医院高级管理人员培训领导技巧

《医院高级管理人员培训领导技巧》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院高级管理人员培训领导技巧（120页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1v要成为一个得力、自信的和有责任的管理者，就需要学习，学习领导者所须了解的一切，掌握领导者所需要的核心技巧和个人气质。v这个讲座不仅告诉你怎样赢得员工的信任和忠诚，为你提供了很多的实用技巧，以供你在雇佣员工、授予职权、召开会议、解决冲突中使用。v所列出的醒目提示可以帮助你应对现实情况，并且培养一流的技能，而这些技能正是你成为精力充沛、有灵感的领导者所需要的。2022-4-132v要实现真正有效的领导，关键在于掌握广泛的技能：从执行和管理过程的技能，到激励他人取得成功的技能。v本讲座教你怎样利用机会学会做领导，观察他人、正规培训、以及细心总结实践检验都是可行的途径。讲述了主要技能的基础训练，告

2、诉你怎样在不同场合运用它们。沟通、训练、行使职权、学会指派工作、促使个人和团队进步等内容，以及101条醒目提示，这些技能能够帮助你成为一名精明自信、带领精干团队的领导者，并提高你的领导能力。 - 肖文汇肖文汇2022-4-133 作作 者者 介介 绍绍罗伯特赫勒（Robert Heller）他是管理咨询业的权威。他创办了英国一流的管理类杂志今日管理，主持创办了 竞选 等一系列成功的杂志。其众多著作享有盛誉，包括率真经理、 探求欧洲人的卓越和文化冲击等。根据他的领导技巧一书，翻译家何颖彦、汪亮译成中文后，本人进行整理编辑制作成电子版幻灯片，与各位同仁好友共享共勉共学习。4第一部分第一部分 学会领

3、导学会领导 杰出的领导既是天生的，又是后天的。为了成为最优秀的领导者，就必须通过正规的培训和实际的工作经历来学习基本的领导技能。2022-4-135v领导的目的是帮助别人发挥出他们最高的水平。这就包括了为你和你的员工设定较高而且实际的行动目标，设法改善经营方式，从各方面力求全优。v01、经常讲质量并作出改进。、经常讲质量并作出改进。v实施的标准实施的标准v和下属设定可量化的质量标准，确保这些标准是他们可以达到的或超越的。v设定标准设定标准v在你和你的员工达到预期的质量指标之前，你需要非常清楚地了解，关于怎样完成工作和必须达到的工作标准，你自己所期望的是什么。6v一旦明确了这些期望值，你就可以把

4、期望明确地告诉员工，强调你的承诺和这样的一个事实：取得优异的成绩是每一个人的责任。v02、确保所有员工参与提高质量的计划。、确保所有员工参与提高质量的计划。v提高水平提高水平v保持并超越设定的标准，是需要每个人参与的连续的过程。鼓励员工去分析问题，一起工作找到解决问题的方法。v让他们参与去寻找改进的产品、进度和效绩的方法。如果需要额外技术的话，就安排必要的培训。v这种方法不仅可以产生新的主意和办法，而且可以创造一种大家参与、积极向上的氛围，这种氛围反过来又会提高质量水平。2022-4-137质量目标质量目标怎样达到优质怎样达到优质领领 导导领导你的团队，通过不断改进每道工序和每件产品，达到总的

5、质量标准。1、确保所有员工改进工作的各个方面而不断努力。2、鉴别、评价个人和团体努力的成果。 战战 略略设法维护和发展组织的前景、使命、价值和方向。1、以达到最高质量标准为目标，确定所有任务。2、让每个员工明白战略目标，定期检查、更新目标。人人 力力确保员工有明确的目标，良好的管理，并能不断进步。1、培训所有的员工，使他们的技能和能力满足质量目标的需要。2、通过媒介实行自上而下的双向交流。资资 源源高效地利用资金和其他资源，以实现组织的目标。1、确保资金有效管理，让每个员工知道财务上发生了什么事以及为什么。2、采用最先进技术，不断更新技术发展水平。进进 程程确保包括管理在内的所有关键进程高效、

6、稳定地前进。1、进行实绩考核加以反馈，以保持改进工作的势头。2、激励员工提出改进工作进程的新方法和新思路。2022-4-138v每一个成功的歌手都接受过别人的培训，而顶级歌手又常会开学习班教人。这个道理对领导者也适用。通过参加培训，可以学到更好的领导技能；通过培训他人，则又能进一步发挥这些技能。v03、经常寻找机会学习有价值的课程。、经常寻找机会学习有价值的课程。v提高技能提高技能v领导者应该不断地评估自己的工作，并设法提高，增加资金的领导技能。很多技能通过观察成功人士的行为就可以学到。一个良师般的朋友可以提供你所需要的非正规指导，你也可以通过正规渠道学习，例如参加培训班。v04、若感到需要更

7、新已经过时的技能，、若感到需要更新已经过时的技能，可以去读进修课程。可以去读进修课程。2022-4-139v参加正规培训参加正规培训v即使是有多年工作经验的领导者，也可以从经常的培训中受益。公司以外的培训，让你暂时摆脱日常工作，并且提供新颖的观念。参与培训可以使你了解当今潮流，学到或重温特定的技能。不要等到被询问才去参加培训，而应该分析自己的长处、短处，主动参加你需要的培训。v扩展知识面扩展知识面v利用同事在特定领域里的专长，扩展自己的技能，向在某领域里有很深造诣的人求教，常可得益良多。v指导他人指导他人v指导他人，诸如清楚地传达信息、下达指令、取得反馈意见、委任职务、激励员工以及培养人才，是

8、一个领导者接受教育、获得成功的宝贵源泉。2022-4-1310v不断地从你指导的人员那里得到反馈意见。与他人分享经验和专业知识，可以帮助你归纳自己的态度、观念以及应该优先处理的事情，并且可以分析自己的工作情况。在指导员工的时候应该去发现他们的需要是什么、激励他们的因素是什么、以及他们对你的领导风格的反映。指导他人获得相关技能，可以让你把自己的一部分工作委托别人来做，你就有更多的时间去提高自己的领导技能。v05、指导他人的过程也是自己学习的过、指导他人的过程也是自己学习的过程。程。v06、以身作则，为你的员工树立榜样。、以身作则，为你的员工树立榜样。v提高水平提高水平v学习新技能，发展已有技能，

