职业经理人的12项修炼教材

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1、盐城香江家居有限公司职业经理人的职业经理人的1212项修炼项修炼谁是职业经理人？谁是职业经理人？职业经理人的概念 将经营管理工作作为长期职业，具备一将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的人群。定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的人群。定义定义 职责职责 以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。润，从而把企业不断推向前进。 职业经理人职业经理人的基本素养的基本素养外文方面外文方面数字方面数字方面经营方面

2、经营方面阅读理解阅读理解方面方面专业方面专业方面话题方面话题方面健康方面健康方面兴趣方面兴趣方面仪表方面仪表方面表现力方面表现力方面能在国外通行精通资产负债表、损益表的内容能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题具备医学、食物运动方面的知识精通一种以上技能服装、仪容要符合身份突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右能在众人面前畅谈一小时左右大专以上程度职业经理人的基本素质职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机强烈的动机专业知识专业知识良好习惯良好习惯积极态度积极态度纯熟技能纯熟技能生活质量生活质量上司认同上司认同部属支持部属支持事业成就事业成就自我实现自我实现

3、职业经理人应有的动机（MM）职业经理人应有的知识（K K）法律法律政策政策产品产品行业行业公司公司善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习职业经理人应有的态度（职业经理人应有的态度（A）善用时间善用时间掌握信息掌握信息保持健康保持健康自我反省自我反省终生学习终生学习职业经理人应有的习惯（H H）个人成功个人成功公众成功公众成功互赖（我们）互赖（我们）独立（我）独立（我）依赖（你）依赖（你）1、主动积极、主动积极2、以终为始、以终为始7、不断更新、不断更新5、知彼解己、知彼解己6、统合综效、统合综效3、要事第一、要事第一4、双赢思维、双赢思维3、要事第一、

4、要事第一个人管理的习惯个人管理的习惯6、统合综效、统合综效创意合作的习惯创意合作的习惯1、积极主动、积极主动个人愿景的习惯个人愿景的习惯4、双赢思维、双赢思维人际关系领导的习惯人际关系领导的习惯5、知彼解己、知彼解己同理心沟通的习惯同理心沟通的习惯2、以终为始、以终为始个人领导的习惯个人领导的习惯7、不断更新、不断更新持续更新的习惯持续更新的习惯管理的定义管理是计划、组织、指挥、协调、管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程控制的过程；管理是协调别人的活动过程管理是协调别人的活动过程 。通过别人来实现预定的目标或使活动完成通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效得更有效；运用各项技术运用各

5、项技术；使用各种资源使用各种资源；达成组织目标达成组织目标。管理的实质管理的实质人、时、物、钱人、时、物、钱客户、信息、技术客户、信息、技术管理对象管理对象（资源资源）设定目标设定目标组织资源组织资源激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才（含自己）（含自己）职业经理人职业经理人的工作？的工作？企业内三种性质的工作策略性策略性工作工作管理性管理性工作工作专业性工作专业性工作事物性工作事物性工作策略性策略性工作工作管理性工作管理性工作专业性、事物性工作专业性、事物性工作昨天昨天今天今天电脑化，部属有更多时间电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有思考工作，要求更有意义的工作意义的工作

6、市场环境变化，客户市场环境变化，客户更成熟，产品更新快更成熟，产品更新快经理人更多的关心经理人更多的关心策略性工作策略性工作客户满意度客户满意度竞争优势赢取竞争优势赢取过去过去工作是什么工作是什么? ? 工作是对他人产生价值的一种活动工作是对他人产生价值的一种活动。价值是什么价值是什么? ? 价值是对他人产生的一种贡献价值是对他人产生的一种贡献。效率提升效率提升生产力提升生产力提升管理者贡献管理者贡献的关键点的关键点现在现在管理者贡献管理者贡献的关键点的关键点评价管理者的新标准评价管理者的新标准管理与领导的区别职业经理人所需要的职业化能力 KnowledgeK AttitudeA SkillS

7、思维能力、组织能力、绩效管能力思维能力、组织能力、绩效管能力、专业风采专业风采1、拟订计划、拟订计划2、制定决策、制定决策3、解决问题、解决问题思维技能思维技能12项修炼项修炼 思维技能思维技能思维能力是首要的能力效率是：把事情做正确效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT DO THE THINGS RIGHT效果是：做正确的事效果是：做正确的事 DO THE RIGHT THINGS DO THE RIGHT THINGS思维能力是最重要、最抽象、最难培养。思维能力是最重要、最抽象、最难培养。1212项修炼 组织技能“这里躺着一位善用比自己能力更强的人” 卡内基的墓志铭

