战略绩效管理封面

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1、战略绩效管理封面Prepared on 21 November 2021目录战略绩效管理一、客户常见问题2二、产品扫描2三、功能价值4四、实践运用7五、成功案例15一、客户常见问题1. 绩效管理就是绩效考核吗2. 很多绩效考核只是对既成绩效结果的评佔，如何 加强对各种过程的控制和督导3. 考核就是要挑员工的毛病，如何减少管理者与被 管理者之间的对立与冲突4. 如何建立确切的工作衡量标准，避免员丄规避责 任5. 个人的考核口标如何与企业的长远发展H标相结 合6. 怎样设计好绩效考评文件7. 绩效考核结束后，还要采取哪些改进措施二、产品扫描1、概念战略绩效管理是以企业战略为导向建立起来的一 套科学

2、的管理模式。它通过将绩效管理过程中L1标制 定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段紧密结 合起来，提升组织绩效与管理水平，激励组织成员达 到战略U标。2、绩效管理与绩效考核的区别业绩考核是绩效管理必不可分的组成部分之一, 单独的绩效考核不能构成完整的绩效管理体系。以前的绩效考核今天的绩效管理注重过去注重未來绩效二对于个人的总体系协助绩效二附加价值（结果感觉+行为）评估等级戈略続夕绩效目标与企业目标凭个人判断去衡虽相结合每丿J或每季度填写大3 O以结果作衡虽址的表格价值创造的过程人力资源部为主E略绩歹直线经理为主一个点状的环节持续循环的管理单向从上到下 用于分配奖金或利润匕它员工的参与相连，塑

3、造积极向上的企业文化和端正的价值观，实 现对个人的激励。从长远发展意:义上看，战略绩效管理通过个人发 展计划与业绩指导帮助个人进步，推动个人在组织中 的成长及其价值的实现。2、绩效考核的结果应用于人力资源管理的各个领 域（1）人力资源规划绩效考核的结果为企业提供总体人力资源质量优 劣程度的确切情况，获得人员晋升和发展潜力的数 据，以便为企业的未来发展制定人力资源规划。（2）招聘和选拔根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评 价指标和标准作为招聘和选拔员工时使用，从而提高 招聘的质量并降低招聘成本。（3）人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发 展方面的特定需要，以便最大限度地发

4、展他们的优 点，使缺点最小化，从而提高培训效果，降低培训成 本。同时在实现企业U标的同时，帮助员工发展和执 行他们的职业生涯规划。（4）薪酬方案设计与调整绩效评价的结果为薪酬方案的合理化提供决策的 基础，使得企业的薪酬体系更加公平化、客观化，并 具有良好的激励作用。（5）内部员工关系处理坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋 升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供 公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影 响，因而能够保持组织内部员工的相互关系建立在可 靠的基础之上。（6）员工潜在能力的认识与挖掘员工潜在能力的状况是企业预测员工未来丄作绩 效的重要方面。现实的绩效与员工现实能力

5、相关，而 未来的绩效往往取决于员工的潜在能力。因此，企业 的未来发展，在很大程度上依赖于员丄的潜在能力挖 掘。绩效评价可以有效地认识员工的潜在能力，从而 最大限度地进行开发和挖掘。3、战略绩效管理体系有助于提高企业的管理绩效绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的 工具，最重要的是绩效管理意味着经理同员工之间持 续的双向沟通，它是两个人共同学习和提高的过程。绩效考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对 管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者自己的绩效。各级管理者不仅 仅是员工业绩和能力的评定者，他更是业绩改善和提 高的有效推动者。绩效管理就是要强化管理者的责任 意

6、:识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高企 业的管理绩效。四、实践运用图：战略绩效管理流程1、建立战略绩效管理体系的准备匸作（1）明确了解组织结构及部门工作使命在了解组织结构的过程中应该注意以下问题：上 下级关系的对应、责权是否一致、职能的重叠与空 白。理解部门工作使命要了解该部门在组织中处于何 种定位部门的主要日常营运工作是什么该部门实现了 组织中的哪些战略口的（2）进行工作分析并明确岗位职责工作分析与职位描述在设汁战略绩效管理体系中的作用（3）建立、推广战略绩效管理体系的必备要素人员方面需要熟悉企业人事系统，并掌握整个体系 运作流程及其与薪酬制度的衔接；需要各单位各部门管理人员充分参与

7、并支 持工作的开展。组织方面需要理清组织机构及工作职责中界面模 糊、层级混乱的部分；需要企业上下对业务战略与计划充分沟通 达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意 识。信息方面需要完善财务、人力资源等管理信息系 统，并规范生产经营统计工作，以提供客 观充分的考核依据。2、制定绩效计划关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的 量化指标（如下表示例），是业绩合同的重要组成部 分。KPI体系的介绍详见上海视野综合咨询之二一 KPI体系o示例：总经理KPI考核指标指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体绩效ft务绩效so%销售收A 20%保证公司年度经营目标的 实现是否达到逾字会卜达的销俗收 入抬标

