亚太方兴—万通地产—万通绩效考核制度

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1、北京万通实业股份有限公司绩效管理制度2002-9-3第一章总则 .1.1目的 .1.2定位 .1.3基本目标 .1.4基本原则 .1.5绩效考评适用对象 .1.6绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 .1.7绩效考评关系 .第二章绩效考评内容 .2.1绩效考评周期 .2.2月度计划实施考评内容 .2.3半年度 /年度绩效考评内容 .经理绩效考评内容总部员工绩效考评.2.4考评总分 -P 值的处理方法 .2.5考评等级评定中的注意事项 .第三章绩效考评实施流程 .3.1月度考评流程 .3.2半年度 /年度考评流程 .3.2.1 经理人员： .3.2.1.1绩效考评实施的各阶段 .3.2.1.2

2、绩效指标确定阶段 .3.2.1.3 评估阶段 .3.2.1.4考评结果使用 .3.2.2 员工： .3.2.2.1绩效考评实施的各阶段 .3.2.2.2绩效指标确定阶段 .3.2.2.3评估阶段 .3.2.2.4考评结果使用 .第四章绩效考评申诉 .4.1申诉条件 .4.2申诉形式 .4.3申诉处理 .第五章绩效考评文件使用与保存 .5.1绩效考评文件由人力资源部统一保存 .5.2绩效考评文件查阅权限 .第六章绩效管理的保障体系 .6.1组织保障 .6.2财务保障 .6.3培训保障 .6.4战略创新保障 .第七章附则 .第一章总则1.1 目的为了建立和完善万通实业股份有限公司（以下简称本公司）

3、的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司能够长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本规程。1.2 定位绩效管理是万通公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工奖惩、薪酬、福利、晋升、岗位轮换等人事决策的客观依据，同时也是员工发展规划与教育培训的客观依据。1.3 基本目标万通绩效管理规程的基本目标是：通过分解公司远景和使命，形成公司及部门的平衡记分卡，系统实施公司的绩效管理体系，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作能力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交

4、流，形成开放、 积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力1.4 基本原则万通公司的绩效管理规程运行的基本原则是：公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，提出今后努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间进行沟通常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工

5、作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标1.5 绩效考评适用对象绩效考评适用于公司所有正式员工，但以下人员除外：兼职、特约人员试用期员工公司临时工岗位此外，年度考评期内累计不到岗超过3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工及入职不足个月的员工不参与本年度考评1.6 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序考评指标确定的基本原则： 考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计划， 在充分沟通交流的基础上形成；如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最

6、终的裁定权绩效考评指标确定和修改的基本原则：年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项时，需要调整指标时，被考评人需填写，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评1.7 绩效考评关系考评人是指负责考评的管理人员，被考评人是指接受考评的对象，包括公司副总经理、各部门经理和员工对于在总部工作的人员， 各级考评由直接上级负责： 总经理负责对副总经理进行考评，总经理和副总经理负责对分管部门经理进行考评， 部门经理负责对部门下属员工进行考评； 董事会秘书长和监事会秘书长分别负责

7、董事会秘书处、 监事会秘书处人员的考评对于总部派出到项目工作的人员，实行项目和总部的双重考评对于接受公司经营层和董事会秘书处双重领导的部门或员工， 实行经营层与董事会秘书处的双重考评各部门经理的平衡记分卡考评指标的数据来源是相关的部门， 由人力资源部负责汇总、评估，主管副总负责审核评估结果，并做出必要的调整；实行双重考评的部门和人员，由人力资源部汇总多方面的考评结果人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并汇总评估结果第二章绩效考评内容2.1 绩效考评周期万通公司的绩效考评周期分为月度考评、半年考评和全年度考评，包括经理人员绩效考评和员工绩效考评两个方面。2.2 月度计划实施考评内容月度考

8、评以各部门和员工制定的工作计划为基础，主要考评经理和员工的月度工作计划实施情况，以实现对全年度绩效目标执行情况的跟踪监控。考评人根据被考评下属的月度实际工作情况，通过与被考评人的沟通、交流，对员工月度工作情况进行评估反馈。被考评人月度计划考评的结果在年中与年末汇总后， 作为其半年度 /年度绩效考评评分的依据2.3 半年度 /年度绩效考评内容经理绩效考评内容经理半年度年度绩效考评指标是由平衡记分卡产生的关键业绩指标KPI （ KeyPerformance Indicator）构成。各主管副总和各部门经理平衡记分卡的KPI指标确定是由公司平衡记分卡的KPI分解形成的，并结合这些人员的职务说明书的责