8、4.团队建设团队建设5.领导力领导力6.培育部属培育部属组组织织技技能能1212项修炼 绩效管理7.制定标准制定标准8.成果管制成果管制9.绩效考核绩效考核绩绩效效管管理理1212项修炼项修炼 个人风采个人风采专专业业风风采采10.主持会议主持会议11.沟通表达沟通表达12.个人管理个人管理第一项修炼第一项修炼 制定计划制定计划计划的重要性计划的重要性计划的定义计划的定义计划的要素计划的要素计划的种类计划的种类计划的步骤计划的步骤计划的工具计划的工具计划的重要性重要性重要性预见性预见性掌握度掌握度集中性集中性计划的定义计划的定义设定目标设定目标指明路线指明路线资源预计资源预计计划是设定目标计划

9、是设定目标, ,以及决定如何达成目标的过程以及决定如何达成目标的过程计划的计划的三个特性三个特性前瞻性前瞻性决策性决策性目标导向性目标导向性计划的要素清晰的目标清晰的目标明确的方法与步骤明确的方法与步骤必要的资源必要的资源可能的问题与成功的关键可能的问题与成功的关键计划的种类目标型例行型问题型计划的步骤描绘结果描绘结果任务展开任务展开统计资源统计资源排列进度排列进度重点管理重点管理确立目标确立目标描绘结果清楚生动描绘期望结果清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表可用图片、模型、图表任务展开心理图象法心理图象法目标树目标树列出所需任务列出所需任务 展开到

10、能掌握为止展开到能掌握为止任务任务何时何时什么什么谁谁为何为何资源资源创新创新竞争力竞争力业绩业绩产品产品产量产量生产主管生产主管营销主管营销主管三月完成三月完成一月完成一月完成人员人员资金资金统计资源列出所需资源列出所需资源分成必要、必须分成必要、必须统计与评估统计与评估掌握关键资源掌握关键资源排列进度依照顺序排列依照顺序排列使用使用PERT PERT 或甘特图或甘特图评估与修正评估与修正重点管理成功关键（找出成功关键（找出1 1、2 2个关键要素）个关键要素）待解决问题待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）里程碑（起点、分叉、结合点）基本原则描述越清楚，差错越小。描述越清楚，差错越小。先做

11、定性、再做定量。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任务）。列出所需做的事（任务）。看经验值、风险大的作细一点。看经验值、风险大的作细一点。统计资源。统计资源。列出所需资源列出所需资源分析必要、充要条件分析必要、充要条件统计与评估统计与评估计划的工具目标树、目标树、SMARTSMART法则、法则、先后顺序排列法、心理图象法、先后顺序排列法、心理图象法、甘特图、甘特图、PERTPERT（计划评审法）图等；（计划评审法）图等；制定目标的评估标准SMARTSMART法则法则SS具有吸引力的；（明确的）具有吸引力的；（明确的）MM具体的、可衡量的（数字化）；具体的、可衡量的（数字化）；AA合理可行的；

12、（可达成的）合理可行的；（可达成的）RR便于记忆的；便于记忆的；TT有时间限制的；有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性个别性可衡量性可衡量性明确性明确性实际性实际性目标目标的的4特性特性伸展性伸展性可衡量性可衡量性可行性可行性记录记录时间限制时间限制管理循环A P C D 计划计划执行执行检查检查修正修正PDCAPDCA循环的特点周而复始周而复始大环带小环大环带小环阶梯式上升阶梯式上升统计的工具统计的工具A P C D 统计的工具PDCAPDCA典型的模式称为：典型的模式称为： “四个阶段四个阶段”、“八个步骤八个步骤”、“七种工具七种工

13、具”四个阶段四个阶段 P Planlan，DoDo，CheckCheck，ActionAction八个步骤：八个步骤：阶段阶段步骤步骤主要办法主要办法P1、分析现状，找出问题、分析现状，找出问题 排列图排列图、直方图直方图、控制图控制图 2、分析各种影响因素或原因、分析各种影响因素或原因 因果图因果图 3、找出主要影响因素、找出主要影响因素 排列图排列图，相关图相关图 4、针对主要原因，制定措施计划、针对主要原因，制定措施计划 5W1HD5、执行、实施计划、执行、实施计划 C6、检查计划执行结果、检查计划执行结果 排列图排列图、直方图直方图、控制图控制图 A7、总结成功经验，制定相应标准、总结

14、成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度程及其它有关规章制度 8、把未解决或新出现问题转入下一个、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环循环 七种工具排列图排列图直方图直方图控制图控制图因果图（鱼骨图）因果图（鱼骨图）相关图相关图分层法分层法统计分析表统计分析表不同阶层主管负责计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高层主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中层主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初级主管工作小组短期日常计划、费用计划中层主管中层主管制定计划的目的制定计划的目的计划要能配合上级主计划要能配