8、敌爭会利润额20%满足股东盈利性要求是否达到誠事会卜达年度利润 播标（否决性描标市场占有率20%保证长期利润的实现足否达到放事会卜达的市场占 冇率的折标应收账款10S保证合理的现金流城防 止财务危机应收燉软周转率二销密收入/当 年平均应收憑款：大于XX次审要任务完成率10%赶爭会卜达的其他任务. 如上市等任务目标与完成悄况对比管理绩效10%预其控制4%保证公司预以的计划性不趙过邂爭会批准预以敌爭会关键人员流失率3岭台格证公司人才的穂宦性大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 逋失率低于XX%全员劳动生产率3%捉高生产效率和经营效率劳动生产率（=销售收入/全员 人数）较上年Igf

9、fixx%敌爭会能力10%能力素质10%总经理总X绩效计划最终以业绩合同的形式固化下来。业绩 合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩 而订立的正式书面协议，以合同的方式体现被承诺业 绩达成的严肃性，保证公司总体战略的具体实施。它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、 工作LI标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历 史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，同时参与 决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。示例：业绩合同（U标责任书）受约人姓名职位合同有效期级别职位描述（关键职*):业绩考核内客权重完成目标挑战目标KPI播标1KPI播标2KPI描标3K0抬标1K0描标2奖惩方式：责任

10、人签字：总经理签字：3、实施绩效辅导绩效辅导是经理或管理人员就员工的工作进展提 供连续性的辅助和指导。在经理与员工之间应该有不 间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为， 了解工作的进展。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式 进行。正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话 方式进行，谈话前管理者必须充分准备、收集信息以 尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的LI 的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式 进行。4、进行绩效评估绩效评估是管理人员和员工共同讨论：对比于工 作U标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表 现。绩效评估的具体工作包括：管理人员周期性地审核员工的工作

11、计划，确定 该员工在何种程度上达到工作U标；管理人员和员工共同评估该员工现有的能力， 并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的 结果与成绩；在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前忖标 的建设性的回顾和未来的考核周期内的丄作LI 标；管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工 的绩效与要求具备的能力提供反馈；评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论 员工的短期和长期的职业发展U标；员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨 论自己关心的问题，以及达到U标所面临的障 碍；员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上 签字认可。5、实行绩效激励与绩效改进绩效激励是将绩效评估的结果运用于员工的激励 和员工的能力

12、发展。激励激励的具体工作包括：薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算 方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多 少；个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展L1标 和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考 核标准。相应的培训计划，也应建立在此基础 上；人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职 位调整，与业绩结果有着高度的关联性。绩效考核后，管理者与员工还应共同制定绩效改 进计划。绩效改进的U标包括工作绩效改进U标和个 人能力提升目标。绩效改进计划示例：员工：客户代表绩效改进项LI：增强“客户导向意识”具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范 圉内的每位客

13、户通电话，并对客户反映的情况做出记 录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见具体行动措施（2）:通过参加培训和在工作中向 “客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中 “客户意识” 一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是 否有所提高五、成功案例1、客户背景H公司始建于1992年，1994年投入生产经营，其 化妆品的销售收入以每年40%的速度飞速增长，产品 从最初的十儿个品种增加到现在的200多个花色，厂 房从7000余平方米扩大到15000余平方米。U前拥有 员工2000多人，分布于全

14、国58个城市和地区。公司 强大的品牌优势和渠道，以及强有力的生产管理能 力，使得公司发展前景可观。但是相对于该公司品牌 形象而言，人员的素质一般，棋至不相匹配。由于传 统的管理体系和方法无法解决员工的绩效考核和绩效 评价问题，员工的工作业绩无法正确科学的评价，导 致每个月的考核评价成为一件头痛的事。同时随着各 地办事处的发展，公司总部觉得对各地办事处的控制 能力在下降。2、关键问题公司U前的激励机制不符合业务和管理的要求， 公司的晋升制度导致公司的员工感到工作动力不足， 员工只要不犯大错，就可以随着工龄的增长不断增加 收入，收入的分配与绩效无关，激励作用根本无法体 现。3、解决方案咨询公司和企

15、业一道按以下步骤建立和优化企业的绩效管理体系:（1）梳理公司战略，进一步明确公司战略规划、 年度经营管理U标、重要管理工作；（2）优化组织结构，理清部门之间和岗位之间的 交义职责和空白职责，并通过部门职责和岗位说明书 加以体现；（3）以战略为导向，结合平衡计分卡的思维，建 立以“KPI+KO”为核心的切实可行的绩效考核体系， 并由公司级向部门级和员工级逐级分解。其中KPI为 关键业绩指标，K0为关键工作任务；（4）调整企业的薪酬结构，设置绩效工资，并与 KPI+KO的考核结果挂钩，从而充分发挥考核的激励作 用，以调动员工的工作动力和积极性。4、实施效果战略绩效管理项U为客户提供了一个科学、完整 的人力资源体系，并充分结合客户的行业特点和企业 自身特点，使绩效管理有力地推动了企业战略口标的 实现。