智能马桶盖公司绩效与薪酬管理

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1、智能马桶盖公司绩效与薪酬管理xxx（集团）有限公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 绩效与薪酬管理6一、 绩效反馈的形式6二、 绩效反馈的内容9三、 绩效评价结果的具体应用11四、 绩效评价结果的应用原则14五、 薪酬结构设计的步骤15六、 薪酬结构设计的目标17七、 薪酬结构策略18八、 薪酬等级20九、 工作态度评价22十、 工作能力评价24十一、 绩效评价的过程25十二、 绩效评价的目标27第三章 项目基本情况29一、 项目承办单位29二、 项目实施的可行性30三、 项目建设选址32四、 建筑物建设规模32五、 项目总投资及资金构成32六、 资金筹措方

2、案33七、 项目预期经济效益规划目标33八、 项目建设进度规划33第四章 发展规划36一、 公司发展规划36二、 保障措施42第五章 项目风险评估45一、 项目风险分析45二、 项目风险对策47第六章 法人治理结构49一、 股东权利及义务49二、 董事52三、 高级管理人员56四、 监事58第一章 公司基本情况一、 公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司不断建设和完善

3、企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 核心人员介绍1、谢xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、顾xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至201

4、1年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。3、邓xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、宋xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、蔡xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今

5、任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。第二章 绩效与薪酬管理一、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速

6、度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程

7、度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈

8、。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人

9、和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为

10、了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本

11、高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。二、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。（2）分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此，每

12、一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以，主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工，以期得到改进与提高。（3）沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束，同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈，在回顾过去绩效表现的同时，更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任

13、务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差，而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外，在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化，而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一，也不是简单地在上一期目标的基础上累加几个百分比。（4）确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务所需要的资源；对于主管，则可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可

14、控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使之发挥最大的效用。你若不想做，会找到一个借口。你若想做，会找到一个方法。三、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金

15、的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换

16、原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋

17、升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individuald

18、evelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重

19、要的效标作用等。四、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来

20、适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展

21、视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。五、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞

22、争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序

23、。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量，以及

24、职位之间的差异大小，同时，企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。六、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现

25、出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、

26、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。七、 薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据

27、薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分

28、，绩效薪酬处于次要地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强，但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较强的激励效果，又能使员工增加工作安

29、全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。八、 薪酬等级当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是

30、薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小，在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务

31、灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资，当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计

32、算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算：最高值=区间中值（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值（1薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别，333每个级别对应一个具体的薪酬数值，各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划

33、分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业通常分为1516级，而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。九、 工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，以鼓励员工充分发

34、挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价往往采用过程评价

35、的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，也可以是结果评价。十、 工作能力评价工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面

36、表现在人们获取和运用知识解决实际问题的速度与质量上；技能则主要包括实际操作能力、表达能力、组织能力等。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难以衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。十一、 绩效评价的过程绩效评价是评价主体

37、对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都是基于这个共同目标的。绩效评价的对

38、象不同，其评价工作也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩

39、效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重要的是要指出绩效优秀或

40、绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。十二、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础，没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次，一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的

41、评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展，如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标；又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理

42、决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的，这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。第三章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx（集团）有限公司（二）项目联系人谢xx（三）项目建设单位概况展望未来，公司将围绕

43、企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营

44、向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。二、 项目实施的可行性中国市场处于发展初期，市场渗透率较低，未来市场容量巨大：据中国家电网发布的中国智能坐便器行业发展白皮书统计“目前，智能马桶在我国的市场普及

45、率约为5%”，国内目前一线城市，例如上海、北京、广州等，智能马桶的普及率在5-10%以上，而新一线城市估计在3-5%左右，但是三四线城市和乡镇城市市场几乎处于空白。相较于日本接近90%和韩国约60%的普及率，中国智能马桶市场虽起步晚，但市场发展迅速。（一）符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。（二）项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。（三）公司具备成熟的生产技术及管理经

46、验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（四）建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设

47、条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积34079.34，其中：主体工程23686.85，仓储工程4044.10，行政办公及生活服务设施3788.26，公共工程2560.13。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13133.