9、用你的知识和经验使同事受益，这样就会有工作业绩的全面进步。2022-4-13112022-4-1312v过去，提升到领导职位需要在公司等级系统中慢慢上升。现在，在具体的项目中，重要的工作越来越多地由临时团队执行。这就为学习领导技能提供了理想的机会。v参加项目组参加项目组v通过参加一个项目组，拓宽知识面，学习新技能。这些项目组通常是为完成新项目，在原有组织内建立起来的。一旦项目启动，这个项目组就是常设的，而且与垂直等级系统无关。项目持续的越久，项目组内的角色就越有可能变化。就是说，你可以带着成为领导角色的期望，以一个下属的身份加入一个项目组。项目组越大，处理事件的范围越大，在组内转换角色或升职的

10、机会就越大。在由别人领导的项目里获取经验，也是自己学习如何领导项目的宝贵机会。2022-4-1313v07、在项目实践中学习，是个好方法，、在项目实践中学习，是个好方法，所得比其他训练更多。所得比其他训练更多。v在项目组里学习技能在项目组里学习技能v在项目组里工作，可以获得领导项目组工作的所有必要的经验。展示你的积极性，尽量把握出现的机会。v学会灵活处事学会灵活处事v一个项目在不同阶段会由不同人来领导。例如，指挥棒可能由设计部依次向生产部、市场部传递。这就提供了一个机会，让你上好要紧的一课，即对于从财务到销售、从工程到采购，诸多不同的职能部门如何进行组织与协调。尽管指挥棒在不同人的手中交替，但

11、每个人始终作为和谐团队中的一员在工作。2022-4-1314v这种灵活处事和了解其他部门怎样工作的能力，对领导来说是至关重要的。v08、与不同部门的人交朋友，了解他们、与不同部门的人交朋友，了解他们是怎样工作的。是怎样工作的。v拓宽知识面拓宽知识面v运用在项目组中多项工作训练的经验，能够拓宽自己的通用商务技能。成为并继续做一个领域的专家是很容易的。v例如，日本人认为每一个经理都应当是合格的商人，可以成功领导任何一个商业部门。因此，人事主管流动去营业部，财务行家以恶可以到市场部去搞市场推销。应该熟悉商业原理，以及各项技能在完成销售、获得利润中的作用。v一个通过阅读、建立与不同部门人员的联系，来扩

12、展自己的知识面-这种努力会得到丰厚的回报的。2022-4-1315v在项目组中药学习的技能：2022-4-1316v领导的职责是多方面的，需要有知识，也需要了解机构内很多方面的需要。作为一名领导，要能以不同的角色身份，娴熟地应对不同的人和环境。v09、仔细考虑在不同场合的最佳行为方、仔细考虑在不同场合的最佳行为方式。式。v10、集中精力去做事，而不要刻意表现、集中精力去做事，而不要刻意表现自己是负责人。自己是负责人。v行政管理者行政管理者v行政管理是领导者的一个重要角色。如今，管理已经不再是“驾驭一条牢靠的船”在预定的航线上前进。人们期望管理者有创造力，能够设计工作流程，合理的安排工作。v也就

13、是说，不仅要确保工作顺利进行，而且要提高工作效率。要使所管理的团队做得最好，就要花时间使工作系统有条不紊，做到省时高效。2022-4-1317v设法减少日常文书的往返-直接交流通常更为有效。与其他部门 保持联系，让有关各方人员知道你希望他们做什么。建立一本公开的工作日志，以便实时检查当前的任务及其完成任务的时限。v总揽全局总揽全局v领导者的角色与经理的角色有本质的区别。一个经理只须致力于完成特定任务，而应该领导者则是指挥全局的最高首长，须有战略家的气质。不同的领导者，天赋不同，擅长也不同。v要成为一个成功的领导者，须担任许多角色，并能运用一套因任务、形势、以及所涉及人员不同而异的领导艺术和风格

14、。2022-4-1318v自我提问自我提问v我是否直接同本部门及其他部门的人员交流信息。v我是否使团队每个成员完全理解自己担负的职责。v我是否设定了雄心勃勃的目标。v我是否有实时检查团队工作进度的章法。v我是否不断设法提高效率和生产力。v战略家战略家v作为领导者，你需要注意更多的问题，它们可能会影响到团队的工作效率，以及日常事务的处理。和团队成员一起，计划在给定的时限内应该完成任务。v然后把计划分成一个个可以达到的目标和任务，使每个人明确自己的责任。制定计划应该留有余地，以便在意料不到的问题发生时，对计划进行部分的修改和调整。2022-4-1319管理者管理者经理经理管理支配创作开拓尚取信面向

15、长远关心是什么、为什么眺望地平线挑战现状自主之人做对的事贯彻执行模仿保守重节制面对眼前关心怎么做、何时做注视底线接受现状忠实的兵把事做对2022-4-1320v11、列出关键领导责任，并确保做到。、列出关键领导责任，并确保做到。v12、勿纠缠琐事，宜大处着眼。、勿纠缠琐事，宜大处着眼。v须充当的角色须充当的角色v一个领导者必须是关心员工的良好沟通者、所在领域有远见卓识的专家、放眼未来的战略家、办事干练的管理者、变革的支持者。v鼓励变化鼓励变化v变化对未来的成功是非常重要的。努力引导变革，可使组织保持竞争力且不断发展，并创造机会丰富个人的事业和人生。要敢于标新立异-如果你的同行都囿于同样的模式，

16、作出改变将会受到顾客欢迎，从而你也会脱颖而出。鼓励员工为改革出主意，在团队里形成策划与实施革新方案的氛围。v13、在反对变革之时，请反问自己为什么要反对。、在反对变革之时，请反问自己为什么要反对。v发起变革发起变革v为了让改革的阻力减至最小，应该及时向有关人员传达说明改革的方方面面、强调其积极的方面，并以自己投身项目的行动，赢得大家的参与。2022-4-1321v以人为本以人为本v有效地管理员工对于成功是至关重要的。作为一名领导者，你被认为是，也应该是一个心中有人的人，应该像关心组织一样的关心员工。v努力营造一种人人敢于发表自己意见、愿意和你分享想法的气氛。一个不断鼓励员工采取有利于团队和组织

