销售管理制度新

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1、销 售 管 理 制 度前言销售人员作为公司重要组成部分， 是公司的宝贵财富， 销售人员的天职就是为公司创造利润， 在此基础上获得应有的回报； 为了达到这个目标，销售人员必须具备职业化、专业化、精细化的业务素质，这就是公司对于销售人员的价值观；销售人员的职业化不仅仅包括言谈、举止、形态、表情、服饰等外表细节，也包括团队意识、合作能力、职业操守等；更包括销售人员积极向上、勇于进取、永不言败的敬业精神，这种精神能够激发出渴望成功的心态； 有了良好的心态才能有好的工作状态； 对于销售这个职业，拒绝是常态，接纳是特例，好的工作状态就是我们能够在日常的拒绝和挫折中， 仍然以昂扬的斗志出现在我们的客户面前，

2、 通过持之以恒的保证每天一定数量的有效拜访， 实现个人和团队的销售指标。正所谓：没有拜访量就没有成交量；没有有效的、合理的项目梯队就不可能保证销售指标的持续完成；销售人员的专业化： 我司是电气成套设备公司， 这就要求我们至少在客户面前， 我们是公司产品的专家， 因为客户永远都信任懂行的人，同时，我们要有专业的沟通能力、严谨的逻辑能力，要掌握基本的销售技巧，这就是专业化的要求；销售人员的精细化： 销售的过程就是不断与客户交流的过程， 也是信息沟通的过程，在什么阶段，通过什么方式，和什么样的客户有效的传递我们的差异化市场定位， 以凸显我们的优势， 进而以适合我们的方式实现最终成交，这在漫长的销售过

3、程中，如果没有细致的、缜密的、全面的考虑，敏锐的判断和大局观，要想有好的结果是不可能的，这就要求具备精细化的销售素质；销售人员的评价体系包括：基本素质、技能、技巧；基本素质是指销售人员自身的诚实、正直、敬业、吃苦耐劳的精神、做事的韧劲以及学习能力等，这是销售人员通过家庭、受教育的背景等在进入社会前就已经形成的，并在工作中不断提升和完善自己，但这些基本素质恰恰决定了一个人未来的成就；销售人员的技能则是指对公司产品、技术、行业、竞争对手、公司销售理念的掌握和运用。技能可以通过公司的针对性培训加以提升，但更主要的是需要个人的日积月累，长期沉淀与积累；销售人员的技巧则是指在销售过程的待人接物， 为人处

4、事等经验性的东西， 这些通过有经验的销售人员言传身教， 或者是通过社会上大量关于销售的书籍就可以提升，更多的是经验型的知识；在这些评价体系中， 公司更看重的是个人的基本素质， 因为基本素质具备了， 哪怕技能和技巧不足， 可以通过后天的努力加以改善和提升，反之，技能和技巧再优秀，基本素质有缺陷，那么一切都将无从谈起。而基本素质是无法通过招聘选拔来测试的， 只有通过日常工作行为来验证， 所以公司注重对销售人员的日常行为过程管理， 只有好的销售行为过程才会保证好的销售业绩， 过程管理将重点考核新入职和经验不丰富的销售人员，在他们还不能有效地为公司创造价值时，通过对每周拜访数量、实际拜访质量、项目梯队

5、建设情况、公司各项制度遵守情况等的严格的过程化管理， 尽快促进新员工融入团队并有效提高销售技能、技巧。公司对于销售人员的人才观是： 价值观认同、 绩效表现都很高的人，是公司关键人才的基本储备；对于价值观认同、绩效表现都是中等的人，是公司可以培养的人员；对于价值观认同高、绩效表现低的人员，只要他遵守公司的制度认认真真、勤勤恳恳地努力工作，应该给予机会，实在不行才实行淘汰制；而对于即便是绩效表现高、但是价值观认同低的人员， 也是不能留在公司的。 同时公司充分考虑到产品销售的项目运作周期， 强调销售人员的过程管理及定量管理。 在销售人员达到自动、 自发的状态下， 并且真正具备良好的自我管理能力和优秀

