房地产企业全面预算管理体系和实施

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1、房地产企业全面预算管理体系和实施 王景江 房 地 产 企 业 全面预算管理体系和实施中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事 总经理 首席财务咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA1634 手机：13501122469 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高

2、级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级

3、财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 中国房地产企业面临的问题 房地产行业政策波动的影响 房地产“泡沫经济”风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化 1.正确理解全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财

4、务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义 资源活动预算管理外部环境风险 目标 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 预算范围规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与

5、非财务资源配置预算作用 2.企业预算管理组织集团公司预算管理工作组预算管理委员会F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作财务总监的主要职责1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；3组织资本运营工

6、作（投资和融资的决策及方案实施）；4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。 3.企业预算管理体系战略规划流程（滚动）年度预算流程业绩管理流程战略计划业务系统经营资本计划资本预算制定KPI制定资本预算制定经营预算签订业绩合同，并 评估业绩，实施薪酬计划总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度 4.如何实施全面预算管理领导重视高层领导介

7、入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持财务转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美） 编制议事日程表议事日程领导参与的圆桌会议沟通协调表格化和预算操作说明操作指南规范预

8、算管理职责、程序和方法制定预算制度组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训全员培训内容方式配套制度资金管理 资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。 核心流程 项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度 绩效考核 绩效考核组织、KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。 可能出现问题对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由 有无必要实施全面预算管理 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化） 全面预算属于财务部门的事情 全面预算对原有的责权利产生冲击 预算不准确等于没有预算 全面预算管理可以解决企业所有

9、问题 其他影响预算管理的因素 某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺 内部基础数据和流程管理问题 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题一年体系，二年磨和，三年完善 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核 1.建立预算目标体系目标管理公司目标中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算目标体系质量、安全和其他责任事故。否决指标预算准确率预算准确指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意

10、率、员工满意率、部门协调满意率等。关键非财务指标权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。财务关键指标指标类别 2.经营财务预测项目预测项目进度 项目形象进度预测 工程量 项目各阶段工程量预测 项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测 销售预测根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额

11、5000 （16.5）5325万元利润销售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：保本点固定成本（变动成本率）或固定成本（单价单位变动成本）保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率20006000120020789？9200060001200180013.3？200065001150？20001020005000？1300200010目标利润固定成本变动成本平米单价销售量方案 预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元

12、，目标利润2000万元。目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5750(158）1600815万元平均状态下的利润5325 (158）1600636万元最差状态下的利润4500 (158）1600290万元 利润预测资金预测 确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为3000万元，占销售的60。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为1000万元，占销售的20。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测

13、期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255 （160）106万元确定融资需求 1956510624万元变动资金预测法： 上年销售收入为5000万元，本年预计为5325万元。 3.预算目标确定和测算确定目标原则 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市

14、场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。权益利润率利润 / 股东权益销售利润率权益乘数 资产周转次数利润 / 销售收入销售收入 / 总资产总资产 / 股东权益资产负债率=1-1/权益乘数权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入成本费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-开发成本销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等分解到各责任单位目标分解变动成本=9500 60%=5700万元固定成本=3000万元成本费用（3000+800）/（1-60%）=9500万元销售收入4000 20%=800

15、万元目标利润销售利润率10%资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%权益利润率测算程序某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。测算实例 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力4.如何防止预算松弛预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编

16、制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50% 下级自报数的五种情况一 二 三 四 五下级自报数（S） 60 70 80 90 100上级要求数（D） 60 60 60 60 60 合同基数C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数A 80 80 80 80 80

17、超基数奖励(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少报罚款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下级净奖励+ 4 6 8 4 0 目 录 企业预算管理体系构建 预算目标与财务预测 项目预算编制程序和方法 项目预算控制和考核1.项目预算编制程序 2.项目预算编制方法以基期为基础，考虑 变化确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标简单、数额小、基本合理的预算指标变动成本费用为保持预算期间的连续性数额大、有问题或新预算指标不确定程度高的预算指标特点适用范围预算编制方法增量预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法

18、零基预算法基本方法具体方法 基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数（或） 比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重 定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额 标准法标准法是按预算期

19、国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标

20、的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。 逻辑算法预算编制准备 编制大纲预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件。 部门准备 情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、 3.预算编制前的有关问题物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。采购部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构

21、成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率人力资源部项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。工程部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。销售部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。财务部门编制前准备部门交流沟通 布置工作召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理解大纲要求，初步掌握预算编制方法。 编制草案预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。汇总