17、实现目标的价值观和行动。v最重要的是，使员工受到发挥个人最大潜力的培训。v成为专家成为专家v作为一名领导者，应该具备本行业的专业知识，而且应该促使其员工掌握必要的技能，以便能够有效地工作。2022-4-1322关关 键键 角角 色色怎怎 样样 担担 当当专家专家对本行业有深刻的见解1、于争取最好业绩的努力之中，增长本行业知识。 2、在关键领域发挥特长，提高专业表现和实力。行政管理者行政管理者确保一切运转顺利1、减少日常文书，设计有利于效率提高的工作系统。 2、建立有利于有效管理的规章、制度、职责范围，价值观。同事伙伴同事伙伴一员工及其训练为重1、认同并按照“成功源于对于人的有效管理”的原理办事

18、。2、追求开朗的氛围，平等地与每个人一起工作，并尽力。战略家战略家放眼未来、思虑长远1、总能事先计划，为未来的成功设定目标和策略。 2、系统考虑组织的发展方向以及如何发展。改革经理人改革经理人把改革当作取得发展进步的钥匙1、具有冒险精神，关注的是事业和进取，而不是如何控制人。 2、领导变革，积极鼓励他人产生新的想法。2022-4-1323v采用不同的方式采用不同的方式v领导方式有很多种，要想在任何情况下都能够实现真正有效的领导，不仅要清楚这些不同的方式，而且要能够同时运用各种方式。v例如，在管理和培养员工时，仍然应该一直注意未来的战略发展。在实施一项重大改革计划时，不要忘记自己的行政管理责任，

19、也不要忘记还存在不能有效地完成改革的风险。v14、越有专长，便越有威信。、越有专长，便越有威信。2022-4-1324v成为领导者所需要的全部素质，甚至干劲和精力，都是可以培养的。自信、自主，加上管理人和资金的能力，将使你成为精干的领导者，去实现自己的抱负。v设立高目标设立高目标v没有敢冒风险的自信，就不会成功，对于风险应该在纸上作仔细的估算，以确保其是可以接受的。这将增强你设立高尔现实的而且可以达到的目标的能力。这种纸上估算有助于你把握自己的命运，有助于你展望自身和事业的未来。v15、凭实力办事。、凭实力办事。v16、写下自己的目标，有助于你实现它。、写下自己的目标，有助于你实现它。v17、

20、欲达目的，应该懂得当前之事。、欲达目的，应该懂得当前之事。v消除弱点消除弱点2022-4-1325v正视自己的错误和弱点，是消除它们、提高领导能力的第一步。v这里，你会需要良师益友的诤言，以及员工的反馈意见。列出人员的不足之处，比找出改进的方法。v最大的成功在于你能让人与你合作，并为你有效地工作。v掌握数字掌握数字v有些领导者害怕与金钱打交道，如果你属于这一类，一定要去参加培训班。v没有一个明智的老板会拒绝这笔费用。坐下来计算实际业务中的数字，了解它们在实际生活中是怎样反映和描绘现实情况的，这是一个领导者不能逃避的事。v18、任何缺点都是可以克服和改正的。、任何缺点都是可以克服和改正的。202

21、2-4-1326实力实力怎样发展怎样发展干劲和精力干劲和精力能最大限度地把智利和体力投入工作，并保持到目标实现。1、保持身体健康，上体育馆健身，或参加竞赛运动。2、一贯按顺序执行每项任务，并保证完成每项任务。自信自信自信能够完成自定的或其他的任务，并使自己和同事都满意。1、学会计算和接受适度的风险。2、经常回顾检查自己的工作，并对计划和实际结果作比较。资金管理资金管理会读资产负债表，会编制预算和管理账目，会寻找提高利润的途径。1、获得良好的财务基础知识培训，需要的话参加一个培训班。 2、总是详细算出计划和坚定的财务结果。人员管理人员管理懂得从员工处得到最佳效益，鼓励员工发挥积极性，以便取得更好

22、结果。1、定期向上级、同级和下级征询意见。2、学会从其他人眼中了解形势。2022-4-1327实力实力怎样发展怎样发展目标设定目标设定会设定高而可实现的目标，从而激发起格外的努力1、从所在行业和其他行业的组织中，定个基准，看看可以在哪里、作什么样的改进。2、列出目标，并不断重新评估目标。自主自主相信自己和事业的命运掌握自己手里，不受制他人或外力。1为自己及组织建立长期的目标。2、写下目标，并制定完成目标的计划。作为评估作为评估敢于承认错误与失败，从中吸取教训，也善于从成功中获得启示1、对近期的决策和行动，定期进行诚实的检查。2、一旦发现不足之处，立即拟定计划去纠正。竞争竞争做人追求高标准，渴望

23、胜利，视失败为挑战，而非灾难1、抓住每个机会向成功的团体和个人学习。2、采纳、消化和运用成功者获胜的方法或本领。2022-4-1328第二部分第二部分 领导他人领导他人 领导好他人是团队取得成功的首要因素。一个得力的领导者应该做的是，促进、鼓励和提供手段，而不是控制。2022-4-1329v领导他人对于任何一个领导者都是一项有刺激性的挑战。了解为你工作的员工，建立一个让每个人都能够舒畅作为的工作格局或环境，并设定能够激励、鼓舞他们的有挑战性的目标。v19、花时间弄清楚自己在新工作中的位、花时间弄清楚自己在新工作中的位置置-但时间不要太久。但时间不要太久。v自我提问自我提问v我们试图得到什么？v

24、我们试图通过什么方式去得到？v我们面对的主要问题是什么？v其他人对这个组织的看法是什么？（好的或坏的）2022-4-1330v我们是否作了妥善的筹划，以按我们的方式去达到我们的目的？v收集信息收集信息v一名领导者，尤其是刚刚接受到新职位的领导者，其第一要务是查点一下，在人员、政策、困难、机遇等诸方面，自己都有些什么？一个很好的方法是走访所有的员工或者关键人员，通过询问了解他们的看法。搞清楚他们是怎样看待组织的，以及他们追求的是什么。这样，你会学到很多与你履行新职位有关的东西，而对你的问题所作的回答，则让你知道很多人们关心的事。v建立工作格局建立工作格局v工作格局是个领导者都必须考虑的问题。20

25、22-4-1331v好的工作格局是：领导者和被领导者都能有效而舒畅的作为，两者都既有个性也是团队中的一员。v确保有适当的方式，使你和你的员工之间的愉快、坦率地交流。清楚团队每个成员的作用，并让每个成员都明白自己的职责。行行 为为 准准 则则通过各种渠道与员工交流。 别让他人做自己都不愿 作的事。尽量将你的同事看成是能干的人。 勿忘信任是双向过程需要时间和努力 建立。设法创造积极向上的氛围避免僵化 勿偏袒一方或显示出任何偏爱。应对员工表示忠诚和支持。 勿劝阻员工大胆发言。 英确立有挑战性、有雄心的目标。勿让团队成员的角色混淆不清。2022-4-1332v20、主动征求团队成员的意见。、主动征求团