6、的业务能力，实现了销售职业的天职 - 为公司创造利润后，公司对于销售人员的管理将过度到相对宽松的定量管理， 定量管理的核心指标是回款额和费用， 也就是为公司创造的利润。 以上构成公司销售制度的原则基础。销售部人员薪资与销售指标一、 岗位薪金构成市场部人员底薪与业绩分类类别 业绩指标底薪标准 车辆交通补贴( 元/ 月)职务类别 工资 ( 元/ 月)薪资结构1 年度订货 1800-2000 万以上销售部负责人8000 销售部门负责人的车补按每底薪+补贴+高温补贴（仅指夏天） +公月 公 里 数 的 2 年度订货 1000 万-1500 万元 高级经理 1 7000司各项福利；80%（0.7 元 /

7、3 年度订货 800 万-1000 万元 高级经理 2 6000 公里）予以计注：销售人员算 与发放, 业由公司统一务员车费凭票 安排食宿；外4 年度订货 600 万-800 万元 销售经理 4500据实报实销 ;出租房者公司一律补助 5 年度订货 500 万-600 万元 销售主任 4000200 元/ 月6 年度订货 300 万-500 万元 销售代表 3500二、2018年的销售目标为 1.3 亿, 现将公司销售人员分为五个销售部，分别是销售一部、销售二部、销售三部、销售四部、销售五部；刘雅玲团队需完成三千万的年度销售任务， 其余各个销售部的指标为二千五百万，每个销售部配备二至三名销售人

8、员， 各销售部的人选采用以自由组合为主；各销售部如果选用目前在职人员，则其人员工资按2017 年工资标准予以发放；选择外面招聘，入职时工资标准不得超出销售主任级别以上， 半年或一年后根据其业绩评定其工资； 各部门销售人员的项目提成或年终业绩奖励由各销售部负责人完成二次分配；但其分配结果需报公司领导予以审核，财务予以发放；三、销售部配备业务助理二名， 负责下单、 订单跟踪、 各类数据汇总、产品出货等事宜； 其薪资视其工作能力结合公司同级别的工资水平而定，由总经理助理完成面试后报总经理确定；销售费用管理1甲方的咨询费用：在合同签定前，由业务人员出具书面申请呈报公司，经公司批准后方可生效；否则一律不

9、予支付；原则上咨询费用需在货款回收至 80%以上至 95%方可支付，特殊情况需向公司报批；另外：成交系数低于 1.20 的一律不再支付客户费用；公司支付客户费用需扣除 20%作为税收抵扣 ;2. 攻关费用：采用报销制财务部设立各销售部门台账； 销售部根据全年的业务总量来明确其个人及其部门的全年销售总费用， 每次事发前需由销售部负责人填写攻关费用申请表，经批准后方可报销；各销售部的销售费用由财务部设立其部门帐户， 其销售费用总额不得超过其全年业绩的 1%；各销售部从年初开始一个季度内没有产生业绩或销售费用已超过全年业绩费用总额的 20%，由财务部关闭其个人账户，特殊情况需出具书面报告，将情况详细

10、说明清楚，交总经理批准后方可报销；公司财务年底核算是以部门为单位，超出部分将在其奖金和提成中扣除；销售费用总额为全年销售完成指标的 1%，其中 0.4%是作为公司高层协助业务员攻关的费用基金 ,0.6%是由销售部门支配的费用 ; 全年核算, 结余部分按公司与部门 2:8 的比例予以发放 , 具体分配由销售部负责人起草 , 公司领导予以审批后交由财务发放 ; 此工作须在新年元月中旬完成 ; 报销整体费用总额超过部门业绩的 1%，则超出部分在个人提成或部门奖励中予以扣除；业务员原则上不得单独宴请客户， 需部门负责人或以上级别的人员陪同；否则不予报销；销售政策1销售指标1.1 对于入职人员的销售指标