15、合上级主管的目标、策略管的目标、策略计划要能实现自己计划要能实现自己部门的任务部门的任务计划要能成为部属行动计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作的依据及评价部属工作成果的重要标准成果的重要标准 制定店庆促销计划制定店庆促销计划第二项修炼第二项修炼 制定决策制定决策 英特尔的总裁葛洛夫曾说：英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特我们并不特别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出别聪明，只不过在激励的竞争中，比对手做出更多正确的决策更多正确的决策”第二项修炼第二项修炼 制定决策制定决策决策的重要性决策的重要性决策的风格决策的风格决策的误区决策的误区决策的程序决策的程序决策工具决策工具优秀决策者的

16、特质优秀决策者的特质决策的重要性重要性重要性成败的起点成败的起点行动的依据行动的依据效果的保证效果的保证决策的技能前提假设前提假设推论能力推论能力信息收集整理分析归纳的能力信息收集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏弈竞局理论逻辑判断、搏弈竞局理论面对压力的心理素质面对压力的心理素质如何避开心智模式如何避开心智模式决策的风格公牛型公牛型猎犬型猎犬型老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型独裁专制型独裁专制型协商型协商型群体决策型群体决策型弗鲁姆的弗鲁姆的三种决策类型三种决策类型有意识有意识无意识无意识知识知识观察观察老鹰老鹰公牛公牛猎犬猎犬蜜蜂蜜蜂决策的风格决策的风格公牛风格运用思考运用思考动作快、事必躬亲动作快、

17、事必躬亲攻击力强、控制欲强攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派不用讨论、直接指派老鹰的风格靠直觉靠直觉看机会、不看问题看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情喜欢讨论、激发热情猎犬的风格喜欢思考喜欢思考分析分析冷静冷静踩刹车踩刹车蜜蜂的风格凭直觉凭直觉讨论、可否决讨论、可否决以和为贵以和为贵谨慎保守谨慎保守决策的误区匆忙的：急就章（三个能不能）匆忙的：急就章（三个能不能）逃避的：慢郎中逃避的：慢郎中瞎眼的：误判信息瞎眼的：误判信息假设错误假设错误目标错误目标错误跳跃推理（加班与增加人员）跳跃推理（加班与增加人员）固有偏见固有偏见决策的程序重大影响重大影响问题或机会

18、问题或机会有原则可循？有原则可循？依照原则或依照原则或改变原则改变原则无伤大雅无伤大雅 会再度发生？会再度发生？订立原则订立原则做或不做做或不做专案研究专案研究没有解答没有解答多重选择多重选择期望答案类型期望答案类型YNYNYN决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模拟系统模拟决策的五个要素决策的五个要素确定性质确定性质是否常态？是否常态？找出边界条件找出边界条件目标、最低目标目标、最低目标达成目标的达成目标的正确途径：正确的折衷正确途径：正确的折衷同时考虑如何同时考虑如何执行，谁来执行执行

19、，谁来执行执行中收集反馈执行中收集反馈以便修正（总会有错）以便修正（总会有错）决策的工具丢铜板丢铜板检查表检查表比较法比较法十等级法十等级法富兰克林法富兰克林法计分法计分法加权指数法加权指数法矩阵法矩阵法赞成赞成反对反对所有所有的担心的担心所有所有的好处的好处加权法每项每项1010分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。因素重要也可加权。决策树决策树决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策分枝来表示事件发生的各种可能，用

20、分枝和剪修进行决策的方法。的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。成。决策点决策点 、方案分枝、方案分枝 自自然状态然状态点点 概率分枝概率分枝 由自然由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。决策树图决策树图123建新网点改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年优秀决策者的特质包容能力包容能力轻重缓急轻重缓急倾听倾听达成共识达成共识避免先入为主避免先入为主保持弹性保持弹性吸收各方意见吸收各方意见成本和困难度成本和困难度避开地雷

21、（避开地雷（8 8大误区）大误区）目标清晰目标清晰第三项修炼 问题处置“困难只是在印证一个人伟大的程度困难只是在印证一个人伟大的程度” 拿破仑拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题更棘手的问题” 邱吉尔邱吉尔第三项修炼 问题处置问题的类型问题的类型问题解决的程序问题解决的程序问题解决的工具问题解决的工具问题的类型显现型显现型潜在型潜在型改善型改善型问题解决程序问题现象问题现象问题分类问题分类查找原因查找原因排列顺序排列顺序行动方案行动方案修正修正评估测试评估测试假设方案假设方案错的方向错的方向解决问题的工具心理图象法心理图象法问题树、鱼骨图、帕