26、队成员的意见。v确立目标确立目标v领导者必须始终清楚组织的基本目标，懂得怎样让自己的追求适应组织的目标。组织的目标一旦确立，你必须确保你的团队明白前进的方向、原因、以及每个成员的活动在整个计划中的作用。组织的基本追求应该细化为可达到的、有挑战性的，并且在思想上能够激励鼓舞整个团队的目标。目标的设定，也直接与团队中的每个成员的专长有关。为共同的目标一起工作，会使员工有当家作主人的责任感，而且可以建立一种充满团队精神的气氛。v与员工谈话与员工谈话v领导者应该亲自与员工面谈，以得知他们的意见。这类谈话会产生有用的效果，促使团队更有效地工作。2022-4-1333v组建团队与任命新的团队成员，都是领导

27、者的责任。通过内部晋升或外部招聘，找到最好的候选人，组成和谐、充满活力的团队，并帮助他们意识到团队的责任。v21、避免仅因职位空缺而随意用人。、避免仅因职位空缺而随意用人。v2、招收团队成员，要注意他们的发展潜、招收团队成员，要注意他们的发展潜力。力。v物色人选物色人选v应该尽可能广泛地撒网寻觅，并投入足够的时间。列出获选者应该具备的条件，如个性和技能。确认这些条件是适当的。常常犯的一个错误是过分强调：“本行经验”，其实研究表明这与工作是否成功少有关联。满足所有条件的候选者可能很少，所以在物色人选阶段，要有灵活处理的准备。2022-4-1334v招聘员工招聘员工v招聘员工可以通过很多渠道，每个

28、渠道都应该去尝试。然而通过个人交往进行的，最容易成功。v渠道：通过政府培训计划招收 向当地大学洽聘 在相关出版物刊登广告招聘 在组织内部选聘 让朋友或同事推荐 委托中介机构寻找最佳人选v内部提升内部提升v内部提升不仅更加省力，而且也在向每个员工表明他们都有升职的机会、而升职正是最令员工满意的奖励方式。领导者应该经常发现有能力在更高层岗位工作的人才。当从内部选聘时，要考虑其他员工的士气，他们也许会认为自己被忽略了。2022-4-1335v向全体有关人员解释清楚，某项任命为什么是恰当的，并强调还有其他机会。然后，让你的候选人证明你的选择是正确的。v23、进行内部提拔，要顾及其他员工的感受。、进行内

29、部提拔，要顾及其他员工的感受。v协调技能协调技能v员工团队的效能取决于：其成员在技能、问题的解决、决策的制定、以及人际关系处理能力方面，是否能够妥善协调。联想的工作群体应该既有创造性又遵守纪律，既能拿出新主意又能提出解决困难的办法。同时，还被组织起来，足以在给定的时间内作出计划保完成任务。v内部任命内部任命v向员工宣布任命，并确保他们理解你的所选择的理由。2022-4-1336v24、当被询问者有所保留时，应再做深入调查。、当被询问者有所保留时，应再做深入调查。v25、询问应聘者过去什么干得最好。、询问应聘者过去什么干得最好。v26、面试时，应不被打扰。、面试时，应不被打扰。v执行面试执行面试

30、v一次面试可安排45分钟，最好和一位同事一起，最多可有两位同事参加。你应尽量少说，尽可能让应聘多说，请他谈对工作和对公司的看法，以及他过去的工作必须。对于“过去做的最好的是什么”这个问题，首先要关心的是其优点，然后才是缺点。对应聘者应该仔细观察，注意他们的形体语言和仪表。v现场招聘：现场招聘：应聘者表现热情并渴望给人以好的印象 领导者仔细聆听，只在必要时提问 同事注意应聘者的仪表和举止。2022-4-1337v判断人选判断人选v有时会使用心理测试和笔试分析来评估应聘者是否适合需要。但这些方法都不能取代亲自面试作出的判断。这种判断还应该从个人简历、推荐信和适当的技能测试中得到旁证。工作群体内的纠

31、纷和对立是非建设性的，要避免吸收显得固执己见的应聘者，固执己见会破坏团队的情绪。v面试应聘者面试应聘者v仔细观察应聘者。面前放上素质和技能提问表，并确实就表中所有项目提问。注意不要忽略你的直觉和亲身感受-重要的是你真正感到喜欢这个人。自问“看上去这个人是否真的很好？”是否能够符合要求。2022-4-1338v向新成员学习向新成员学习v领导者可以向新成员学习，他们熟悉的其他组织、方法、思路，可以使领导者获益良多。在被你公司的习惯同化前，他们具有旁观者的眼光，这是他们的优势。安排时间和新成员谈话，询问他们对公司的第一印象。按照他们的建议行动是提高他们信心的一种重要办法。v27、诚意欢迎和充分支持新

32、成员。、诚意欢迎和充分支持新成员。v让新成员安心让新成员安心v在心诚意到职时，指派一名合适的同事当“师傅”，帮助他们理解新环境，熟悉新工作。v领导者询问新成员对公司的印象，“师傅”同事参与会面。2022-4-1339v自我提问自我提问v我做错了什么？-我的招聘工作做得很差吗？v那个员工是否缺少必要的支持？v是否因为环境改变而使那个员工不再适任原来的岗位？v是否有其他职位可供其留任？v处理不称职者处理不称职者v不管费了多大劲，还是不免会发生招聘失败的情况。每当你想解雇某个应该时，都应该自问“为什么会这样？”从自己的分析中吸取教训，若有可使那个员工留下的转圜之举，请即为之，若无转圜的余地，在你清醒

33、地获潜意识地做出辞退决定后，就不要再让他留下来。向那个员工解释清楚原因，而在解雇谈判中则宜尽量慷慨一些。另外，还要让同事们知道发生了什么，以及为什么。2022-4-1340v领导者的角色是，确保每个人明白指令，并有效地执行命令。由于很少能够事事按计划进行，应该建立汇报制度，以便及时纠偏。v28、下达命令应该简明扼要。、下达命令应该简明扼要。v下达指令下达指令v下达指令的方式远不如指令的内容重要。如果一项决策在团队内已经达成共识，领导者无须再去争取大家接受。但当你不得不说“这是命令”时，就说明双方有一方出了问题。在发布指令前，你头脑中要完全清楚你要求的是什么。这将体现你的语调和形体语言上，并起到