11、将严格执行销售指标标准；1.2 销售部门负责人除了承担个人销售指标外 , 还需要尽快建立销售团队，并承担所负责区域的团队指标；团队成员指标根据所具体情况由各销售部门确定；1.3 在财务年度开始前 , 由公司领导、销部部门负责人、销售人员个人一起协商制定个人具体的任职岗位、岗位级别、年度指标，并根据销售人员个人具体情况将年度指标分解到每个季度，由公司高层领导对销售部所有人员进行考核；具体办法如下：1）首先总的原则是以年度考核为最终目标， 以半年考核进行过程控制；2）销售部完成团队总考核指标的， 给与团队完成销售指标总额的 0.5%予以奖励;3）所有公司奖励均需按收款进度的比例予以支付；4）在考核

12、的第一个半年（即 2018 年度第一、二季度），销售部负责人薪资统一按 6000元/月予以发放；各销售人员初始薪资待遇均按 2017年的考核结果予以计算。5）其后每年的上半年都暂按上一年度的平均考核工资暂时计发； 下半年则按当年上半年的考核结果计算，按调整后的结果计发工资；如果前面月份计发的工资过高，则在后面的月份扣减；如果累计到某个月份已经完成全年的考核任务的，则在此后的月份里补发以前少计发的工资。如果最后一个月完成年度考核业绩，则在年底一次性补齐以前月份少发的工资。6）考核业绩以自然年度为限，不得结转到下年。7）新业务员底薪按招聘约定工资发放；现举例说明：1. 销售员甲，上年度 2*17

13、年度是按销售经理标准（即年销售额600-800 万）计发基本薪资，则本年度 2*18 年度上半年暂按销售经理标准计发；2. 假设 2*18 年度一季度甲签订合同合计 50 万，按照半年一考核的规则，二季度其薪资标准暂不变，仍按按销售经理标准计发；3. 假设 2*18 年度二季度甲签署合同额 780 万，即本年上半年合计50+780=830万，对应表 2 中的高级经理 2 标准。那么下半年，其薪资标准按高级经理 2 标准计发；同时，由于甲上半年是按销售经理工资标准计发，均低于高级经理 2 标准，还应补齐差额，使上半年的工资也能都达到高级经理 2 标准；4. 如果 第 三 季 度甲 再 签 合 同

14、 250 万 ， 即本 年累 计已 完 成830+250=1070万，则第四季度其工资标准按高级经理 1 计发；同时，补齐前三季度的差额，使之都达到高级经理 1 标准。5. 2*19 年度的上半年，甲的工资暂按高级经理 1 计发。6. 假设 2*19 年度第一季度，甲没有签订任何合同；第二季度，签订了 200 万的合同，即上半年累计签订了 200 万的合同。则下半年，其工资只能暂按最低工资标准计发；7. 假设 2*19 年度下半年，甲签订了 450万的合同，则本年累计完成200+450=650 万。根据考核标准，其本年度应按销售经理标准即5000+600=5600元/月计算工资，其全年应发工资

15、为 5600*12=67200元 ， 但 上 半 年 实 际 已发 8000*6=48000 元， 下 半 年 已 发2130*6=12780 元，则差额 67200-48000-12780=6420元应在年底一次性补发给甲。2业务提成：2.1 基本提成的比例销售部销售人员的个人提成，合同实际成交系数在 1.20 及以下的，均按结算总价的 1%计算项目提成总额；实际成交系数在 1.25 及以下的，均按结算总价的 1.5%计算项目提成总额；合同系数在 1.26及以上的，超出部分由公司与部门予以利润分成 ,分成比较按 3.5:6.5；(其中个人的 6.5 成包含有客户费用 )当达到回款节点时，按公

