提高电子产品制造企业库存周转率的研究

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1、Y 352338Is i f硕士学位论文(专此学位)提高电子产品制造企业库存周转率的研究院系：、管理学院专业：.土商管理-姓名:：桂 萍 .指导1女师：.朱道立教授完成日期:2066年4月21日ABSTRACTWith higher and higher market information sharing, product cost structure is getting more and more transparent To survive in the more and more mature and competitive market, and get high profit a

2、nd return, except high technology, high quality as well as good service, the most important for an enterprises or a product is to have big advantage in the cost control. Technology and creative products are getting replaced by the new ones all the time, and the service without cost consideration can

3、t support enterprises growth. Only those who can manage good cost control can make good profit in the furious competitioiL As its well known, inventory is the big part of the enterprises cost, thus its the common goal for many enterprises to reduce inventory, increase inventory turnover ratio, reduc

4、e circulating fund, turn assets directly into profits make higher profit rate.This paper takes enterprises R, a company for electronic products manufacturing, as case study, discusses the possible ways to improve inventory turnover ratio, analyses the reasons that cause low inventory turnover ratio

5、for enterprises R, under the condition of 95% on time delivery rate, puts forwards some related strategies to improve inventory turnover ratio.In chapter 1, it gives the concepts of inventory, key performance index of inventory management and the importance to increase inventory turnover ratio. In c

6、hapter 2，it analyses the ways to increase inventory turnover ratio theoretically. In chapter 3, from the points of sales management, engineering and design, supplier management, production management, purchasing control as well as material management, it analyses the status of inventory turnover rat

7、io for enterprises R. In chapter 4，it declares the detail strategies to improve inventory turnover ratio for enterprises R, which include raw material inventory strategy, work in process inventory strategy, finished goods inventory strategy, outsourcing and inventory management imder supply chain. I

8、n chapter 5，it puts forwards strategy thinking for high efficient management of inventory turnover.Key words: Inventory turnover ratio. Inventory management ABC classification, Kanban management库存周转率是随着企业管理界对库存管理在企业经营管理流程中的重要性的关 注而提出并日渐受到重视的。二十世纪70-80年代，随着日本经济的迅速崛起，美国经济相对处于低潮时期。 在曰本企业唯卩出逼人的竞争压力下，美国人

9、突然发现他工业“老大的地位已经不复 存在了，于是他们开始大量研究曰本企业特别是制造行业的成功法宝。从80年代末 开始，善于学习和反省自己的美国企业管理界出现了一批新的、与传统大量生产模式 的科学管理原那么相对立的新管理思想，如：精益思想、业务流程再造、敏捷制造等等。 这些思想和方法掀起了新一轮管理革命，起码在最近几十年内对制造业的开展起着积 极的导向作用。而这些管理理论和思想方法无一例外地对企业的库存管理及其周转率 表示了髙度的关注和重视。他们认为库存及其周转率的高水平管理正是日本制造业在 全球取得巨大成功的重要经验。譬如，长期从事MRP和作业管理、最早研究日本经济 堀起经验的学者之一、美国华

10、盛顿州立大学施恩伯Richard. Schonberger)教授在 ?世界级制造111?中明确指出，库存周转率和客户效劳水平可以给出企业的很多 有价值的管理信息，甚至决定了企业未来是否成功与繁荣。进入二十一世纪以来，无论制造商、分销商、批发商、零售商，还是其他类型的 企业，都对库存管理及其周转率表示了前所未有的重视。越来越多的企业经营者，特 别是物流经营者和管理者都非常重视库存的作用，有的企业家和学者甚至把物流管理 定义为静止的或运动的库存管理。我国实行改革开放政策以来，各种行业、多种体制的制造企业如雨后春舆般开展 壮大起来，在很多企业中，库存资产在企业资产总额当中所占比率相当可观，表现为 一

11、项昂贵的投资，需要负担沉重的本钱压力，一些企业甚至因为库存管理出现危机而 跌入万劫不复的困境甚至败局。因此，通过降低库存、提高库存周转率、实质性地减 少流动资金需求，把资产直接转变为利润，为企业创造更高的收益率，成为众多企业 的共同追求。笔者自1994年以来长期在深圳一家外资企业R公司从事物流管理工作，2005 年以前，该公司的物流管理中心设在香港，由于种种原因，公司的准时交货率仅为 50%,库存周转率那么只有每年4次，公司面临失去多家客户、丧失市场竞争力的巨大 压力。2005年3月，R公司决策层将物流管理基地转移到深圳，并提出了实现95%准 时交货率以及每年6次库存周转率的战略目标，明确要求

12、在大幅度提高客户效劳水平 的同时，相应降低库存水平，提高库存周转率。这是一个摆在笔者及公司物流团队面前的一个巨大挑战。两年来，通过参加复旦大学MBA班的理论学习，在各门课程老师，特别是论文指 导教授的精心指导下，笔者不断地将所学的理论知识，应用到工作实践当中，带着公 司物流团队对影响库存周转率的诸多因素进行细致分析,在保障客户效劳水平的前提 下，大胆尝试提高库存周转率的多种途径。此项工作得到了公司上至总裁下至各相关 部门如市场销售部、研发工程部、及生产部同仁的鼎立支持。到2006年上半年，我 们已经将公司的准时交货率提高到了 95%,库存周转率也到达了每年6次的水平，在 公司销售量与上一年度根