22、雷托最优定律问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律U U型回路、型回路、K JK J法法脑力激荡法、创意思维法脑力激荡法、创意思维法鱼骨图人员人员原料原料设备设备其他其他主题置于箭头主题置于箭头一次展开一次展开二次展开二次展开直到可掌握直到可掌握收集点子收集点子想到就写法想到就写法BRAIN WRITING脑力激荡法脑力激荡法分类图法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法达飞法THE DELPHIMETHOD脑力激荡法先决策你要讨论的主要是什么？先决策你要讨论的主要是什么？轮流提出点子轮流提出点子；在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大

23、家的点子都提完后，才加以评论在大家的点子都提完后，才加以评论；要以要以“无所不可无所不可”的态度来进行脑力激荡；的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；一次只能提出一个点子；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说直到每个人都说“放弃放弃”或时间到了或时间到了。想到就写法把一张有把一张有2121个方格的纸（右图）发给个方格的纸（右图）发给每个人；每个人；每个人写下每个人写下3 3个点子，然后把表格放在个点子，然后把表格放在中间；中间；要求每个人从中拿一张，然后在上面要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上再加上3 3个点子，你的点子可

24、以是全新个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；的，也可以是表中别人的点子的发展；交换表格，直到每人手上的表格填满交换表格，直到每人手上的表格填满为止；为止；要团队成员一一念出表上的点子（重要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；复的就删除）；（结果会收集很多点子，下边需要分（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）类、选优，见分类图法和优先顺序法）分类图法（点子分类）掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法的纸上写下自己的想法。把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板把所

25、有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起。找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起。达飞法每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；进行思考；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；排定优

26、先次序排定优先次序法法多层次投票MUTIVOTING名目团体法名目团体法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT多层次投票法每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；把票数最多的点子圈起来；把票数最多的点子圈起来；把点子尽可能合并；把点子尽可能合并；每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；次的一半；继续进行多次投票，直到单子上只剩下继续进行多次投票，直到单子上只剩下3535个选择；个选择；名目团体法团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；团体成员写下问题

27、，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；把类似的问题都合并在一起；把类似的问题都合并在一起；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低如：如：A.A.顾客抱怨顾客抱怨 2 B.2 B.沟通不良沟通不良 1 1 C. C.软体速度太慢软体速度太慢 3 D.3 D.没有政策没有政策 4 4 将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目； 如果如果

28、A. 2A. 2、3 3、2 2、4 4、1=121=12 B. 1 B. 1、4 4、2 2、3 3、1=111=11 C. 3 C. 3、1 1、3 3、3 3、4 4、=14=14 D. 4 D. 4、2 2、4 4、1 1、2 2、=13=13 则则 C C 是最重要的项目，总分是最重要的项目，总分1414分；依最优项目为先，开始讨论分；依最优项目为先，开始讨论如何掌握上述如何掌握上述几种方法？几种方法？第四项修炼团队建设团队的特征团队的特征团队三要素团队三要素团队形成过程团队形成过程团队建设技能与工具团队建设技能与工具有效团队的特征团队成员相互认同；团队成员相互认同；团队成员具有共同

29、的目标；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。团队由多种类型的人员组成。GROUP与TEAM分享价值观的程度分享价值观的程度相互依赖的程度相互依赖的程度表达感情的程度表达感情的程度信守承诺的能力信守承诺的能力处理人际关系的技巧处理人际关系的技巧一致性一致性紧密的程度紧密的程度信赖感信赖感解决纷争的能力解决纷争的能力倾听倾听共识共识合作合作对团体工作进展的专注程度对团体工作进展的专注程度渐强

30、渐强渐弱渐弱TEAMGROUP团队三要素领导力领导力团队团队方法统一方法统一关系建立关系建立寻找、传达愿景、寻找、传达愿景、建立共识、积极建立共识、积极思考思考建立关系建立关系促进团队促进团队调和差异调和差异建立规范建立规范整合新人整合新人创新方法创新方法团队形成过程形成期形成期凝聚期凝聚期成熟期成熟期强调控制、不宜过度授权强调控制、不宜过度授权远见、能力、远见、能力、清晰的目标、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力领导力关系关系方法方法凝聚期领导力领导力关系关系方法方法