34、强化指令的作用。询问员工对你所要求的是否保留，以便能够事先消除疑问。v29、鼓励员工在出现问题时向你提出建议。、鼓励员工在出现问题时向你提出建议。v30、发现实际问题，应立即处理。、发现实际问题，应立即处理。2022-4-1341v异常事例异常事例v为督促事事办得与命令和程序一致，领导者经常花费太多的时间重复检查每件事。其实，更好的方法是通过异常事例进行管理，这意味着要关注差错的事，而不是没出差错的事。你不应该等着听工作正按计划进展的报告，而员工或代理人应该在严重偏离计划的情况发生时，立即向你报告。例如，应该负责管理关键账目的销售主管，当销售指标或利润没有达到时，必须立即向你报告问题之所在。v

35、连贯一致连贯一致v实施领导可以说就是让别人按领导者的想法做事，从而领导者须与员工保持合作并尊重他们。在行使职权的方式上连贯一致，应该就会信任你，并知道你说话是算数的。2022-4-1342v这样，可避免混乱，减少滋长反感和不满情绪的危险。连贯一致并不意味着放纵员工-只要你诚实、直率、公正地对待人，即使在困难、紧迫的情况下，你也能从员工那里得到队你行使职权的积极回应。v31、要求员工报告一切，既报喜也报忧。、要求员工报告一切，既报喜也报忧。v32、八危机作为培养员工的计划。、八危机作为培养员工的计划。v统筹调控统筹调控v通过建立新的汇报制度，确保以后在生产问题影响销售前，领导者就已经了解情况。2

36、022-4-1343v作为领导者，你应该集中时间处理其他人不能作的事情。授权是一种时间管理。它是一种对任务的控制，并在你培养员工技能的同时，使你更有效地完成自身责任的方法。v33、指定代理人能够鼓舞士气，树立信、指定代理人能够鼓舞士气，树立信任。任。v34、决不要因为自己能够做的很好，就、决不要因为自己能够做的很好，就把事揽在身上。把事揽在身上。v35、和你指定的代理人商定高水平的目、和你指定的代理人商定高水平的目标。标。v增时之道增时之道v管理者常说，日常事务使自己很少有时间关注重要的、长远的问题，例如战略规划培训。要为自己多腾出一些时间来，就需要把更多的常规任务留给指定的代理人去做。即使领

37、导者可以比团队中其他人做的更好、更快，他也不应该而且不能事必躬亲，这是一条重要准则。2022-4-1344v领导职责本来就包括要把任务移交给他人去做，并帮助他人达到或超出自己的水平。v下达任务书下达任务书v给指定的代理人下达明确、扼要的书面指令-任务书，这个任务书应该经过磋商而形成，并且有目标、可用资源、限制因素，如果需要还应该列出时间表。任务书再加上面谈，可确保对指令达成共识。如果环境发生变化，应该改变指令以适应变化，不要盲目固守指令。v解释指示解释指示v在面对面的会见中，向代理人询问有关问题，确保代理人完全领会指派的任务。同时，鼓励代理人在面谈的时候多提问。2022-4-1345v有效监督

38、有效监督v允许代理人形成并执行自己的计划，条件只是随时向你全面报告。不断干预、撤销代理人的决定和行动、频繁地检查，这些全部属于拙劣的领导行为。严重地干预会挫伤代理人的积极性，并剥夺他们学习新技能、获得经验的计划。监督工作进度的方法有：书面报告、与代理人面谈、以及观察工作的表现。v36、若时间压力增大，应该想一想指派、若时间压力增大，应该想一想指派的代理人是否应该足够。的代理人是否应该足够。v37、非正式地定期检查所指派任务的进、非正式地定期检查所指派任务的进度。度。v敦促代理人进入角色敦促代理人进入角色v无例外地向团队成员介绍新的代理人，这会使他对团队有归属感。2022-4-1346v通知有关

39、客户和供应商也很重要，他们需要知道新代理人的具体职责。v保留职责保留职责v那些关键性的职责是领导者不能指派他人代理的，诸如领导全盘工作、实现战略性目标，以及机密的人力资源事务-人员的奖励、鉴定、晋升、告知、惩罚、训练和劝告。如果指派人代理与重要客户联系的最后责任，会危及与其关系的话，也应该自己负责联系。v招聘和任命 保持与关键客户的关系 监控执行情况 执行纪律 监督质量v38、大门向所有代理人敞开。、大门向所有代理人敞开。v39、当代理人不能应付时，请赶快介入。、当代理人不能应付时，请赶快介入。2022-4-1347v牢记要点牢记要点v要经常寻找指派代理的新机会。v除非绝对必要，应该避免干预下

40、属的工作，v员工培训应该优先确保，为未来的指派代理方案作有效的技能准备。v对工作的占有感是消极的、非建设性的。v指派代理的举动，失去的是直接控股权，保有的是全盘责任。v应该尽可能将一项任务的责任完整地交给一个雇员。v保留重要任务2022-4-1348v保留重要任务保留重要任务v作为领导者，你必须担负处理敏感事务的责任，例如执行纪律和人事任命，并且应该把握对财务和战略规划等重要领域的控制权。v提供支持提供支持v开放的政策有助于有效地委派代理人。代理人应该随时找委派人，以获得建议、信息和修正意见。委派人也应该能够在需要时找代理人就任务如何进行，作非正式的、鼓励性的讨论。如果委派人频繁找代理人，说明

41、这不是一次不当的委派，就是委派进行的不当。如果代理人频繁地找委派人，则表明代理人不是不可靠，就是不合格。如果你对代理人的能力有信心，请明确地告诉他“我相信你能够干的很好”。2022-4-1349 当与代理人讨论工作进度时，应该如下示正面提问，这样可鼓励代理人提出自己的解决方法。应该避免那些使代理人沮丧或消沉的问题。“你有什么事情要我注意？” “我发现成本正在超预算，你正在采取什么措施使成本与预算一致？”“我们没能达到目标，对此你有什么高见？”“你认为我们怎样才能避免再犯这样的错误？” 2022-4-1350v40、应该让每个人都知道，什么事情该留给你去处理。、应该让每个人都知道，什么事情该留给