13、本持平的情况下，将公司库存水平降低了 34%，取得了可 观的经济效益，得到了公司上下的一致好评。由此，笔者对库存管理以及库存周转率的认识变得具体而且形象化，从而萌发了 进一步结合自己的管理实践和操作经验对库存及其周转率的深刻意义、影响它们的多 种因素、诸多问题的解决途径等等进行一次相对系统的梳理，尝试能否突破自己以往 狭隣的经验主义的桎梏，把那些具体而形象化的东西抽象出来并将其理论化，期望通 过理性的思考和觉悟，进一步拓展视野、深化认识，提升自己的业务管理水平，为企 业实现稳健而快速的开展目标做出自己应尽的努力。1. 2库存及库存管理KPI按照?物流术语?国家标准的规定，库存(Inventor

14、y)是指处于仓库存储状态的 物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。 制造企业的库存可分为三种类型-a. 原材料-是指企业通过采购或其他方式取得的用于制造并构成产品实体的物品，以及取得 的供生产耗用但不构成产品实体的辅助性材料等。外购件，一般也归在此类。b. 在制品-指企业正处于加工过程中的、有待进一步加工制造的物品。 C. 成品：指企业已经全部完工，可供销售的物品。 1.2. 2库存的作用库存对企业来说是一项巨大的投资,但它对保证企业生产运营的顺利进行又具有 非常重要的作用，具体表现为-a.整合霈求和供给，维持各项活动顺畅进行当客户订货后要求收到货物的时间(交纳周期)比企业从

15、采购材料、生产加工到运 送货物至客户手中的时间(供给链周期)要短的情况下，为了弥补这个时间差，就必须 预先储存一定数量的物料。b.使企业可望到达规模经济库存是企业到达规模经济的保证。所以企业应意识到采购、运输或制造中的规模 经济问题。例如，R企业有一个产品的金属片非常多，来大订单时如果靠临时生产显 然是不行的，只有靠平时一定量的金属片储存才能保证大订单生产的需要，C.平衡市场需求和供给的关系，保持物料价格稳定季节性的供给或需求可能使企业必须持有库存。例如，R企业的销售在圣诞节前 会显著增加，为应付这个销售顶峰期而扩建的生产能力所花的本钱将会非常大。为满 足髙峰期市场需求，季节性库存必不可少。d

16、.有效防止企业由于需求和订货周期不确定性所造成的影响企业持有库存，可防止 不确定性因素的影响也就是说，在需求变动或补货周期变动的情况下防止缺货。例如延迟送货和意料 之外的需求增长都将增加缺货风险。延迟的发生可能由于气候条件、供给商缺货、质e. 库存具有调节运输的功能物流过程中的中转储存可以解决在运输过程中由于运输方式的改变、运输能力与 需求之间的矛盾而引起的待运物料的保管问题。f. 库存在企业分記渠道中起缓冲的作用由于库存存在于企业经营过程的各个环节中，即处在采购、生产、销售的不断循 环过程中。因此，它可以调节各环节之间由于供求品种及质量的不一致而发生的变化， 起到润滑剂的作用。总之，库存虽然

17、是物料的一种停滞状态，从某种意义上是价值的一种“损失， 但库存的功能确定了企业经营中进行库存投资的必要性。1.2. 3库存本钱及其分类对于很多企业而言，库存是最大的资产投资，库存管理的重点之一就是控制库存 本钱。库存本钱包括订购本钱、库存持有本钱、短缺本钱及在途库存持有本钱。a.订购本钱(1)请购手续本钱事务用品等所花的费请购手续本钱包括，请购所花的人工费用、(2) 采购本钱 采购本钱包括估价、询价、比价、议价、采购、用0(3) 进货验收本钱进货验收本钱，是指检验人员在对库存检验的过程中，验收手续所花费的工人费 用、交通费用、检验伩器仪表费用等。(4) 进库本钱进库本钱主要指物料搬运所花费的本

18、钱。(5) 其他本钱例如会计入账支付款项等所花费的本钱等。b.库存持有本钱是指和所储存的库存数量相关的本钱，它由资金本钱、仓储空间本钱、库存效劳 本钱及库存风险本钱构成，它通常是物流本钱中最大的一局部。(1) 资金本钱库存的质量维持需要资金的投入。投入了资金就使其他需要资金的地方丧失了使 用这笔资金的时机，也称为资金的时机本钱。(2) 仓储空间本钱包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运本钱，以及诸如租金、空调和照明等仓 库本钱。(3) 库存效劳本钱包括库存的保险费用(主要指火灾和盗窃)、税金以及其他管理费用。根据产品的 价值和类型，丧失和破损的风险需要很高的保险费，并且保险和税收依据产品不同而

19、不同。因此，在确定库存持有本钱时必须考虑这一点。(4) 库存风险本钱库存风险本钱随企业的不同而不同，通常包括废弃、损坏本钱，损耗本钱及移仓 本钱。1) 废弃本钱。是由于再也不能以正常价格出售而必须处置掉的每单位库存本钱。 本质上，它是在产品的使用寿命之外持有产品的本钱。2) 损坏本钱。是指物品在运输途中由于被损坏而产生的本钱。主管及有关部门的审3) 损耗本钱。损耗本钱产生的原因很多。例如，库存物品被偷窃；库存记录保存不善，使产品错装；或者由于物品在运输、搬运过程中被损耗等等，均会产生损耗成 本。4)移仓本钱。是为防止废弃而将库存从一个仓库所在地运到另一个仓库所在地时 造成的本钱。由于库存短缺影