9、职要求，选择最重要的5-8个最能反映被考评人业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。计算KPI分值时，要按照各项KPI 指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5 分；再以各单项KPI 指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的KPI 分值考评总分 P 值的计算方法：被考评人的KPI 分值和月度考评结果分别乘以事先确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P 值总部员工绩效考评总部员工绩效考评对象：在万通总部工作的各部门员工员工的绩效考评内容KPI （ Key Performance Indicator）指标考评。 KPI 指标的确定以这些人员

10、的岗位职务说明书为基础， 在能够反映被考评人的所有评价指标中， 选择最重要的 3-5 个最能反映被考评人业绩的指标作为 KPI 指标，并确定它们各自的权重。计算KPI 分值时，要按照各项 KPI指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5 分；再以各单项 KPI 指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的 KPI 分值若员工受公司经营层和董事会秘书处的双重领导，则KPI 指标由员工本人、经营层主管和董事会秘书长共同沟通交流确定，经营层和董事会秘书长的考评结果分别占一定的权重，员工的KPI 分值由上述两个考评结果加权产生若员工为总部派出到项目工作的人员

11、，其则KPI 指标由员工本人、总部职能部门经理和项目经理共同沟通交流确定，总部和项目的考评结果分别占一定的权重，员工的 KPI 分值由上述两个考评结果加权产生考评总分 P 值的计算方法：被考评人的KPI 分值和月度考评结果分别乘以事先确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P 值2.4 考评总分 -P 值的处理方法被考评人的考评 P 值需要转换为该员工的考评等级P 值大于 4.50 小于等于 5.00 的员工的对应考评等级为S(卓越 )； P 值大于 3.5 小于等于 4.5 的员工的对应考评等级为 A( 优秀 )；P 值大于 3 小于等于 3.50 的员工的对应考评等级为 B( 良好 )；P

12、值大于 3.00 小于等于 2.00 的员工的对应考评等级为 C(需改进 )； P 值小于等于 2.00 的员工的对应考评等级为D(不胜任 )2.5 考评等级评定中的注意事项考评等级评定时，应以公司全体员工为基数，对考评结果实施强制分布。其中，考评结果为 S 级员工的比例不得高于被考评员工总数的5%；考评结果为 A 级员工的比例不得高于被考评员工总数的10%；考评结果为C 级员工的比例不得低于被考评员工总数的5%各级考评人在评价打分时应该合理客观，注意控制比例当被考评人的单项考评指标得分为5 或 0 时，考评人需要以具体事例向自己的上级领导说明，并填写关键事件说明表，与其他考评文件一道提交人力

13、资源部；当被考评人的考评等级为S 级或 D 级时，考评人需要以具体情况向自己的上级领导说明，并填写关键事件说明表，与其他考评文件一道提交人力资源部公司总经理有权按上述强制分配比例调整考评结果当员工的考评等级为C 时，该员工的跨级主管需要与员工进行面谈沟通当员工的考评等级为S 级和 D 级时，需要由总经理进行最终审定第三章绩效考评实施流程3.1 月度考评流程月度计划执行情况的考评流程分为四个阶段：计划、评估、评估反馈、评估结果的使用。（参看附件流程图）计划阶段 ：每月月底被考评人制定下月工作计划，并报考评人 (上级主管 )批准评估阶段在每月月末，被考评人根据既定的工作计划撰写当月工作计划执行情况

14、总结，并上交考评人 (主管经理 )，考评人与被考评人充分沟通、交流后，对被考评人进行评估评估反馈主管经理将当月的评估结果反馈给被考评人，同时，将考评结果交由人力资源部存档评估结果的使用月度计划执行情况考评的结果将作为被考评人当月绩效工资的依据， 同时影响其半年度年度绩效考评双重考评人员的月度考核接受双重考评的人员，其工作计划需上报所有考评人3.2 半年度 /年度考评流程经理人员：绩效考评实施的各阶段年度绩效考评过程分为 4 个阶段，构成完整的绩效管理循环。这四个阶段是：计划和确定绩效指标、评估、评估反馈、评估结果的使用 (参看附件：流程图 )绩效指标确定阶段每年年初，根据公司绩效考评平衡计分卡