16、司规定分步提取；但成交系数在 1.2 及以下的需由销售部门负责人提出书面申请交公司审批，经同意后方可签订合同；公司项目或客户销售人员配合跟单 ,成功签单后统一按合同实际成交价的 0.7%予以提成 ;建设交易中心投标项目一律按 0.6%予以计算提成，其中配合人员的提成为 0.2%;(公司项目的定义 :项目信息由公司提供,销售人员只是在跟进过程中予以配合 ;另一种情况是个人信息,但大部分工作是由公司领导完成 )合同签定后经销售人员与技术人员配合将方案优化从而达到降低成本的目的 ,产生的利润由公司与个人或客户 5:5 分成,该部分的费用原则上在合同总价回收到 95%时由财务予以发放 ,由销售人员完成

17、与客户之间的二次分配 ;特殊情况出具书面报告交公司相关领导审批而定;另外销售人员须按合同约定， 按时收回货款， 超过合同约定时间3 个月回款的，在原提成总额的基础上扣罚 5%-10%作为惩罚；超过合同约定 6 个月未回款， 由公司出面收款， 没有提取的提成减半处理 ;有特殊情况的，销售经理作书面报告，由集团领导报董事长批示，按批示意见办理。2.2 基本提成的计提进度比例提成的兑付进度，按照下列规则执行：按合同的累计回款比例， 分档计算提成， 当累计收款比例已超过前档但未达到后档时，只能按前档计提（假设某合同的提成总额为 A）总提取额度 累计回款比例 本次提取比例 本次提取额A 30% 40%

18、A*40%A 95% 55% A*55%A 100% 5% A*5%计算好后，销售人员应提供发票，填制报销单报销；当月回款当月发放提成；2.3 不予提取的情况当合同项目的增补或签证存在五证不齐的情况时， 该项目的提成暂时不予提取，直到签证齐备后方可计提。特殊情况的，可由集团领导报董事长批示，按批示意见办理。四. 其他4.1. 维保合同按签订的合同价 2%计算提成。只用少量辅料的工程，以及报装或代客人办理各种流程、批示的，均视作维保合同执行。如需客人费用，必须由集团领导报董事长批准。4.2“五证”应即时取得：正式指令、图纸、报价和价格确认单等应当在发货前取得，价格确认单原则上最迟应在送货后的 1

19、5 天内取回。4.3. 因手续不齐（如合同、指令、签证、认价等文件的缺失）导致应收的款项（包括增补、签证等）不能全额回收的款项，由项目的直接责任人销售经理（或项目负责人）负担赔偿损失的 50%或以上。4.4. 与项目相关的所有资料档案（如“五证”、签证、押金收据、验收资料、证明文件以及其它与甲方、总包方、监理方、供电主管部门的往来的重要文书资料等）的原件必须交综合部（销售跟单员）管理保存，其它部门或人员可保留复印件或副本， 需要原件的经批准后可调用。4.5. 通过诉讼收回的款项均提成减半 （不纳入业绩奖、 绩效奖的范围内），因诉讼发生的一切费用由公司负担。但由于公司自制产品或 /和安装导致的重

20、大安全事故而引起诉讼， 收回的款项仍然可以按公司相关规定，重新计算提成。4.6. 原则上质保金金额不得超过合同总价的 5%，质保期不得超过两年，对外合同不符此项规定的， 相关销售人员必须就此向集团领导书面汇报，得到批准后方可签署合同。没有得到批准的，质保期的起始时间最晚不得超过项目整体验收后的一个月， 否则销售人员需和集团公司按 50%：50%分担延期部分的利息金额 （特殊情况的由集团领导报董事长批准）。4.7.项目投标配合费。外单位配合我公司中标的，配合费由集团领导商谈决策，集团公司承担；我公司配合外单位中标的， 原则上按合同总价的 1%向对方收取配合费，此配合费由集团公司与销售部按 50%