31、增加自由、坦诚、弹性增加自由、坦诚、弹性按构想行事按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败鼓励创新、容许失败成熟期领导力领导力关系关系方法方法激发活力、承担风险激发活力、承担风险定期评量、用人之长定期评量、用人之长协作、认同目标、协作、认同目标、追求绩效追求绩效肯定、接受赞许、肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标自动自发、寻求新目标团队建设的技能建立共同愿景与目标的能力；建立共同愿景与目标的能力；调和与应用成员差异的能力；调和与应用成员差异的能力；制定共同规范；制定共同规范；整合新人；整合新人；从经验学习、引导团队寻找正面方向；从经验学习、引导团队寻找正面方向；

32、促进建设性的冲突。促进建设性的冲突。团队建设的工具深度会谈深度会谈探询与辩护探询与辩护团队动力团队动力问卷调查问卷调查内部营销内部营销着眼于贡献着眼于贡献团队合作团队合作自我发展自我发展培养他人培养他人意见沟通意见沟通出红还是出红还是出黑？出黑？1 12 23（ X 2） 3（ X 2） 4 45 56（ X 4）6（ X 4）甲公司甲公司乙公司乙公司合计合计 1、目标：、目标：争取最大盈利；争取最大盈利； 2、规则：全体一致同意；、规则：全体一致同意；3、红、红红红=3； 黑黑黑黑=+3； 红红黑黑=红红=+5、黑、黑=5；意见沟通意见沟通团队合作团队合作自我发展自我发展培育他人培育他人一种

33、感知一种感知一种期望一种期望造成需求造成需求真难办？真难办？第五项修炼 领导技能领导效能领导效能想法想法成功成功有效有效无效无效失败失败领导力领导力影响一个群体影响一个群体实现目标的能力实现目标的能力管理主要管理主要处理复杂问题处理复杂问题领导主要领导主要处理变化的问题处理变化的问题要达到最佳效果，要达到最佳效果，管理和领导同等重要管理和领导同等重要大部分组织大部分组织领导不足管理过度领导不足管理过度领导力领导力=尊重尊重X信任信任个人效能= =意愿能力意愿意愿= =吸引力吸引力+ +专注度专注度+ +兴奋度兴奋度能力能力= =知识知识+ +经验经验+ +技巧技巧个人效能个人效能= =（吸引力

34、（吸引力+ +专注度专注度+ +兴奋度）兴奋度） （知识（知识+ +经验经验+ +技能）技能）领导力 能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；能使大众信服且能够产生正面结果的人才； 如何促使部属从表面服从到真心奉献；如何促使部属从表面服从到真心奉献； 如何使士气低落的人重振士气；如何使士气低落的人重振士气； 如何使成功的人不志得意满而停滞不如何使成功的人不志得意满而停滞不前；前； 如何使粗心的人不致酿成大祸；如何使粗心的人不致酿成大祸； 如何使利益不同的人相互支持。如何使利益不同的人相互支持。领导技能分辨部属的技能与现状

35、；分辨部属的技能与现状；选择适当的领导风格；选择适当的领导风格；情绪的认知、控制与调节；情绪的认知、控制与调节；关系行为；关系行为；指示行为；指示行为；EQEQ调节、压力缓解；调节、压力缓解；信念重朔等。信念重朔等。领导者的行为关系行为关系行为 关心、支持关心、支持 赞美、鼓励赞美、鼓励 倾听、接触倾听、接触指示行为指示行为 告知、命令告知、命令 明确的指示明确的指示 5W2H WHY5W2H WHY、WHATWHAT、WHOWHO、WHENWHEN、WHEREWHERE HOW HOW 、HOW MUCH/HOW MANYHOW MUCH/HOW MANY领导者的行为低指示低指示高指示高指示

36、高关系高关系低关系低关系参与式参与式教导式教导式授权式授权式指挥式指挥式部属的准备度指挥式指挥式教导式教导式参与式参与式授权式授权式有能力有能力没能力没能力没意愿没意愿没信心没信心有意愿有意愿有信心有信心采用什么方式？采用什么方式？授权？控制？授权？控制？领导理论领导理论梅奥梅奥人际关系人际关系法约尔法约尔一般管理一般管理勒温勒温领导风格类型领导风格类型马斯洛马斯洛需要层次需要层次斯金纳斯金纳强化理论强化理论菲德勒菲德勒权变管理权变管理布莱克布莱克管理方格管理方格亚当斯亚当斯公平理论公平理论坦南鲍姆坦南鲍姆领导行为连续体领导行为连续体泰勒泰勒科学管理科学管理韦伯韦伯组织理论组织理论领导理论领导

