非实验设计/准实验设计/实验设计 选择适当的评估设计方案(1-6)1一次性项目评估的设计最常用、效用最差

53、适用环境事前没有用任何方法评估业绩表现/事前没有足够知识技能/受财务、组织、时间限制，无法收集事前的数据 2单一小组、事前测试和事后测试的设计 适用环境解决没有数据进行对比问题 缺点事前测试的影响/外部因素的影响(组织/环境/工作条件等) 3单一小组、多重测评的设计-非常流行 适用环境消除许多时间和选择对有效性的影响/组织绩效数据容易获得/项目的作用与长时间前的业绩表现比较 4对照组的设计 适用环境实验结果体现了项目的效果/对照组、实验组成员的选择标准一致/随机抽样 5理想化的实验设计-最好的 适用环境学员的随机抽样/对所选择的小组进行事前事后测评/对照组消除了时间和流失率的影响/小组b消除了

54、事前测试的影响 6只有事后测评的对照组设计成本低、实用性强、理想化实验设计如何选择合适的评估设计1是否能方便获得评估项目有关数据2现实的评估工作环境3随机抽样的现实性4排除其他影响因素的难易程度培训评估数据的类型硬性数据/软性数据硬性数据容易收集的、理性的、无争论的事实，是评估中最想获得的数据类型。类型：产出、质量、成本、时间特征：量化、容易货币化、客观、组织绩效的常用量度、可信度高软性数据很难收集与分析，因而一般当硬性数据难以得到时才使用.类型:工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度、创造性.特征:难以量化、难以货币化、主观性、绩效度量差、行为趋向评估工具的种类调查问卷/民意调查/测试/面

55、谈/核心小组/观察/业绩报告等明确评估工具的设计思路（简答）1如何使用这些数据2需要什么样的数据3如何分析数据4谁将使用这些数据5评估工具是否需要测试6是否有一个标准的评估工具7有偏见的信息将带来什么样的结果学习型组织的四个核心概念1动机，对成为学习型组织的渴望2行动，切实地去做3反馈，提出、接受并采纳对行动的建议4反省，思索学习应当如何展开，尤其是下一阶段如何更有效地学习职业生涯理论包括生涯发展理论/职业选择理论生涯发展理论包括萨柏理论/戴尔通和汤普生理论/施恩理论 萨柏的职业生涯发展理论：依据人的生长发展 1成长阶段（出生-14岁）：逐步成长过程2探索阶段（15-24岁）：开始择业阶段3确

56、立阶段（25-44岁）：致力于稳定的工作4维持阶段（45-65岁）：维持取得的成就和社会地位 5职业衰退阶段（65岁以后）：接受权力和责任减少的事实，指导他人、准备离休或退休戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段依据人在不同的职业发展候选人、申请者2进入工作阶段（16-25岁）：成为组织或某种职业的新成员3基础培训（16-25岁）：实习生、新手、成为组织的有效成员4组织的正式成员阶段（17-30岁）：取得组织正式成员的资格 5职业中期（25岁以上）：组织地位确立，开始考虑长期的职业发展计划6职业中期的危险阶段（35-45岁）：建立与他人的良师关系7职业后期（40岁以后）：良师，或继续发展、或停滞8衰退

57、和准备离开职业阶段（40岁-退休）：开始接受和发展新角色，评估职业生涯，准备退休9离开组织或职业 施恩理论优点将组织需求与个人的需求同时考虑，有利于开发人力资源职业选择理论包括帕森斯的人职匹配理论/霍兰德的人职互择理论/弗洛姆的择业动机理论/施恩的职业锚理论（技术型/管理型/创造型/自主与独立型/安全型）人职匹配理论-美帕森斯（parsons）包括职业选择三大要素1了解自己的态度、兴趣、能力、不足、生理、心理-了解自己2了解职业成功所需的知识、技能、发展机会和前途-了解职业3将以上均衡匹配人职匹配人职互择理论-霍兰德，依据人的心理素质和择业倾向 包括现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规

58、型 择业动机理论( 美心理学家弗洛姆工作激励) m=v*e 择业动机=职业效价*职业获得概率职业锚理论(career anchor)施恩-职业锚:一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的职业中至关重要的因素。 个人职业生涯发展和管理的内容包括自我职业探索/确定职业目标/确定发展规划/采取实际行动职业自我主要包括职业价值观/职业兴趣/职业潜能/人格 心理测量包括职业价值观测验/职业兴趣和人格的测试/职业能力测试生涯规划具体步骤（简答）1了解环境和自我，确认生涯发展的机会2选择目标，并做好目标的沟通工作3确立发展行动的策略4按目标逐步执行实现5评价发展计划组织的职业管理任务（简答/技能）生