20、响生产进度而形成的本钱称为缺货本钱，如停工待料、方案的变 动、信誉的损失、订货延迟及销售损失等，均形成缺货本钱。缺货本钱往往很大，难 以估算。d.在途库存持有本钱由于物品在“移动给客户之前，所有权妇企业所有，故企业就应考虑物品在运 输过程中的持有本钱局部，这种本钱叫在途库存持有本钱。例如：一个在销售目的地 才转移物品所有权的企业，要对运输产品最终到达客户手中之前负责一切的在途风险 和损失。因为风险或损失直到产品琴达客面！才发生转移.4库存管理1(?1 (key performance index关键考核指标、充分表达库存管理水平，并反映库存管理要求的库存管理KPI集中表达?L以卜万面。a. 库

21、存周转率ITRInventory Turnover Ratio)库存周转率是衡量单位库存资金用于供给的效率。 其计算公式为-库存周转率(次)=年销货本钱/年平均库存金额其中:年销货本钱是指一个会计年度内，已销成品的制造本钱或进价本钱累积数。 年平均库存金额是指一个会计年度内，库存金额的平均值。 库存周转率是企业降低库存至合理水平的一个衡量标准。库存周转率越高，那么年 度库存周转的次数越多，库存占用水平越低，库存积压的风险就越小，企业的变现能 力及资金使用效率也就越好b. 客户效劳水平对制造业来说，客户效劳水平中一个重要的指标就是及时交货率OTD On Time Delivery)。及时交货率=

22、(及时交货的订单数/总订单数X100%；以上两个主要指标是相互联系而又相互制约的。企业为了获得资金的最大效率， 必须提高库存周转率，降低库存；但降低库存又可能带来缺货的风险，降低客户效劳 水平，降低及时交货率，导致客户调整需求，购置其他产品或从其他供给商采购。反 过来，企业为了满足客户要求，提高客户效劳水平，提高交货率，不顾增加库存，降 低库存周转率，那么会降低企业的利润，影响企业的长远开展。库存管理的任务就在于依据企业经营战略和市场竞争态势，全面考虑，在充分保 障客户效劳水平的根底上，保证及时交货率，提高库存周转率，提高资金的使用效率。在企业实际上是一个有机的业务管理系统的前提下,库存和库存

23、周转率作为动静 结合、甚至可以牵一发而动全身的管理功能对企业工作流和业务流各环节都带来不容 无视的影响-这些影响无形中对企业的局部管理效果、整体经营效益和生存开展具有 深远而重要的意义。提高库存周转率实际上就是提高工作效率，而一个企业员工的劳 动效率、资产资金的利用效率、市场经营的运作效率、技术幵发的创新效率、产品质 量的管理效率等等都直接或间接决定了这个企业的生存能力、竞争能力和赢利水平。譬如电子零配件的库存管理及其效率直接影响产品整机的质量，有些电子零配件 库存时间太长，那么它们的使用寿命缩短，影响产品整机的质量；食品的库存管理及其 周转效率对产品质量的巨大影响更不待说。企业在市场竞争中取

24、得优势的关键在于产品能否具备本钱领先、技术领先、需求 领先等方面的优势。合理的库存、高水准的库存周转率恰恰能够从原材料、在制品、 成品等物资供给方面为产品提供最正确的本钱结构，为产品在市场竞争中保持本钱领先 优势打下良好的根底。其次，合理的库存及其高水准的周转率还能够发挥主观能动性， 为产品技术开发和创新提供先进的配套设备和物资信息;并且通过改善库存管理提高 库存周转率瀬短生产和市场之间的时间和空间距离等等增强销售策略领先市场的优 势。1. 3. 3提高库存周转率可以直接改善企业资金周转速度和利用效率企业生存和开展的过程，实际上是一个资金不断循环周转的过程。在这一资金持 续不断地循环周转过程之

25、中，资金周转速度对于其经营效益有着极为重要的影响。加 快企业资金周转的速度，意味着企业在经营业务量保持不变时，所需投入的资金相对 较少；或者在投入资金量不变的前提下，企业可以实现更大的经营业务量。在企业资 本结构和销售毛利率保持不变的前提下，这种资金投入量的相对节约，一方面可以使 得企业的财务费用相对下降，提高企业的利润总额，另一方面，由于权益资本投入的 相对下降，也使得权益利润率得到相应的提高。因此提高企业资金的周转速度对于提 高企业的经济效益具有非常重要的意义。企业的资金可以划分为固定资金和流动资金两大局部。固定资金的占用量取决于 其固定资产投资决策，这一决策一旦作出，那么在一个较长的时期

26、内，企业日常管理活 动对于固定资金占用水平根本上无法产生较大的影响。基于这一认识，在企业的日常 管理之中，资金周转速度的提高更多地必须通过加速流动资金的周转来实现-对于制 造企业来说，库存是其流动资金的重要构成局部，提高库存周转率，是提高其资产周 转速度从而最终提高企业的获利水平的重要手段此条与上述1.3.3相互关联。企业里高额库存量的出现特别是大量呆滞库存的发 生，务必占用大面积的仓库或场地、投入不必要那么多的人员和设备等等，因长期占 用资金和管理要素而消耗相当多的管理费用和财务费用。正如现实中有的企业越做越 大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，但是帐面上的流动资金却没见增长多少，正 是因为