37、理论麦克利兰麦克利兰成就动机理论成就动机理论赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论弗鲁姆弗鲁姆期望理论期望理论杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者威廉威廉.大内大内Z理论理论圣吉圣吉学习型组织学习型组织第六项修炼第六项修炼 培育部属培育部属培育的重要性培育的重要性培育的含义培育的含义培育的两难培育的两难如何培育如何培育 “管理者是否称职，可依据部管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。属的工作成果来评定。”培育部属的重要性培育部属的重要性人材变人才人材变人才降低风险降低风险分担任务分担任务提高士气提高士气提高成效提高成效培育的含义对部属素质的提高对部属素质的提高 一是意愿的提高一是意愿的提高

38、 二是能力的提高二是能力的提高培育的两难深度与广度深度与广度数量与质量数量与质量稳定与变动稳定与变动成本与效益成本与效益任务与培训任务与培训培育部署的技能评鉴培训需求评鉴培训需求制定培训目标制定培训目标编写培训教材编写培训教材各种培训方法各种培训方法应用教学工具应用教学工具评鉴培训成果评鉴培训成果培训培训能力能力绩效绩效稳定稳定培育部属的工具目标树目标树心理图象法心理图象法教学技法教学技法教学器材教学器材破冰技巧破冰技巧培育的时机上岗前上岗前接受新任务接受新任务犯错时犯错时遇到特殊的情况遇到特殊的情况定期培训定期培训工作检讨工作检讨授权之前授权之前升迁之前升迁之前情况复杂情况复杂部属请教部属请

39、教培育的方法OJTOJT培育法（职场指导法）培育法（职场指导法）能力启发法（意愿、思维、综合能力）能力启发法（意愿、思维、综合能力）系统栽培法系统栽培法部属部属OJT的需求检查表（一般员工）的需求检查表（一般员工）态度知识技巧启发法步骤挑选情况挑选情况正确发问正确发问仔细聆听仔细聆听回馈指导回馈指导总结确认总结确认系统栽培法确认对象确认对象设定目标设定目标安排课题安排课题实施培育实施培育检查修正检查修正第七项修炼 制定标准制定标准的技能制定标准的技能制定标准的工具制定标准的工具制定标准的程序制定标准的程序制定标准的方法制定标准的方法制定标准的制定标准的重要性重要性考核的依据考核的依据执行的依据

40、执行的依据提高效能提高效能降低损耗降低损耗明确目的明确目的与目标与目标制定标准的具体技能判别需要标准化的项目；判别需要标准化的项目；工作分析、作业研究；工作分析、作业研究；评估与制定合理标准、形成书面材料；评估与制定合理标准、形成书面材料；培训培训制定标准的工具流程图流程图管制图管制图检查表检查表分类法分类法动作研究动作研究国际标准化组织ISOISOISOISO成立于成立于19471947年，由年，由9090多个国家级标准团体参加的多个国家级标准团体参加的国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。机构。19871987年年ISOISO正式

41、发布了正式发布了ISO9000ISO9000、90019001、90029002、90039003、90049004等国际标准。等国际标准。ISO9000ISO9000与通常的工程标准，如：计量、试验方法、与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作产品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特征，的普遍特征，ISO9000ISO9000的发布使质量管理和质量保证的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国志着质量管理和质量保证

42、工作的规范化、程序化和国际化。际化。ISO9000ISO9000系列的实施组织策划组织策划总体设计总体设计体系建立体系建立编制文件编制文件实施运行实施运行实施步骤制定标准的程序选定项目选定项目工作分析工作分析设定目标设定目标制定标准制定标准通知培训通知培训 工作分析的作用工作分析工作分析工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范招聘甄选招聘甄选绩效考核绩效考核薪资报酬薪资报酬员工培训员工培训落实职责落实职责工作分析的步骤确定工作分析确定工作分析信息的用途信息的用途收集工作分析的信息收集工作分析的信息选择有代表性的选择有代表性的工作进行分析工作进行分析收集与工作有关收集与工作有关的背景信息的背景信

43、息同任职者共同审查同任职者共同审查所收集的工作信息所收集的工作信息编写工作说明书编写工作说明书和工作规范和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法访谈法问卷法问卷法观察法观察法日志法日志法关键事件法关键事件法制定标准注意事项考虑要周详考虑要周详不一定完美不一定完美相关人员参与相关人员参与考虑合理性考虑合理性简单易懂简单易懂推行标准的要领主管重视主管重视建立共识建立共识充分理解充分理解奖惩配合奖惩配合贯彻到底贯彻到底第八项修炼 成果管制管制的含义管制的含义管制的原因管制的原因管制的两难管制的两难管制的时机管制的时机管制的方法管制的方法管制（检查）的含义提早发现差异提早发现差异确保目标的达成确保目标的