15、指标进行分解， 形成各部门的绩效考评平衡计分卡草案， 然后公司总经理与各部门经理与充分沟通交流， 形成部门绩效考评平衡记分卡指标评估阶段评估阶段分绩效评估、绩效面谈和绩效审核三个步骤绩效评估：人力资源部负责汇总平衡记分卡上的各项考评指标的数据，并填写相关数据，被考评人的主管总经理负责审核评估结果并做出必要的调整形成绩效评估结果绩效面谈：根据考评结果，考评人和被考评人进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径绩效审核：公司总经理和人力资源部对考评结果进行审核、调整，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议考评结果使用半年度绩效考评结果主要用于各部门回顾绩效目标完成情况，促进

16、年度目标的实现年度绩效考评结果用做员工进行年终奖惩、薪酬调整、晋升和培训的依据员工：绩效考评实施的各阶段员工的整个绩效考评过程也分为 4 个阶段，构成完整的绩效管理循环。这四个阶段是：计划、评估、评估反馈、评估结果的使用 (参看附件流程图 )绩效指标确定阶段在各部门绩效考评平衡记分卡指标确定的基础上，在部门内部，结合被考评员工的职位说明书，考评人和被考评人沟通确定半年度年度的绩效目标，考评人提取被考评人的 KPI ，并确定各项权重。评估阶段考评阶段分绩效评估、绩效面谈和绩效审核三个步骤绩效评估： 考评人依据年初确定的绩效目标、变更情况、 实际工作结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评定绩效面

17、谈： 根据考评结果，考评人和被考评人进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径绩效审核： 被考评人的跨级主管和人力资源部对考评结果进行审核、调整， 并负责处理绩效评估过程中所发生的争议考评结果使用考评结果用做员工进行薪酬调整、晋升和培训的依据第四章绩效考评申诉4.1 申诉条件在年度绩效考评过程中， 员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10 天内直接向直接主管的上级、人力资源部或公司总经理提出申诉4.2 申诉形式员工向人力资源部就考评问题提出申诉时需要填写考评申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考评申诉表和

18、申诉记录提交人力资源部经理4.3 申诉处理人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核， 将处理意见提交申诉人的跨级主管如果员工申诉内容属实， 申诉人的跨级主管有权根据绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果经总经理审定后即成为该员工年度最终考评成绩如果员工的申诉成立，其评估者个人的评估结果将受到影响第五章绩效考评文件使用与保存5.1 绩效考评文件由人力资源部统一保存5.2 绩效考评文件查阅权限为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考评文件都需要查阅人签字。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评

19、资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况主管副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理在总经理授权下有权复印全体员工绩效考评文件第六章绩效管理的保障体系6.1 组织保障本公司的绩效管理的组织保障为：高层：本公司高层领导对考评体系实施的督导；中层：应全面掌握绩效管理体系的运用方法，能准确的使用考评量表，客观、公正地评价员工和自身的工作表现，并全心全意的实施；基层：积极配合每次考评，对自己的工作做出客观的总结。6.2财务保障财务会计管理部门在预算过程中，

20、应充分考虑使绩效管理制度化、规范化的费用，对绩效奖金提供足够的财政保障，使之能够及时兑现6.3培训保障人力资源部负责对绩效管理者的培训，必须保证绩效管理者每年有2-3 天的正规的绩效管理培训；绩效管理者能够对下属员工讲解绩效管理，与员工进行深度沟通。6.4 战略创新保障绩效管理的指标体系与本公司的战略目标保持一致，人力资源部要根据公司战略及时组织调整绩效管理的指标， 拓展新的考评内容和方法， 适应考评环境的不断变化。第七章 附则一、本制度的修改与终止，由总经理报董事会批准二、总经理办公会具有对本制度的最终解释权三、本制度自批准之日起实施制度说明制度是以 执行力为保障的。 “制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。