27、库存占用资金所致。这样的后果是加大财务费用、增加财务负担、最终可能导 致企1现金流出现问题、严重影响企业的正常运转。1.3. 5提髙库存周转率是确保企业客户效劳水平的重要保证就库存周转率与客户效劳水平之间的关系而言，一方面，保持客户效劳水平是改 善库存、提高库存周转率的前提要求；另一方面，提高库存周转率又是确保企业客户 效劳水平的重要保证。科学合理的库存量及其周转率，能够最高效率、最大效益地保 障客户需求对企业生产力的要求，能够确保生产和销售对产品交货期的承诺，反之， 那么有可能因为常常缺货缺料、停工待料而耽误交货期、失去信用、最终丧失客户、丧 失对市场份额的占有权！所以有人说，库存是制造企业

28、心中永远的“痛。希望集团刘永行曾经这样讲过：“飼料的利润率不到1%,就迫使我们无论是材料 还是成品都不敢做一分钱的库存。中山某知名电器企业的老板直到破产清算时才明白过来：“原来我所有的利润都 变成了满仓库的材料，如今都是废物!诚如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所言：库存是万恶之首。维修、效率、质量、 交期、大量资金占用或周转时间延长、客户效劳水平低下、大面积场地被占用、巨大 的管理费用及长期存放产生的损耗、大量的呆滞物料最终成为废品回收站的购置对 象、公司的大面积场地被占用、巨大的管理费用等众多隐患均被巨大的库存全部掩盖。 有一个十分形象的比喻，企业好比一个湖泊，库存就是湖中的水，管理中存在的

29、问题好比是確石，湖水多了就把水中的礁石掩没了，行船不知道会在什么地方触确， 只有把水位降低，露出暗礁，并把它去除，航行才能平安。不明 不当不故问W 训周胃罾胃不足因此，唯有解决库存这个万恶之首，才能将企业带出失控和失败的深渊。而一旦 通过科学手段实现高效率的库存管理、大大提高库存周转率，那么会使企业在剧烈的市 场竞争中显得驾轻就熟、沉着不迫，可以轻松自如地应对无论是来自企並内部的各种 技术和管理问题、还是来自企业外部的客户需求变化乃至竞争对手战略战术的变化， 从而为企业的稳定赢利和快速开展打下坚实的根底。制造企业从客户订单到生产加工直至出货安排的流程如图2.1所示:MPS主生BOH物料产方案图

30、2.1制造企业从订单至出货的流程 从库存周转率=年销货本钱/年平均库存金额这一指标来看，影响企业库存周转 率的根本因素有两个，即年销货本钱和年平均库存金额。在满足客户订单需求的前提 下，企业的销售数量己定，即不能通过提髙销货本钱的方式来提高库存周转率。因而， 我们可以采取的方式只能是通过企业对于库存的管理工作实现库存资金投入的绝对 或相对节约,也即有效途径为在保障客户效劳水平的同时，降低企业年平均库存金额， 提高企业库存周转率。而年平均库存金额由库存数量、单价、在库时间的长短三个方 面的因素决定。通过对从客户订单到生产制造直至出货安排的流程分析，可以看出在满足客户订 单准时交货的前提下，影响库

31、存周转的因素有：客户需求、生产方案、工程设计、采 购控制、供给商交货、生产制造管理等。因此，提高制造企业库存周转率的具体路径 有以下几个方面-在市场经济环境下，企业的任何活动都应该以对市场需求的把握为前提，对于企 业的库存管理工作来说，也是如此。只有明确了市场需求的产品、数量与时间，企业 的物料方案、原材料采购、生产方案、产品生产与成品交付的具体工作才能有确切的 依据?也只有如此，企业在库存管理工作方面才能做到在适当的时间提供适当数量的 库存，而这是提高库存周转率的最根本的要求。企业原材料的品种由BOM (Bills of Material物料清单来决定。优化工程设 计，标准化原材料，减少原材

32、料种类，无疑将使原材料库存更加集中，减少原材料的 库存。此外，设计过程中就选择通用原材料，将方便原材料的釆购，减少因为采购前 置期太长而设立的物料平安库存。2. 3合理的釆购控制在市场需求得以明确的根底上，企业原材料需求的数量和时间均可确定。此时， 通过合理确定原材料采购数量、到料时间，降低原材料资金平均占用量，即可加速企 业库存周转。2. 4有效供给商管理企业通过供给商整合，有效供给商管理，集中采购，加大对供给商的业务量，可 以获得原材料采购的价格优惠，同时也可以获得供给商的信用销售，使企业的原材料 采购资金占用时间相对缩短。另外，也可以使企业保持原材料供给的稳定性。这种稳 定性对企业在与客