44、达成侦察错误侦察错误防止舞弊防止舞弊管制（检查）的原因执行的人员不同执行的人员不同环境变动环境变动资源变动资源变动管制（检查）的两难检查不足检查不足检查过度检查过度管制（检查）过度创意受阻创意受阻士气受挫士气受挫时间延长时间延长成本上升成本上升被动消极被动消极管制（检查）不足问题增多问题增多质量下降质量下降时间延长时间延长成本上升成本上升推委责任推委责任管制（检查）的时机定期检查定期检查不定期不定期特殊时间特殊时间管制的方法管制的方法现场观察法现场观察法问卷调查法问卷调查法记录分析法记录分析法人员访谈法人员访谈法检查结果记录工具折线图折线图条状图条状图鱼骨图鱼骨图帕累托图帕累托图流程图流程图甘

45、特图（主要用于排列时间）甘特图（主要用于排列时间）日检查表日检查表折线图条状图散布图控制图UCL（上控制线）LCL（下控制线）CL（中心线）排列图（PARETOPARETO柏拉图）100%ABCDEF产品产品不良数不良数25200巴雷特曲线意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数和次要的多数”规律并绘制成图。后来美国质量管理专家朱兰将图应用于质量管理帕雷多图(Pareto)(Pareto) 找出关键因素找出关键因素（% %比之后的去掉）比之后的去掉）直方图（质量分布图）鱼骨图分析原因之用分析原因之用流程图一项任务一项任务可选任务可选任务决策决策YN开始开始/终止终止第九项修炼 绩效考核为何需要考核

46、为何需要考核绩效考核的程序绩效考核的程序考核项目考核项目考核工具考核工具考核的时机和考核注意的事项考核的时机和考核注意的事项为何需要考核确保成果确保成果激励士气激励士气提高实力提高实力强化公司竞争力强化公司竞争力贯彻企业文化贯彻企业文化考核目的考核目的人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理升迁管理升迁管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据绩效考核的程序战略目标战略目标绩效成果绩效成果关键绩效关键绩效绩效目标绩效目标考核的项目目标达成性（公牛）目标达成性（公牛）规范遵从度（猎犬）规范遵从度（猎犬）学习与创新（老鹰）学习与创新（老鹰）团队关系（蜜

47、蜂）团队关系（蜜蜂）忠诚度忠诚度绩效考核的工具平衡考核办法平衡考核办法加权指数法加权指数法倾听技巧倾听技巧观察法观察法咨询技巧咨询技巧360360度绩效考核制度360度度绩效考核绩效考核自我评估自我评估项目主管项目主管部属部属客户客户直属主管直属主管同事同事其他主管其他主管绩效考核的方法过去导向过去导向考核法考核法评估尺度法评估尺度法检核表法检核表法强迫选择法强迫选择法重要事例法重要事例法行为定锚法行为定锚法目标管理法目标管理法绩效考核的方法人员人员比较法比较法排列法排列法配对比较锚法配对比较锚法强制百分比分配法强制百分比分配法绩效考核的方法未来导向未来导向考核法考核法自我评估例法自我评估例法

48、心理评估法心理评估法评价中心法评价中心法考核的时机定期（日、周、月、季、年）定期（日、周、月、季、年）不定期（转正、升迁、调职）不定期（转正、升迁、调职）考核注意事项环境适宜环境适宜信息正确信息正确双向交流双向交流建议要具体建议要具体人员的甄选与考核PROSESS（提升、维持、控制）（提升、维持、控制）INPUTOUTPUT绩效评估绩效评估态度调查态度调查招聘招聘招什么人？招什么人？（选材标准）（选材标准）依据依据（组织规划、岗位分析）（组织规划、岗位分析）考核考核目的：目的：重点是找出重点是找出为什么表现好？为什么表现好？为什么表现不好？为什么表现不好？而不是奖金如何发而不是奖金如何发目的之

49、一：目的之一：检验招聘工作的质量检验招聘工作的质量以便修正以便修正效度最差效度最差正确性最差的是正确性最差的是面试面试重点是：重点是：甄选，不是面试甄选，不是面试第十项修炼 主持会议“经理人不是在做事便是在开会经理人不是在做事便是在开会” 杜拉克杜拉克第十项修炼 主持会议会议类型会议类型成功会议的要诀成功会议的要诀如何做好准备工作如何做好准备工作会议的程序会议的程序主持人的角色主持人的角色如何应付状况如何应付状况如何做好会议记录如何做好会议记录增加会议效果的技巧增加会议效果的技巧会议的三种类型讨论型会议讨论型会议沟通意见、交流信息；沟通意见、交流信息；传达型会议传达型会议传达信息、发布信息；传

