场地电动车公司资源能力与核心竞争力（参考）

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1、场地电动车公司资源能力与核心竞争力目录第一章 资源能力与核心竞争力3一、 战略决策的基本类型3二、 内部因素评价矩阵5三、 可持续竞争优势的四个标准7四、 价值链分析12五、 核心竞争力20六、 企业的能力21第二章 项目概况24一、 项目概述24二、 项目总投资及资金构成25三、 资金筹措方案26四、 项目预期经济效益规划目标26五、 项目建设进度规划27第三章 项目背景分析28一、 发展历程28第四章 项目风险防范分析31一、 项目风险分析31二、 项目风险对策33第五章 人力资源分析35一、 人力资源配置35二、 员工技能培训35第一章 资源能力与核心竞争力一、 战略决策的基本类型正如前

2、面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及

3、总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织

4、和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获

5、得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。二、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，

6、先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表示次要优势，4分表示重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业

7、的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分。例如，花花公子杂志的标语既帮助了该公司，又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显

8、然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题，提出适当的战略奠定良好的基础。三、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标

9、准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社

10、会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核

11、心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问

12、题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和

13、开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来

14、获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的

15、能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可

16、持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。四、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，

17、企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这

18、一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价

19、值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产

20、品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企

21、业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功

22、能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客

23、所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理

24、优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提

25、供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的

26、分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一

27、些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪

28、些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价

29、值的活动上，从而获得超额价值。五、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值

30、的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。六、 企业的能力能力

31、是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在资源间的整合，通过此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时，指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值

32、，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出，就本身而言，资源几乎没有生产能力，能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无

33、形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今，我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如，IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高，硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。所以，能力通常在某个具体的职能领域（如制造、研发和市场营销）或职能领域的某一部分（如广告）得到发展。第二章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx

34、x有限责任公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx4、项目联系人：于xx（二）主办单位基本情况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自

35、身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追

36、求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21210.49万元，其中：建设投资16441.25万元，占项目总投资的77.51%；建设期利息226

37、.20万元，占项目总投资的1.07%；流动资金4543.04万元，占项目总投资的21.42%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资21210.49万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）11977.96万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9232.53万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：46800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：38710.79万元。3、项目达产年净利润（NP）：5913.58万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.28%。5、全部投资回收期（Pt）：

38、5.59年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17749.99万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第三章 项目背景分析“十三五”时期，经济仍然面临复杂的内外环境和较大的下行压力，正经历着改革阵痛，机遇前所未有，挑战前所未有。总的来看，经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋空间大的基本特征没有变，经济持续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变。同时，中山亲商、安商、扶商的政策不会变，对企业合法权益的保护不会变，经济发展向形态更高级、产业更高端、结构更合理的演化趋

39、势不会变。中山有信心、有能力保持经济中高速增长，继续为经济发展创造机遇。信心来自于：一是泛珠三角地区的发展，粤港澳紧密合作，尤其是深中通道、港珠澳大桥、深茂铁路的建设，将极大提升我市区位优势与在珠三角一体化中的战略优势，给我市经济发展注入新的潜力；二是新型城镇化、工业化、信息化、农业现代化深入推进，为我市经济发展提供新的张力；三是创新驱动战略深入实施，给我市经济发展增添新的动力；四是全面深化改革释放红利，市场化国际化法治化营商环境更加成熟定型，给我市经济发展提供新的活力；五是以共建共享推动人口红利向人才红利转变，给我市经济发展注入新的创造力。一、 发展历程1、上世纪90年代前，全球场地电动车萌

40、芽阶段上世纪60年代，为了尽量减轻球员体力上的负担而专注于打球，利用燃油为动力的高尔夫球车开始应用于高尔夫球场。上世纪80年代至90年代，随着蓄电池技术的进步，蓄电池的能量密度、循环使用寿命和高低温适应性逐渐提高，蓄电池的成本大幅下降，以蓄电池为动力的高尔夫球车在国外的普及率逐渐提升。2、上世纪90年代中至2010年，中国场地电动车产业迅速发展上世纪90年代前，我国高尔夫球车基本依靠进口。1992年后，我国有了自行研制和生产的场地电动车产品。2000年前后，大量的中国场地电动车企业成立，主要面向的市场是高尔夫球场，并逐渐向旅游景区和商业服务领域拓展。随着中国制造的崛起，全球各个门类的制造业向中

41、国沿海地区转移，并最终形成产业集聚。中国场地电动车产业通过十几年的发展，形成珠三角、长三角、环渤海三大产业集聚区，包括动力系统在内的场地电动车上游部件供应也逐渐形成了完整的产业链。3、2010年至今，场地电动车应用场景不断丰富自2010年以来，尤其是近些年来，随着场地电动车性能的不断提升，细分车型种类的逐渐增多，以及用户对场地电动车优势的认知不断增强，除高尔夫球场和旅游景区外，场地电动车在地产楼盘、巡逻、工业厂区、学校、酒店、度假村、机场、环卫、消防等场景均得到大量应用，场地电动车的应用场景不断丰富。第四章 项目风险防范分析一、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、

42、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研

43、究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响

44、产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素

45、质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。二、 项目风险对策（一）政策风险对策目前

46、，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、

47、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。第五章 人力资源分析一、 人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx有限责任公司规划，达产年劳动定员324人。表格题目劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）

48、备注1生产操作岗位211正常运营年份2技术指导岗位323管理工作岗位324质量检测岗位49合计324二、 员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员，必须高度重视对人员的培训工作，这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段，也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节，因此，项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训，使其在上岗前熟悉操作，以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成，以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程，并作好单机试车、联动试车和投料试车的各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3

49、、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训，上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试，合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前，由项目建设单位培训部门按岗位职责范围，统一组织进行岗前培训，届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法，请消防部门和电力部门讲授安全操作知识，同时加强公司经营理念综合培训，教育员工爱岗敬业，遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员；新增人员岗前培训采用集中授课，统一考核的方式，其培训内容及程序入厂军训企业文化（管理制度）培训法制培训消防、安全培训技术理论培训（设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养，各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法）ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育，做到教育有计划、考核有标准、培训制度化，不断提高员工的业务素质，为企业的发展奠定良好的人力资源基础。