33、户确定供货时间上有着积极的意义，它也可以通过对强化企业管理 层对按时出货的信心而最终减短成品库存时间，加速库存周转。2. 5高效生产制造管理在企业的生产管理工作中，选择不同的生产过程的空间组织及时间组织方式可以 导致不同的库存周转水平。单纯从加速库存周转这一目标来看，对象专业化的空间组 织方式和平行移动的时间组织方式是最正确选择。此时，相对于其他空间组织与时间组 织方式而言，在制品资金占用数量及占用时间均可实现最大限度的压缩，从而到达提 高库存周转率的目的。2. 6加强生产方案控制加强企业生产方案控制工作的目的在于保证企业生产过程中的各工艺环节均可 按生产方案的要求准时出产，由于在整个库存周转

34、循环中，加工制造环节最为复杂， 而各工艺环节能否按生产方案的要求准时出产将直接影响到企业能否按期交货，也影 响到企业对成品出产提前期的设定。因此，加强生产方案控制工作可以使企业缩短在 制品、成品出产提前期，从而缩短在制品、成品库存时间，最终加速企业库存周转。3. R企业库存周转率现状分析3.1 R企业根本情况简介R公司,是一家拥有二十余年历史的外资公司。公司总部位于香港，研发中心位 于以色列及美国，销售中心分布于美国、欧洲、以色列、香港，生产基地位于深圳华 侨城，拥有9960平方米的厂房，全球共有近九百名员工，一九九五年公司通过了德 国TUV组织认证的IS09002质量控制系统。一九九九年又获

35、得了德国TUV组织认证的 ISO卯01证书。经过多年的技术改造和人才沉淀，目前公司已拥有了从设计、模具制 作、注塑冲压、SMT(外表贴片机、精密测试仪器等一整套的先进设备和一批经验丰 富、技术专业水平高的研发人员，可以根据市场的需求和变化，设计、生产不同层次 的科技产品。主要产品有各种可充电电池组、充电器、门禁、防盗器、巡更器等具有 相当科技含量的多种系列产品。目前公司除了生产和销售具有自己知识产权的防盗产 品、巡更系统和门禁系统外，还为美国KWC、Sony等世界著名公司加工生产充电器、 车载免提等产品。近几年形势开展良好，公司处于快速成长期。公司设市场销售部、会计人事部、研发工程部、品质部、

36、生产部、供给链部，其 中供给链部又设采购部/ PMC (生产物料控制部/货仓部，其组织结构设立如图r总经理 fF 发 jue 部 1：品质部t生产gp 1.一会计人事部市场销售部供给链部 r来购部货仓部PMC部 图3.1 R企业组织结构图自1996年以来，R企业一直使用国外一家著名企业的MRPII产品，但MRPII系 统的客户化程度太低，加之用户培训不到位，致使该系统的MRP功能一直未能得到应 用，物料管理部门只能下载MRPII系统中的料件清单、BOM (物料清单、P0 (采购 订单、M0 (制造工单、库存数等数据，使用自己幵发的小型数据库来进行MRP 运算。这种系统外小系统的做法非常不透明，

37、有时下载数据的一致性不好，导致错误 运算结果。2005年，企业更新了 ERP系统,该系统应用了最新ERP管理理念,所有数 据、运算全部在系统中进行，系统集成性非常好.R公司的物料方案及采购过去一直由香港PMC/采购负责，但是由于系统原因以 及人手缺乏，物料供给经常不能满足生产的需要，及时交货率客户效劳水平仅为 50?；。另一方面，大量原材料、在制品、成品呆滞在货令，库存周转率又相当低，只 到达每年4次的水平。随着公司的战略转移，以及新的ERP系统的实施，公司决策层 将物料方案及采购工作移至大陆工厂，要求在实现95。、及时交货率的同时，保证库 存周转率到达每年6次以上的水平，而日本电器机械制造业

38、库存周转率水平约为7 次-表日本各行业库存资产回转周期业种库存资产回转 周期月库存周转 率次食品制造业11坊织业2. 325mmmmfsmmymm9旧刷业0. 4626化学工业8石油精制业11橡胶制造业0. 9413制造业窗业、土石产品制造业10钢铁业2. 794非金属制造业7金属产品制造业8一般机械制造ik6电器机械制造业7运输机械制造业9精密机械制造亚2. 4451 批发业0. 2843百货店0. 8015小商品业自助店0. 5422测、船Mk11资料出处：日本银行调查统计周刊物?主要企业经营分析?2库存周转率过低的原因分析在R企业中，存在多方面的库存周转率影响因素，我们利用鱼骨图来分析库

39、存周 转率过低的原因。muiugg；应商樹料前s期太,j.2库存周转率鱼骨分析图a. 市场预测不准：由于市场波动太大，销售市场部门缺乏适当的预测方法，导致预测与实际销售差 异太大，在市场缺货的同时，大量物料及成品却积压在仓库。b. 市场促销引发的需求抑制-促销往往通过价格、广告等手段人为的扩大过量购置,结果抑制客户正常的需求， 形成忽高忽低的需求和不同预测的结果，势必又以加大库存来吸收市场的波动。a. 过于复杂和过多的零件设计-在新产品开发中，听任设计员们自己发挥，以及各种原因造成的设计人员更换， 都会引发大量的设计更改和增加许多新的零件品种，这必将增加库存，盲目增加许多 型号、规格，也会增加