42、你去处理。v培养代理人培养代理人v领导者应该注意代理人是否有如下迹象：承担太多的责任，而不是让其雇员主动地、不受干预地应对他们的工作。要从别人那里得到最好的东西，关键在于：“为别人让路”，这一条对代理人也使用。鼓励代理人思考问题要透彻，在把问题提交你之前，先要拿出个方案。代理人要上的最重要的一课是，敢于承担后果，不借机辩解。2022-4-1351v在领导能力中，与员工沟通的能力是很基本的。要让上情能够一路下达，而且被接受和领会，减少团队结构的层级。要保持沟通的双向性，请鼓励来自员工的反馈意见。v41、坦诚地和员工交谈，员工就会报以、坦诚地和员工交谈，员工就会报以坦诚的回答。坦诚的回答。v42、

43、采取措施收集团队舆论的准确报告。、采取措施收集团队舆论的准确报告。v直接沟通直接沟通v在金字塔的层级结构中，信息和指令是由处于塔顶的领导者，向下一层层地传至整个团队的。这种自上而下管理方式的缺点是：你很少能够得到下层的反馈信息，不能肯定你的讯息是否传达到了，也不知道被接受的情况。尽可能亲自传达讯息，以保证被传达者明白无疑。v减少层级减少层级2022-4-1352v你只需要3个层级，4种类型的员工，领导者与经理步调一致地工作，而员工则负责各自的产品。所有这3个层级的工作都有专家参与。v业务经理负责组织的战略方向和整体业绩 人事经理负责人员的招聘与解雇 员工负责各自产品的质量和数量 专家负责专门范

44、围的工作、如财务、技术等。v沟通各层次沟通各层次v要保证传达的讯息接收无误并实行无误，自上而下的传递过程需用自上而下的沟通过程来检验。多花一些时间和各基层的员工沟通，清楚地表示你重视对传达讯息的反馈，乐意听取意见并作出反应。记住：好主意可能来自四面八方，而不只限于领导者。2022-4-1353v事实是，每个人都熟悉自己的工作领域，从而能够对相关的问题作出宝贵的贡献。v倒置金字塔倒置金字塔v一些领导者心中还有一个倒置的金字塔，其塔尖指向与传达信息的流向相反。客户及其需求被置于顶部，下面是员工，再下面才是经理。v管理者 员工 客户v43、若所有的反馈都是正面的，那你很、若所有的反馈都是正面的，那你

45、很可能未获知全部真相。可能未获知全部真相。v44、对于你的努力，要有被误解的准备。、对于你的努力，要有被误解的准备。v听取员工的意见听取员工的意见v向员工表明你重视他们的见解，乐于听取他们的意见。2022-4-1354v鼓励他们坦诚地和你交谈，最好的方法是作不拘形式的谈话，向大家表明，即使是负面的反馈意见，你也看成是改进的良机。你必须让员工不必担心在提出批评意见后受到报复。不要总是等员工来找你-要恳求员工反馈，请他们就那些有影响的问题，发表意见。你想对员工的看法有一个广泛的印象，就必须采用更正是的方法，例如调查、抽样轮询、意见箱或中心组活动。2022-4-1355v一个有活力的群体应该目标坚定

46、、人气旺盛、领导有力。可选择能力最强、目标最明确的人，组成“热点小组”，去执行专门任务。要鼓励革新和创造。v45、设定高而现实的目标，可激励群体、设定高而现实的目标，可激励群体奋进。奋进。v告知决心告知决心v一组共同目标努力的人应该是个方向明确、干劲十足、有超前意识的群体。你作为领导者向你的项目组传达工作意图，这种方式可以起到逐渐灌输积极态度的作用。要着重指出这个项目组是为专门目的组建的，每个成员的特长都是项目成功的基础。这有助于他们认同组织的目标，从而发挥出自己的创造力。2022-4-1356v振作士气振作士气v向作为一个整体的一组人讲话，是对领导者能力的必要检验。你表现出的积极、热情和活力

47、，将激起大家的信心，并促使他们以你为榜样。尽管感人地阐明你的个性、政策和目标是重要的，你也应该注意巩固小组本身的特性，方法是提供大量讨论和辩论的机会。请坚定你的期望，但要记住：工作的乐趣是一个关键的促进因素。v聚焦主题聚焦主题v定期召开会议，使每个成员了解已经完成的和仍需要做的工作。同时，利用开会的机会，增强大家的进取心。团队成员提交最新进展信息，并请大家讨论。团队成员提醒大家，还需做什么。团队成员就完成任务提出建议。领导者请大家集中讨论主要任务。2022-4-1357v建立热点小组建立热点小组v在管理工作中，最令人兴奋的莫过于领导员工“热点小组”。此类小组的组建是为了完成某项特殊任务。例如，

48、开发一个新产品。要干好这件事，需要挑选最有能力的人员，并由积极进取、能干得力的人员对他们实施领导。小组的一项关键活动就是继续招收人才，全力物色那些既胜任各自工作，又能分享丰富想象力的人员。这有助于这类小组脱离其他活动，而专注于选定对手（假想敌人）的动静。v简令热点小组：简令热点小组：介绍主题（如适当，作自我介绍） 宣布目标 对与会人表示信任 强调小组或团队的工作向前看，不要向后看 解释你的职权 表示对小组能力的信任 解除怀疑，排除怀疑者 强调努力会得到全力支持2022-4-1358v你是骑在马背上的人，还是同人中的第一人？第一种领导者是军事型的，第二种是社团型的。由于后者有利于在一个公司内部发

49、扬团结意识，现已逐渐被广泛采用。v46、始终准备在适当的时候让其他人领、始终准备在适当的时候让其他人领导。导。v同人式会议同人式会议v不论你是不是领导者，都要以同样的举止与诚恳共同共事。值得尊重的是专长，而不是地位和资历。不要忙于内部人际关系，而应该关注怎么能够达到团队目标，须知每个人都会从工作的圆满完成中受益。v专家对问题作技术性评估 同事评估专家提供的信息 领导者请专家发表意见v47、记住，团队中的每个人都以不同的、记住，团队中的每个人都以不同的方式思考。方式思考。2022-4-1359v同人式领导同人式领导v第一同人模式形成于德国商界，他们的首席执行官被称为董事会的“发言人”。这种方式逐