50、达信息、发布信息；共识型会议共识型会议产生共识、激励为主。产生共识、激励为主。会议的类型会议的类型共识型共识型传达型传达型讨论型讨论型成功会议的要诀明确的目标明确的目标正确的对象正确的对象适当的主持人适当的主持人事前的充分准备事前的充分准备会议管理能力会议管理能力如何做好准备工作 确定主题确定主题 确定内容确定内容 决定主持决定主持 决定对象决定对象 决定时间决定时间 准备材准备材料料 准备准备场地场地 会前协调会前协调会议的程序开场白开场白主持人引言主持人引言议题讨论议题讨论决议决议临时动议临时动议结语结语主持人的角色控制程序控制程序掌握时间掌握时间维持秩序维持秩序引导发言引导发言如何应付状

51、况一言堂或一言不发一言堂或一言不发 指定发言；指定发言； 人少可轮流；人少可轮流； 人多，指定有代表性的发人多，指定有代表性的发言。言。离题离题 有关吗？（提问一下）有关吗？（提问一下） 提醒主题。提醒主题。独占独占 谢谢！时间关系；谢谢！时间关系； 主持人往他身边靠近，主持人往他身边靠近，手手 拿话筒。拿话筒。主管在场主管在场 希望别先表态，让大家先希望别先表态，让大家先讲；讲； “我想再听听大家的我想再听听大家的”； 留面子，不做结论。留面子，不做结论。冲突冲突 休会、调节；休会、调节； 喝水、休息一下；喝水、休息一下；沉闷沉闷 休息会、做做活动；休息会、做做活动；无法达成共识无法达成共识

52、 决策或再议；决策或再议； 请总经理裁决或再议请总经理裁决或再议；如何做会议记录指定专人指定专人准备笔记、录音设备准备笔记、录音设备规定格式（程序、符号等）规定格式（程序、符号等）内容内容与会人员签名与会人员签名会议内容的记录主题主题日期、时间、地点日期、时间、地点主持人（谁）主持人（谁）出席、列席出席、列席讨论议题讨论议题发言内容发言内容结论与提示结论与提示临时动议（会后对照录音作出完整记录）临时动议（会后对照录音作出完整记录）增加会议效果的技巧充分准备充分准备选对主持人选对主持人事前协调事前协调适当硬件适当硬件使用视听设备使用视听设备提高沟通能力（需要一定的热身）提高沟通能力（需要一定的热

53、身）适当时间适当时间第十一项修炼 沟通与表达沟通模式沟通模式沟通的方式沟通的方式表达的方式表达的方式有效沟通的要诀有效沟通的要诀沟通的定义沟通的定义意义的传递与理解意义的传递与理解人与人情感、意见和信息的交流人与人情感、意见和信息的交流沟通模式发送者发送者接收者接收者环境环境设备设备沟通的方式单向沟通单向沟通双向沟通双向沟通多向沟通多向沟通沟通表达书面沟通书面沟通口语沟通口语沟通有效沟通的要诀发送清晰度发送清晰度接受者能力接受者能力环境因素环境因素角色因素角色因素设备工具设备工具沟通的三原则沟通的三原则谈行为不谈个性谈行为不谈个性具有明确性具有明确性伴随积极的倾听伴随积极的倾听我们如何倾听我们

54、使用的我们使用的文字文字 7%听比说难上百倍听比说难上百倍 史蒂芬史蒂芬.柯维柯维语气、语调语气、语调38%非语言、非语言、肢体语言肢体语言55%文字文字语气、语调语气、语调肢体语言？肢体语言？倾听的技巧使用目光接触使用目光接触赞许性地点头和恰当的面部表情赞许性地点头和恰当的面部表情避免分心的举动避免分心的举动提问提问不要随便打断对方不要随便打断对方不要多说（倾听）不要多说（倾听）全神贯注全神贯注第十二项修炼 个人管理 进步的原动力：自我超越进步的原动力：自我超越个人管理“人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己自己”托尔斯泰托尔斯泰我们都希望对别人能有

55、洞察力，但却很少有人我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。肯花功夫检讨自己。我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。个人管理管理自己的时间；管理自己的时间；终身学习；终身学习；保持健康及活力；保持健康及活力；EQEQ管理。管理。时间管理预先计划预先计划区分紧急与重要区分紧急与重要做最重要的事做最重要的事保持弹性保持弹性适当授权适当授权运用工具运用工具改善工作技能改善工作技能建立原则建立原则EQ EQ 情绪智商了解自己的情绪；了解自己的情绪；控制自己的情绪；控制自己的情绪；激励自己；激励自己；了解别人的情绪；了解别人的情绪；维系融洽的人际关系。维系融洽的人际关系。