21、：50%比例分享。销售合同执行1销售人员在销售合同签署之前，应充分考虑供货情况供公司管理层参考；1.1 常规产品提供给客户的交货期须在合同签订前经与采购和生产部沟通好才可确定； 合同金额超过 50 万一律组织合同评审程序 ( 具体是召开评审会议还是走 OA流程视具体情况而定 ); 各部门需在相关位置签署评审结果并且严格按确认的时间内予以排单生产 , 确保订单的出货满足客户要求 ;1.2 为了更好的向客户提供服务，尤其在货期方面满足客户更高的要求，销售人员有义务及时了解客户对于货期的真实要求， 预先提出相应的产品清单，以便于公司提前准备生产。2公司发货方式为汽车运输，运送至客户指定地方；3合同付

22、款方式为货到支付部分货款，客户必须把全额货款打入公司指定帐户，并且在公司财务确认货款到账后，或收到支票，销售人员方可安排下货；业务员不得收取现金形式的货款支付方式；5特殊合同货款收回5.1 合同规定的付款期限内，业务人员负责进行货款回收，情况及时与销售部通报。5.2 合同规定的付款期限到期，用户仍未付货款时，公司给予项目销售人员二个月的合同监管期， 监管期内销售人员需每周向销售部通报货款回收情况。5.3 监管期到期，用户仍未付货款时，公司给予项目销售人员一个月的合同催收期，在此期间业务员应全力以赴催收货款；5.4 催收期到期，用户仍未付货款时，公司将接管货款追缴工作，催收期后因合同货款所产生的

23、利息损失或其他相关费用则由销售人员承担，此笔费用从个人提成中扣除， 但扣除总额以不超过提成总额的 50%为原则；因催收货款而产生的销售费用公司不予报销；具体执行参照公司现行的相关制度；6销售人员在合同签署之后，应配合公司确保客户货物的及时运抵至客户指定地点，同时应保证货款的及时回收，以及协助客户进行安装验收。7产品供货完毕并已通电验收半年以上的项目，业务员应向客户发放、，并将报告原件上交公司存档；销售财务制度一、销售备用金销售部门负责人可根据项目情况预先向财务提取 5000_10000 元的攻关备用金；事后凭报销单予以冲抵；二、销售借款适用范围：备用金、预支差旅费，需填写借款申请单并按如下程序

24、办理：借款人部门领导总经理财务部领取借款；三、销售报销规定1销售人员按照费用报销标准执行。2报销时间：差旅费、攻关费在回公司后三天内填单报销；3报销填写要求：5.1报销时根据开销内容填写不同明细单，报销单据填写可使用钢笔、碳素笔或电脑打印，但是所有签名必须手工签字。5.2 招待费需填写招待费用申请单内容包括时间，地点，招待的人员，发生金额，产生费用的原因和预期达到的目的。5.3 差旅费需填写差旅费用报销单，如火车票、飞机票、交通费、住宿费、订票服务费 （差旅中产生的招待用餐、娱乐、礼品等，应在费用报销清单中做最终报销）；5.4报销内容填写需规范， 填写报销单时发票的内容应和清单上的内容一致，如

25、有代替情况，需另附收据。（例如：运费没有发票，可向对方索取收据，贴票的时候应使用除餐费外的发票代替，在费用报销清单上填写的报销项目应与发票项目名称相符，并在备注栏内用铅笔注明是代替 XX运费。）6单据粘贴规范6.1报销票据在粘贴单上粘贴自左向右、自上而下、自小到大（外形）、金额向右（方便查看）依次粘贴，单据应最大限度均匀平铺在粘贴单上，以保证凭证的平整性。应保证票据时间按顺序粘贴。6.2 报销单据应分类粘贴。例如：不能将招待费和交通费单据混合粘在同一粘贴单上，而应分开粘贴。6.3 票据粘贴请不要用订书机订，用胶水粘贴，如交通票较多请捻开粘贴，不要重叠在一起。6.4 粘贴票据超过 5 张请使用粘