50、渐流行的原因在于，众人的智慧强于个人的智慧。建立一个共享智库和充分交流的环境，并在做出重要决定前征求所有团队成员的意见。即使在小公司中，所需专业技能的范围也可大大扩展，很可能达到非个人努力所可及的地步。而且，在某这场和，你的专家中的某一位凭借自己的专长，应该有决定性发言权。v处理分歧处理分歧v当同事间出现严重分歧时，你应该介入，找出争论所在，不论何故，切勿发火，发火劝不好架。2022-4-1360v解决困难解决困难v即使是成功的合作关系也会产生分歧。不论争论是发生在同事之间，还是已涉及到你自己，在调解时，都要尽量冷静地分析情况。可从团队的目标开始，争论的双方是否以此为目标？如果是，实际分歧点是

51、什么？如果这些分歧可以解决，是什么情绪上的为问题阻止双方达成一致呢？最后，你也许会发现某一方，或者双方，不愿妥协，并且无视团队的目标，如果你不能说服他们改变态度，他们必须离开团队。v48、在处理争执前，先设法缓和气氛。、在处理争执前，先设法缓和气氛。v49、一视同仁，免生嫉恨。、一视同仁，免生嫉恨。2022-4-1361第三部分第三部分 提高效能提高效能 领导有很多不同的想法。而要做领导有很多不同的想法。而要做得最成功、最有影响力，就要不断得最成功、最有影响力，就要不断提高和扩展自己的基本技能。提高和扩展自己的基本技能。2022-4-1362v每项决定都涉及一系列其他的决定，尤其是会涉及到要决

52、定何时解决问题、谁参与决策过程，以及有什么替代方案可供考虑。这些相关的决定做对了，你就能够制定正确的行动步骤。v50、若有把握迅速做出决定，就应该立、若有把握迅速做出决定，就应该立即做出决定。即做出决定。v把握决策时机把握决策时机v你要做什么样的决定？作决定的起点就是决定什么时候作决定。你的决定是，必须立即作出决定，或在稍候的期限内作出？不做决定本身就是一种决定，而且可能是致命的决定。如果年纪决定不作为，那么需要紧急做出决定的时刻来临时，再去挽回不作为造成的损失，这就太晚了。通常，越早作出决定越好。2022-4-1363v即使你不知道应该做什么，也要避免拖延时间。可向你信任的同事或上级寻求指导

53、，然后定出最佳行动步骤。v51、既向合作者征求建议，就要有照办、既向合作者征求建议，就要有照办的思想准备。的思想准备。v寻求一致寻求一致v请他人参与决策过程也要讲究方法。标准的西方做法是：对问题作辩论，并对供选择的方案提出赞成和反对的理由。东方的做法是：参与者轮流发表各自的意见，而没有讨论。不论那种方法，都要鼓励你所请教的人说出自己的意见。然后，你做总结，设法达成某种程度的一致，有可能达到什么程度，就达到什么程度。v共同决策共同决策2022-4-1364v与同事一起讨论问题，分析各种替代方案，通常是产生决定的最佳途径。鼓励你所请教的人说出自己的看法。v经理解释各种方案，使得同事能够基于信息作出

54、判断。v考虑所有选择考虑所有选择v有些决定是别无选择的决定。有些则有非此即彼的选择。还有一些更有多种选择。对于存在两种或更多替代方案的情况，应该有步骤地做出选择。花时间列出所有可能的选择，评估其有效性和可能的结果-如果需要的话，可请他人参与出主意，并收集相关信息。只要充分考虑了各种可能的选择，你才会处于选择行动步骤的最佳位置。v决策全过程：决策全过程：明确目标 分析相关因素 考虑所有替代方案 选择并计划最佳方案 实施决定 评估结果2022-4-1365v目标是制定计划之本，无论是作长期、中期计划，还是作短期计划，均如此。目标应该是具有挑战性而又可以实现的。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助

55、于团队取得最终目标。v52、设法把不可能的事变成你可实现的目标。v目标的检查标准v该目标是否明确、有难度、可量化？v该目标是否为执行者所赞同？v该目标是否确实可以实现？v该目标是否有明确、切合实际的时间表？v该目标是否可因事态的需要而作修改？v该目标的实现是否会推进整体的战略发展？2022-4-1366v该目标是否会为员工带来收益？v该目标是否体现在每个人的个人目标中？v志向远大志向远大v没有充满活力的领导者和目标明确的团队，空间探索将仍然是一个梦想。有了正确的态度和决心，看似不能达到的目标是可以实现的。v胸怀大志胸怀大志v在设定目标时，重要的是胸怀大志，因为对巨大成就的渴望，会促使人们积极行

56、动起来。在这一点上，体育界和商界是相同的。胸怀大志的领导者能够证明，那些看上去不切实际、不可能实现的事情，其实往往是每个人都能够唾手可得的。设定目标的实现将使团队成员无比自豪，旁观者普遍赞赏。2022-4-1367 选选 择择 目目 标标 2022-4-1368v设定具体目标设定具体目标v要达到目标，总要克服意料之外的困难、挫折甚至灾难。即使有些障碍，也要努力地实现目标，这是对领导能力的决定性考验。首先，不要惊慌或推诿。因为，即使此时计划依然可行，惊慌与推诿均无助于将计划继续实施的轨道。你应该立即采取行动，迅速、稳妥地处理负面事态及其后果。记住，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的，因此应

57、该设法让整个团队都具备这种心态。v修改目标v一旦你被挫折困扰，应该尽快评估目标的可行性。它是否需要做认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？2022-4-1369v你可能不得不放弃某个目标-但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断、把意外的事故当作激起重新努力的触发器。v53、要有遇到挫折的准备，备有周详的应急计划，随、要有遇到挫折的准备，备有周详的应急计划，随时可用。时可用。v54、如果失败真的不可避免，应该尽快减少损失。、如果失败真的不可避免，应该尽快减少损失。2022-4-1370v要使团队运转良好，若干不同职责必须有人担当-不是各自单干，而是集体合作

58、。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益是一致的。v分派角色分派角色v高效团队的组成人员，担负着各自不同的关键角色（包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人、团队精神营造人），也给团队带来了完成基本任务所需的技能。作为领导者，确保所有这些角色都有人担任，有时也可以一人担任多种角色。组建团队时，要从可得人才中安排适当人选担任这些角色，并在需要时为他们提供培训。v提高领导团队的技能提高领导团队的技能v要当一名有影响的团队领导者，你必须：要当一名有影响的团队领导者，你必须：2022-4-1371v使每个成员为协商一致的共同的目标工作；v作建设性批评，表扬出色的工作，也找