48、21万元，其中：建设投资10292.25万元，占项目总投资的78.37%；建设期利息128.81万元，占项目总投资的0.98%；流动资金2712.15万元，占项目总投资的20.65%。（二）建设投资构成本期项目建设投资10292.25万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8752.07万元，工程建设其他费用1247.54万元，预备费292.64万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资13133.21万元，其中申请银行长期贷款5257.60万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：26700.00万元。2

49、、综合总成本费用（TC）：20372.46万元。3、净利润（NP）：4640.21万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.81年。2、财务内部收益率：29.04%。3、财务净现值：10207.45万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24000.00约36.00亩1.1总建筑面积34079.34容积率1.421.2基底面积14160.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩274.252总投资万元13133.212.1建设

50、投资万元10292.252.1.1工程费用万元8752.072.1.2工程建设其他费用万元1247.542.1.3预备费万元292.642.2建设期利息万元128.812.3流动资金万元2712.153资金筹措万元13133.213.1自筹资金万元7875.613.2银行贷款万元5257.604营业收入万元26700.00正常运营年份5总成本费用万元20372.466利润总额万元6186.957净利润万元4640.218所得税万元1546.749增值税万元1171.5510税金及附加万元140.5911纳税总额万元2858.8812工业增加值万元9424.0913盈亏平衡点万元8134.76产

51、值14回收期年4.81含建设期12个月15财务内部收益率29.04%所得税后16财务净现值万元10207.45所得税后第四章 发展规划一、 公司发展规划（一）发展计划1、发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。2、经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加

52、大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。（二）具体发展计划1、市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如下：（1）密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； （2）进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销

53、人员的工作积极性； （3）加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； （4）在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。2、技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的维护。为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，

54、积极参加行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发能力。3、人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此，公司将重点做好以下工作：（1）加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；（2）加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素质；（3）加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。（4）积极探索员工激励机制，

55、进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系，充分调动员工的积极性。4、企业并购计划公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力。5、筹融资计划目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、健康发展。积

56、极利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远发展筹措资金。（三）面临困难公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发展，实现各项业务发展目标。1、资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将成为公司发展计划能否

57、成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的资金，公司的发展计划将难以如期实现。2、人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。（四）采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及时获得商业银行的贷款支持

58、，缓解公司发展过程中的资金压力。1、内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司发展需要。为此，公司拟采取下列措施：1、加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司，提升公司综合竞争力；2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人才队伍的稳定性和积极性；3、加强

59、年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。2、以市场需求为驱动，提高公司竞争能力公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略发展目标。二、 保障措施(一)加强质量管理推动行业建立全员、全方位、全生命周期的质量管理体系，深入推进重点产品的质量对标和达标工作。结合产品标准、质量管理规程与市场准入制度的实施，加强企业质量管理体系建设。(二)深

60、化国际交流合作在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流，不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作，及时准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机构合作，鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构，努力掌握产业核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人才培训中心，争取更多高端产业项目落户本地。(三)完善统计评价体系根据国家产业分类标准，结合当地实际，加强新兴产业统计研究，完善产业统计制度，健全统计指标体系。根据产业功能区发展定位，完善产业功能区发展评价机制。强化对重点产业、高端产业功能区的动态监测、分析研判工作，为保障区域经济平稳健康发

61、展提供依据。(四)加强组织领导建立完善由有关部门参加的项目产业化发展的部门协调机制，加强组织领导和沟通协调，进一步明确工作职责和任务分工，形成部门合力。围绕规划目标任务，统筹规划，强化配合，抓紧制定项目产业化发展规划，积极推动重大任务落实和重点工程项目实施，确保规划落到实处。开展扶持项目产业化和项目龙头企业发展有关政策落实的调研，特别是项目龙头企业在税收、水、电、用地等一系列优惠政策的落实。(五)推进全行业信息化管理水平的措施主管部门做好行业发展和运行形势监测分析，及时了解和掌握主要产业产、供、销、价格、进出口及投资等方面的动态信息，针对突出存在的矛盾和问题，提出有效的政策措施建议。加强行业发

62、展的基础信息工作，建设包括产业投资发展、生产运行、市场供求和价格、人才、新产品、新装备等动态信息在内的反映行业发展和运行的数据库及信息分析系统，为实施行业管理提供信息支撑，为企业经营管理提供信息服务。推动企业构筑信息化平台，利用信息化技术整合信息资源，实现内部管理运行和商务活动的电子化、网络化和智能化。通过试点示范，以点带面，不断推动企业信息化水平的全面提高。(六)做好项目建设服务新建项目向重点区域集聚，建立项目跟踪服务制度，健全事中事后监管制度。推行全天候、多方位的一站式服务，对产业项目实行能办即办、急事急办、特事特办、繁事简办。第五章 项目风险评估一、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合

63、国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析