40、从原材料到在制品以至成品的库存。b. 独特零部件在设计中的选择：设计人员在产品设计时不考虑市场通用零部件的选择，采用独特设计的元件。 对这些物料，供给商无库存，每次需求时，供给商须特别备料、特别生产，采购前置 期过长。为满足及时交货，企业不得不储存这些物料，作为缓冲。C.频繁的产品更新换代：技术进步和产品频繁更新换代造成损失。旧产品被淘汰，成为积压品,a. 供给商物料前置期太长：供给商提供的物料前置期太长，而客户要求的生产前置期又太短，为满足及时 交货企业不得不承当风险，提前订料，或储存物料，作为缓冲。b. 供给商交货期不稳定：供给商经常不能按时交货，采购人员须浪费大量的时间、精力来跟催物料。

41、同 时，为保证不缺料，须提前订料，或储存物料，作为缓冲。 C.供给商多而相互协调和共享资料少-企业对供给商的交付质量，及时性和价格持不信任态度，应对的方法就是增加 供给商的数量，同一种采购或协作备份好几个供给商。对大量的供给商又很难建立起 普遍的信任，对供给商缺少信任，自己就用高库存作为保护。a. 质量缺陷和返工：返工和废品一直是企业增加库存储藏的首要理由，质量不稳定的零件不但要增多 库存以备装配时发生缺件的急需，还需要存储制造它的原材料，增加投入等等。b. 不同步的方案-盲目预測投产是造成库存膨胀的根本原因，需求和方案不同步，部门方案与企业 交付方案不同步，按工种划分的功能车间之间作业方案的

42、不同步，都是造成大量库存 的根源。C.冗长的换模或生产线调整：以所谓“经济批量为由加大投入，造成不必要的多余库存，却不去解决减少换 模时间的“快换模具的设计和改良，于是减少更换次数，加大批量，増加库存成为 “天经地义。d. 不合理的设备布置和长流转路线-功能布置的车间是增加现场在制品的罪魁祸首，用加大转移批量解决长距离无序 周转的方法，造成拉线旁堆满了零件的结果。e. 设备状态不稳定：设备状态不好是导致零件质量不稳定的重要因素之一，设备故障停工影响交付， 成为增加投入，加大存量的理由。a.采购数量不当采购数量应满足订单及预测的需求，但由于系统或人为的原因，釆购了多余的 物料，成为呆滞物料。 b

43、.到料时间不适宜采购到料应满足生产需求，但对到料时间缺乏控制.过早到料，导致原材料在 库时间太长，降低库存周转率。 C.釆购价格太高采购价格过高是直接导致库存金额过高，降低库存周转率的原因。 d. MOQ、MPQ 问题供给商要求采购MOQ (最少订购数MPQ (最少包装数)，导致企业超需求 订料，产生充裕物料积压。 -a. 呆滞库存量过高多年来不发生消耗的呆滞库存，未及时清理，导致库存虚高，影响库存周转率的 真实性，从而不能真实反映企业资金流动平安性。b. 集中存储：中央零件库是一种传统的管理方法，零件从加工线到装配线之间设中转站，增加 库存量，延缓流量速度，增加出入库手续，周转，运输，报表等

44、等，有了中央零件库， 使大量的库存合法化，是造成库存恶性膨胀的温床。 C.订单专用料处理不及时：订单取消后，专用物料无法有效利用或妥善处置，造成浪费。4.提高R企业库存周转率的策略研究在销货本钱一定的情况下，最有效提高库存周转率的途径就是降低库存。 R企业库存=原材料库存+在制品库存+成品库存，这三局部库存在总库存中所 占比例如下列图所示-图4.1原材料、在制品、成品库存比例示意图 我们主要从原材料、在制品、成品三个方面进行改善，在保障95%准时交货率的 同时，提高R企业的库存周转率原材料是总库存中占份量最重的局部，原材料库存的合理控制对整个库存周转率 的提高至关重要。对原材料进行ABC分类般

45、来说，企业的库存原材料种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不 等，有的原材料的品种不多但价值很大，而有的原材料品种很多但价值不高。由于企 处的资源有限，因此，对所有库存品种均给予相同程度的重视和管理是不可能，也是 不切实际的。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更有效的利用， 应对库存原材料进行分类，将管理的重点放在重要的库存原材料上，进行分类管理和 控制，即依据库存原材料重要程度的不同，分别进行不同的管理，这就是ABC分类方 法的根本思想。ABC库存管理法是在1951年由美国电器公司的H_F迪克首先在库存管理中倡导和应用的。它是由ABC分析法转化而来，用于确定库存管理的重

46、点，以便集中力量抓 好主要矛盾，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的科学管理方法。ABC分析法 源出于ABC曲线分析，ABC曲线又叫帕累托曲线。1879年意大利经济学家帕累托在研 究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的 大局部；而大多数人的收入却只占总收入的很少一局部，即所谓“关键的少数和次要 的多数的关系。对制造企业来说，将全部产品按不同的产值依次排序，形成帕累托 曲线。再按照一定的标准将它们分成三类，对这三类不同的产品按不同的要求加以管 理，这就是ABC分类法。将ABC分类法引入库存管理就形成了 ABC库存分类管理法。我们知道，在许许多 多种库存物料中