59、出缺点；v通过获得有效反馈，不间断地监督成员的工作；v在团队内部不断进行鼓励和组织、催生新思想。v对团队成员完成的工作，坚持高标准的要求；v发展团队中个人和集体的技能，通过培训或招聘新人加强这些技能。v55、确保团队成员有共同的目标。、确保团队成员有共同的目标。v团队的关键角色团队的关键角色v协调人：使团队作为一个整体，共同努力工作。v考核人：团队效率的监护人和分析人。v提议人：促使团队的创新活力。2022-4-1372v执行人：保证团队工作顺利进行。v对外联络人：维系团队的外部联系。v督导人：确保团队坚持高标准。v团队精神营造人：培育协作精神。v多种技能多种技能v若团队中每个成员专司一职，不

60、兼顾其他，团队可以运转良好。但在很多情况下，需要有更多的灵活性，这时多种技能就变得重要了。而且，如果员工们彼此了解别人的工作，团队就能够运转的更好。安排时间让团队成员与其他职能的人一起工作。例如：鼓励生产工人与营业员一起见顾客，或者让市场营销员和工程师坐在一起。2022-4-1373v这将拓展他们的眼界和技能，也可以促进合作。v建设更强的团队v提供培训，使员工可胜任不只一种工作。这样，掌握多种技能的团队成员，就可在需要时作为替角或合作者发挥作用。v56、鼓励思路上的竞争，不鼓励个人之、鼓励思路上的竞争，不鼓励个人之间的竞争。间的竞争。v牢记要点牢记要点v应该是角色去配个性，而不应该是个性配角色

61、。v若团队只有几个成员，就可能一人身兼两职或树职，以满足团队的需要。v职责一分配，即应与成员商量，需要做什么？怎样做？并取得同意。2022-4-1374v分配给每个成员的任务应该明确，并附有时间表和责任书。v在团队会议上，检查执行情况。v重要的是关注集体成就。v论及个人作用不要脱离团队中的前后左右关系。v57、培训成员的新技能，提高团队效率。、培训成员的新技能，提高团队效率。v授权成员授权成员v授权给团队成员，即交给他们完整的任务，允许他们寻找最好的方式来完成，并给出认为必要的改进建议。这样，就能促使他们更充分地发挥自己的才能，让每个人都能够行使为团队思考和贡献智慧的权利。v58、询问员工，他

62、担当的责任是否足够。、询问员工，他担当的责任是否足够。2022-4-1375v5959、对团队成员的能力，不要照单全收、对团队成员的能力，不要照单全收别人的看法。别人的看法。v学会奖励学会奖励v奖励优秀业绩可取不同形式：加薪、发奖金、分红制、分享股权、以及给予休假或奖品。奖励制度的目的就是为了激励团队和个人更好地工作。好的领导也应该承认，团队成员有资格分享他们创造的财富。最好的方法就是让员工参与决定用于奖金的支出应该是多少。v屈居后坐屈居后坐v作为领导者，要会适时往后坐，而让团队成员来主持某项工作。不必每次都由你主持会议，做出决定。越是能够鼓励团队成员展示和运用领导技能，你的领导能力就会越强。

63、2022-4-1376v接掌团队接掌团队v如果认你接掌一个团队，或者别人已为你决定好了团队的成员组成，在你对成员有相当好的认识，并了解他们的已有能力之前，不要急于对他们下结论。安排时间和每个人一对一的交谈，了解他们每个人的工作、想法，以及他们自己表现的看法，这样，你就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。v60、允许新成员、新团队证明他们如何优秀。、允许新成员、新团队证明他们如何优秀。v61、公开奖励实绩，但决不能出现任何偏袒。、公开奖励实绩，但决不能出现任何偏袒。2022-4-1377v奖励个人奖励个人v个人利益与团队利益之间是会有冲突

64、的。例如，某人要求加薪，而且你满足了他的要求，那么你就必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，很可能会干扰团队合作的气氛。你也不能因为顾及其他成员的感受就对某成员不公平。要坦率，要充分地解释你的决定，并且坚持这一决定。v表格：v选择奖励方法选择奖励方法2022-4-1378奖奖 励励做做 法法优优 点点加薪：加薪：工资晋级，不与业绩直接挂钩需要管理者确定一个薪级总表，以及各职位在表中的级别1、员工清楚自己的工资水平2、可以减少团队内部的角逐奖金：奖金：一次性报酬，与业绩或财务指标挂钩可采取不同形式，如分享财务积蓄等，但必须基于有针对性方案1、提高积极性和职位满意度2、激发员工开

65、展节支、优质竞赛分红制：分红制：利润的分配在雇员之间分摊管理者必须找出一种在公司或部门基础上的公平的利润分配方法1、激励个人的极好方式 2、给 团队一种朝着共同目标努力的意识分享股权：分享股权：赠股、或给以优惠条件买股机会奖励额均与公司业绩直接挂钩，而且很多公司是按职级高低顺序决定的1、鼓励员工长期效忠并有参与感2、促进员工认同整体的效益褒奖：褒奖：有奖品、休假、社交、聚会等多种方式注意避免造成暗示：达到最高水平只是例外，而非常例1、可以激励团体或个人。2、褒奖、即使仅是口头表扬，也有鼓励作用综合激励：综合激励：对个人、团队、以及公司的成绩设奖允许管理者把对个人的奖励与对公司的奖励结合起来，与

66、协作因素结合起来1、改变奖励的包装形式，使员工保持兴趣。 2、重视协作因素可提高团队士气2022-4-1379v不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。起到主持人的作用，就能使讨论的目的明确，富有建设性。v与团队成员交谈与团队成员交谈v作为领导者，你应该定期召集团队成员碰头，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使产生非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人都有时间准备，确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率的交谈，防止离题，注意把话题引向待议的事项。v非正式交谈非正式交谈v非正式一对一的交谈提供了坦率讨论问题，并迅速做出决定的机会，还能加强领导者与员工之间的联系。2022-4-1380v62、通知员工会议时间，一定要守约。、通知员工会议时间，一定要守约。v自我提问自我提问v我是试图向员工提供信息或指令，还是仅仅有事要宣布？v我主持讨论是否为了要做出决定？v讨论的目的是否为获得工作进度的反馈信息？v这是一次协商，还是一次训导性会议？v我是否讨论长期战略？v我是否正在处理近期事宜，这或许还是场危机？v我是否只