22、平衡预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，在达成共识的基础上形成公司预算草案。编制表格 编制全面预算（表格式及说明）汇总表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。 明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。 编制指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。 编制底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。 预算申报 有限制申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。 。

23、无限制申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。 预算项目金额完全排序优先类别是否递延?是?是 4.项目预算具体编制方法收入预算编制销售预算房屋销售面积每平方米售价（分项目计算）销售预算成本法：每平方米售价每平方米成本（成本利润率）成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。市场比较法：比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价销售单价预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等销售量预算编制依据和方法项

24、目 销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算目标成本 目标成本水平测算例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。 .目标成本费用40006003400元 2. 成本费用降低率100/35002.85 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率 在价值工程中，价值的定义为 ? 式中V价值（Value Idex）； F功能评价值（Function Worthy）； C总成本（Total Cost）。 V=F/C功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功

25、能所回答的是“它的作用或用途是什么”。成本：是指实现功能所支付的全部费用。 价值：反映了功能和成本的关系。价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。价值功能成本降低成本型功能提高型混合型相对型功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本上升 成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低0.367?1247.810001.28?-247.80.264?EDCBA乙方供应商财务部材料设备部造价部工程部工程总监财务总监总经理审批审批审核开始提出采购需求编制计划预算询价预算核对确认产品质量审批审批编制询价报告列入采购计划预算备案

26、市场调查询价采购业务流程控制 8 91011121314IHGFEDCBA乙方供应商财务部材料设备部造价部工程部工程总监财务总监总经理审批签订供应合同审核签认签认验收签订供应合同验收预算核对供货提交乙方组织验收办理结算单入账收款付款开具发票结束项目管理流程控制 1 2 3 4 5 6 7HGFEDCBA乙方监理单位财务部造价部工程部工程总监总经理建委批准开始提议项目经理技术交底接收图纸月统计报表编制计划开工技术交底编制年度，季度，月度计划签认审核编制进度报表审核审阅 8 91011121314HGFEDCBA乙方监理单位财务部造价部工程部工程总监总经理建委资金准备编制资金计划编制监理月报工程款

27、结算审核审阅提出验收报告验收审核验收验收验收审核审核接收提交竣工资料结束接收接收发放合格证书报告制度基本要求： (1) 内容系统； (2) 资料相关； (3) 报告及时； (4) 形式灵活。预算执行报告 ： (1) 成本中心预算执行报告 (2) 利润中心预算执行报告 (3) 投资中心预算执行报告报告方式 (1) 定期书面报告制度 (2) 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。 3.预算执行反馈和差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整项目计划考核经营业绩差异分析程 序 分析报告月末各责任中心应编制月

28、度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。 4.项目预算调整机制F预算调整 -预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新 分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程 -预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加-公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增

29、预 算项目和预算指标的过程-预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由 预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准 F调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整F调整程序与安排 -预算调整的提出 -预算调整的审议 -预算批准F调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行 5.项目预算考核与业绩管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标市场占有率、顾客满意度、大客户管理、质量、进度、效率、管理改进等。非财务目标可控成本费用完成率成本中心可控利润=边际利润可控固定成本利润中心权益利润率：销售利润率、资产周转次数、权

30、益乘数EVA=息税前利润资金成本投资中心财务目标预算指标责任中心类别业绩管理战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。战略战略目标、CSF和KPI（针对组织

31、）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。关键绩效确定战略成功关键因素权益利润率分解职能主要任务完成土地取得、资金到位、手续齐全、工程进度、质量合格、商业策划、销售增长、美誉度等。销售利润率资金

32、周转权益乘数招聘工作、财务分析、策划活动、培训落实、制度建设等学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率客户类指标员工满意度部门协调情况工程质量合格率主要供应商满意度重要客户满意度经营活动现金流净利润全面预算实施情况创新项目进度完成率运营目标市场占有率客户权益利润率财务权重指标名称类别前台部门财务指标权重高，后台部门非财务指标权重高财务类指标60%402575客户经理呼叫中心主任维护安装部

33、主任权重要根据工作性质和内容而调整 万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35%的权重。而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的

34、调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。“万科的总部控制能力很强，我们实现了信息的扁平化，资金、资源的统一管理以及人才的统一调配。这样我们在运作过程中由于周期较长，可能会失去一些机会，损失部分效率，但是为了维持均好，我们宁愿损失这部分效率。” 北京托众管理咨询有限责任公司 联系我们 共创未来通讯地址：北京市丰台区右安门外美洁大厦319室邮 编： 100054电话：（010）63524479 （010）63567963传真：（010）63567963手 机： 13501122469电子邮件： CPAWJJvip.sina