47、，一般只有少数几种物料的需求量大，因而占用较多的流动资金；从 用户方面来看，只有少数几种物料对用户的需求起着举足轻重的作用，种类数比拟多 的其他物料年需求量却较小，或者对于用户的重要性较小。由此，可以将库存物料分 A、B、C三类，品种累计) .2 A B C分类曲线图ABC分类的标准是库存中各品种物料每年消耗的金额，即该品种的年消耗量，乘 上它的单价，即为每年消耗的金额。将年消耗金额髙的划归A级，次高的划归B级， 低的划归C级。具体划分标准及各级物料在总消耗金额中应占的比重并没有统一的规 定，要根据各企业、各仓库的库存品种的具体情况和企业经营者的意图来确定。但是， 根据众多企业多年运用ABC分

48、级的经验,一般可按各级物料在总消耗金额中所占的比 重来划分。10 20 30 40 50 6080 90 100表库存物料ABC分级比重级别年消耗金额()品种数)A60 - 8010 - 20B15 - 4020 - 30C5-1550 - 70由上述分析可以知道，占用大局部消耗金额的A级物料，其数量所占的百分比却 极小，大约15%左右，但如能管好它们，就等于管好了 70%左右消耗金额的物料，这 是十分值得，十分有意义的。从整个企业来说，应该千方百计降低他们的消耗量。而 对于物料管理与仓库管理人员来说，除了应该协助企业降低它们的消耗量，而且要在 保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额，减少占用

49、资金，提高资金周转率。A类 物料消耗金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。ABC分类时，只考虑消耗金额的多少是不够的，还必须考虑物料的重要性作为补 充。主要从以下几个方面来考虑物料的重要性： 单价较高，库存数量变化对消耗金额影响大 缺货会造成停产或严重影响正常生产 市场短线物料，缺货后不易补充 采购困难(前置期长而不稳定 预测困难(需求量变化大 储存期限短(因会变质或陈旧 仓容需求量太大(体积非常大从物料重要性方面，我们将物料分为重要物料(第1类)及一般物料第2类* 结合ABC分类，我们将物料分为A1、A2、B1, B2, C1、C2等6类。其中，A1为A类 中重要物料，A2为A类中一般物

50、料；B1为B类中重要物料，B2为B类中一般物料； C1为C类中重要物料，C2为C类中一般物料。因此，经过ABC分级及重要性分类， 可以使企业经营者弄清楚所管理物料的根本情况，可以分清哪些品种是A级，哪些是 B级，哪些是C级，哪些是重要物料，哪些是非重要物料，从而采取不同的策略进行 管理。对A1、A2、B1、C1类物料，必须集中力量，进行重点管理。对B2类物料，按 常规进行管理。对C2类物料，那么进行一般管理。4.1. 3原材料采购策略针对不同类型产品的物料，采取不同的采购策略。a. R企业自主品牌产品的物料采购策略根据销售市场部的预测，结合订单需求，运行MRP,;SERP系统产生采购需求。 销

51、售市场部给出未来6个月的预测，每3个月更新一次!测产品型号及数量。R企业 自主品牌产品由R企业自己开发、设计、生产，然后推向市场进行销售，产品标准性 好，不需随客户要求进行客户化，且铕售市场部门对销售产品型号、销售数量易于预 测，所以根据销售市场部的预测进行物料采购。 (1) ERP, MRPII, MRP 的概念ERP： Enterprise Resources Planning,企业资源方案MRPII： Manufacturing Resources Planning,制造资源方案MRP： Material Requirement Planning,物料需求方案 40年代：为解决库存控制问

52、题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没 有出现。60年代的时段式MRP:随着计算机系统的开展，使得短时间内对大 量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了 MRP理论， 作为一种库存订货方案MRP (Material Requirements Planning),即 物料需求方案阶段，或称根本MRP阶段。 70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，KRP 的理论范畴也得到了开展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，开展了 生产能力需求方案、车间作业方案以及采购作业方案理论，作为一种生产计 划与控制系统闭环MRP阶段Closed-loop MRP) 在

53、这两个阶段，出 现了丰田生产方式看板管理、TQC (全面质量管理、JIT (准时制生产 以及数控机床等支撑技术。 80年代的MRPII ：随着计算机网络技术的开展，企业内部信息得到充分共享， MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财 务、工程技术等为一体的子系统，开展了 MRPII理论，作为一种企业经营生 产管理信息系统一MRPII阶段。这一阶段的代表技术是CIMS (计算机集成 制造系统。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步 扩大，80年代MRPII主要面向企业内部资源全面方案管理的思想，逐步开展 成为90年代怎样有效利用和管理整体资

54、源的管理思想，ERP (Enterprise Resources Planning企业资源方案随之产生。ERP是由美国加特纳公司 (Gartner Group Inc.)在M年代初期首先提出的，当时的解释是根据计 算机技术的开展和供给链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的 开展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。 它强调供给链的管理。除了传统MRPII系统的制造、財务、销售等功能外， 还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就 是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企

55、业在剧烈的市场竞争中全方位 地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。 (2)预测技术的概念精确科学的库存需求预测是库存资源方案的根底,它可以推动物流信息系统的计 划和协调，并保证物流管理人员在本钱最低的前提下积极地分配资源以对生产能力和 库存需求作出积极的反响。预测技术又分为定性预测和定量预测技术。1) 定性预测技术定性预测技术，又称经验判断预测技术。主要借助于专家的主观判断和对熟悉情 况人员的调査进行库存需求预测。该种方法既费时又费钱，但在缺少历史数据和需要 作出管理性判断的情形下，这一技术是理想的。常见的定性预测方法主要有：德尔菲 法,又称专家小组法；各部门主管集体讨论法；销售人员意见聚