59、涯目标/ 配合与选用/绩效规划与评估/生涯发展评估/工作与生涯的调适/生涯发展的支持职业路径的设计形式传统职业生涯路径/网状职业生涯路径/横向职业路径/双重职业路径/职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案传统的职业生涯路径基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。局限性:员工的发展限于一个职业部门、组织单位内/工作年限决定员工的职业地位/基于公司过去对员工的需求而设计网状职业生涯路径建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。以族为单位优点:为员工带来更多明确用途:总结/奖惩/开发/提升/转正6频率:日/月/季度/半年/年度考核实施方案

60、拟订1目的和意义2基本原则3考核范围4组织机构5考核人6考核方法（考核表）7时间安排（进度） 8结果处理9其他拟订考核表和制度的注意事项1取得高层领导的支持2多方面征求意见3外部专家支援4考核内容公开化绩效合同一般包括工作目的描述/员工认可的职责/具体绩效回顾成绩 绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据绩效监控行为的八项内容观察工作过程/阅读书面报告/查看绩效数据库/考察工作样本的质量/与员工个人或团队进行回顾面谈/调查委托人或顾客对产品和服务的满意感/进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向/任务或项目完成后，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面进展回顾的四个目的1保证不偏离绩效和发展计划的目的

61、和目标2在业务变化时回顾目标和计划3讨论对绩效和发展计划应做的必要调整4如目标偏离或进展太慢，应制定改善计划过程指导的方法 激励/反馈/辅导过程指导的主要环节明确绩效标准/绩效监控/进展回顾 过程指导的方法激励/反馈/辅导考评反馈阶段（绩效管理的第三阶段）包括准备/考评和评价/面谈 三个环节激励发展包括薪酬调整/培训发展保障激励策略有效性的原则及时性/同一性/预告性/开发性 绩效考评双方在考评中可能产生的矛盾员工自我矛盾/主管自我矛盾/组织目标矛盾360度反馈评价定义可称为多源评估或多评估者评估，它不同于传统的自上而下的考评方法，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人

62、员，（同事下属客户等）同时包括被评价者的自评。1促进被评价者更全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息，促进其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作2增进绩效评价的效果，激励员工对组织变革的参与，提高培训效益和员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业发展360度反馈评价的作用促进绩效/促进发展360度反馈评价的方法1项目设计2实施评价（环节：1组建360评估队伍2对评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导3实施360反馈评价4统计评分数据并报告结果5被评价者进行如何接受他人反馈的训练6企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）3效果评价（1确认实施过程的安全性2评价应用效果）4实施反馈影

63、响绩效评估的误差包括晕轮效应（晕圈错误/光环效应）/分布误差-评价趋中化误差（常见的三种：宽厚误差/严苛误差、集中趋势和中间倾向-居中趋势）/个人偏见（个人偏差/个人偏误）/优先和近期效应（已近代远）/自我中心效应（对比偏差/相似偏差）/后续效应（记录效应）/不完整信息误差/评价标准的偏紧或偏松影响绩效评估的因素1清楚的绩效标准2充分的支持3提供反馈4清楚的因果关系5必要的技能和知识6个人能力绩效评估的改进(可做案例分析通用条款)1制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系2选择合适的绩效评估方法3培训4为评价者提供反馈5下属参与第六章薪酬福利与管理调整薪酬结构的目的（图）有效

64、薪酬管理的目的薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。薪酬系统包括外部回报和内部回报人力资源管理模式市场条件下的工资确定理论边际生产力工资理论（工资取决于劳动的边际生产力）/均衡价格工资理论（工资取决于两个因素1劳动者及家属生活费用及接受培训和教育的费用2劳动的负效用）/集体谈判工资理论（单个工人无法遏制工资水平下降，工会成为劳动力供给的垄断者；）/人力资本理论（投入成本一定小于多获得的收入）工会提高工资的方法1限制劳动供给2提高工资标准3改善对劳动的需求4消除雇主在劳动市场上的垄断人力资本包括1有形支出（直接支出、实际支出）2无形支出（机会成本）3心里损失（精神成本、心里成本）工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。用公式表示为：产出 劳动 总产值-物耗价值 工资效益= = 工资 工资 劳动 工资的四种结构类型及优缺:1以绩效为导向的工资结构效益,不重视长期发展,只重视自己的绩效,/有超负荷工作必要/效的企业或部门。2以工作为导向的工资结构(岗位工资制因技术/之间责/权/利明确的企业