56、集法。2) 定量预测技术定量预测技法又分为：多变量解析、回归分析、时间序列分析。具体分类见图4.3。I需求m测技法- 多变暈解析 CH 数暈化理ii卿射斤主成分分析因子分析绍合分析 -4回归分析 1 单回归分析 ILMmK I时间序列分析 移动平均法 -H简单移动平均 -H加权移动平均法1 I理论的倾向线 -H 戈拍资 逻辑曲线I 一般的数学i 3定量预测技法分类(3)应用简单指数平滑法预测产品需求量(简单指数平滑法是时间序列模型中用于需求预测的最常用方法。它也可以副除数 据中的偶然出现的因素，但是它比N时期移动平均法要好。其主要优点表现在：旧数 据不会被有意删掉或丧失；旧数据的权重会逐渐下降

57、；计算简单，仅需要最新的数据。 简单指数平滑法的根底是：反响出预测的错误，纠正以前的平滑值。如下方程， St是t时期的指数平滑值，At是t时期的实测值，a是取值一般在至之间 的平滑常数。St=St-i+a (At-St-i)式(At-St-0是实测值和计算出来的前期的指数平滑值的差值，它表示预测的误差。将 其乘以a再加上前期的平滑值，就得到新的指数平滑值St。值得注意的是，预测误 差的取值可正、可负。简单指数平滑法假定数据的分布是依据一个恒定的平均值形成 的。因此，对计算出的第t时期平滑值取整可以作为t+1时期的预测值。Ft+i=St在对一个稳定平均值随机变动的过高反响和找出平均值的变化之间进

58、行取舍，我 们就可以给a个特定的值。a值越高，对变化就越敏感，这是因为近期数据的权重 更大。通过采用指数平滑法进行产品需求的预测，从而得到物料需求预测，进行物料采 购。表4. 2是我们应用指数平滑法预测一个产品月需求数量的计算表。ft指数平滑法计算表 指数平滑法计算表平滑系数月份需求数量平滑值预测值215002005. 011680020210215002005. 021590018833202101895018868188331950019058188682005. 052150019790190582160020333197902005. 0722500209832033324925221

59、66209832565023211221662320023208232112265023040232082060022308230402006. 011900021316223082006, 02185002047121316b.非R企业自主品牌产品的物料采购策略非R企业自主品牌产品又分为OEM (Original Equipment Manufacturing直译为 原始设备制造，常椒定牌生产或“贴牌生产“)ODM(Original Design Manufacturing 原始设计制造)两大类。其中，OEM产品由客户设计，R企业生产制造；ODM产品由R企业自己设计制造。(1)平安库存的含义

60、及计算平安库存是库存的一局部，它主要是为了应对在需要和订货点发生短期的随机变 动而设置的。在这样的背景下，通过建立适当的平安库存，减小缺货的可能性，从而 在一定程度上降低库存短缺本钱。但平安库存的加大会使库存持有本钱增加，因而， 必须在缺货本钱和库存本钱两者之间进行权衡。平安库存并不是因为一个组织期望使翔它，而是它可能被使用。保持平安库存是 由于一个组织相信在长期经营中它是颇为有效的(它会产生更大的收益或降低本钱)。 平安库存量完全根据预测来确定。由于很难进行准确的预测，平安库存便要应付高于 期望的需求水准。许多变量给库存分析带来了风险与不确定因素，其中最常见的是需求量与前置期 (Lead T

61、ime从发出订单到收到该批新订购货物之间的时间)的变化。需求量与前置期 的变化均由预设的平安库存，亦即所谓缓冲库存或波动库存所吸收。它用来补偿在补 充供给的前置期内实际需求量超过期望需求量或前置期超过期望前置期所产生的需 求。平安库存量的大小，主要由客户效劳水平(或及时交货率)来决定*客户效劳水平 (或及时交货率)越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货本钱就较小，但因增加了 平安库存量，导致库存的持有本钱上升；而客户效劳水平较低，说明缺货发生的情况 较多，缺货本钱较高，平安库存量水平较低，库存持有本钱较小。因而必须综合考虑 客户效劳水平、缺货本钱和库存持有本钱三者之间的关系，最后确定一个合理的

62、平安 库存量。对于平安库存量的计算，将借助于数量统计方面的知识，对客户需求量的变化情 况和提前期的变化作一些根本的假设，从而在客户需求发生变化、提前期发生变化以 及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的平安库存量。1)需求发生变化，提前期为固定常数的情形先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以 直接求出在提前期的需求分布的均值和标准差，或者可以通过直接的期望预测，以过 去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差。当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可以获得安 全库存量。SS=Z*(od)/T式其中：od在提前期内，需求的标准方差 L提前期的长短Z定客户效劳水平下需求的平安系数3 客户效劳水平客户效劳水平)Z 安 全 库 存0 70%80%90%99.99%客户效劳水平 图4.4客户效劳水平与平安库存示意图 2)提前期发生变化，需求为固定常数的情形如果提前期内的客户需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随机变化的, 在这种情况下-SS- Z* d*(oL)式其中：Z定客户效劳水平的平安系数 0 L一一提前期的标准差 d提前期内