26、贴单，粘贴时发票的票面向上和清单贴在一起。6.5 每笔招待费用需单独填写攻关费申请单。8招待费用报销为杜绝销售人员填写虚假招待费用， 公司要求销售人员把招待费用情况填入销售工作情况汇总表当天的拜访记录中，花费招待费用的客户必须是在客户档案中已备案的， 其项目也必须是在项目档案中已备案， 并且要求开具的费用发票一律填写日期， 如出现下列情况之一，此项费用不予报销：8.1 招待费用情况不填写在当日的拜访记录中。8.2 花费招待费用的客户在之前的客户与项目档案中没有备案。8.3 提供的报销发票没有日期或日期不符。8.4 招待跟踪的项目处于认识、了解阶段的客户。9财务部逐项复核，对不符合财务报销要求的

27、如：过期发票、白条、收据、超额等一律撤出并反馈部门领导， 财务有权把票据退回销售部；销售管理制度细则一、销售日常行为规范1工作态度主动积极1.1 主动寻找各种信息机会。1.2 主动解决各种销售问题或者售后问题。1.3 主动为公司发展提供各种建议。1.4 及时填写各种销售表格。2保持和谐的工作关系2.1 积极主动帮助其他同事。2.2 尊重他人看法和建议。2.3 尊重上司，团结下属。2.4 客户永远是正确的。3保持良好的办公秩序3.1 保持好公共办公环境，按公司规定轮值打扫卫生。3.2 保持好个人办公环境，个人桌面干净，资料文件摆放整齐。3.3 办公室内注意各种动作放轻，以免影响他人。3.4 办公

28、室内与人交谈请使用职业语言，禁止大声喧哗。3.5 严禁在工作场所吃零食、睡觉、嬉戏。3.6 严禁利用公司电脑上网玩游戏。4保密制度4.1 禁止对外透漏公司技术和商业机密。4.2 对于已定方案或者未定方案之公司内部机密（如价格、技术方案、折扣、下步举措等）、及未公布的会议内容、财务状况、营销政策等，严禁向任何他人泄露，违者严肃处理，情节严重造成严重后果者依法追究法律责任。4.3 未经公司直接主管领导许可，不得把公司文件（如典型解决方案）、报价单、办公设备等带出公司，违者严肃处理。4.4 员工应妥善保管好自己的业务汇报表、信息登记表等相应表格，严禁随处乱放，严禁向任何他人泄露，违者严肃处理，情节严

29、重造成严重后果者依法追究法律责任。4.5 销售人员薪资结构属公司商业秘密，严禁打听或者告诉他人。5手机使用5.1 销售人员工作手机保持二十四小开机状态，并保持整天畅通。5.2 不得将手机转入秘书台、关机或拒接电话。5.3 特殊情况，需事先或及时致电说明。二、销售考勤管理规定1工作时间1.1 销售人员工作时间为每周一至周五早上 8：00 至下午 17：30，中午从 12：00 到 13：30 休息时间，并按公司规定实行考勤制度，节假日按国家统一规定执行。1.2 销售人员因工作原因需要出差， 必须提前一天，填写销售人员出差申请单，经相关领导批准。若有违反，视情况按迟到、早退、旷工处理。如因特殊情况

30、无法事先填写相关表格，须事先电话请示相关领导，并于次日补填表格。1.3 正当理由请假需同部门领导申请，经部门领导批准后填写员工请假表，填写后于请假前一日反馈给办公室，以备存档月底结算工资。紧急情况电话请假时，于上班第一天及时向办公室补交员工请假表。如若发现未经部门领导批准请假而擅自停止工作，或请假批准后未及时向办公室反馈 员工请假表，公司有权对该销售人员按旷工处理！1.4 为了维护员工权益，公司不鼓励销售人员加班。销售人员以销售业绩为考核目标。销售人员为完成销售目标因各自销售方式不同需要在工作时间之外进行工作的，不算加班，不另付加班费。1.5 公司销售部负责人级别以上人员执行上班考勤规定 :

31、每天上午打一次卡即可 , 因其工作特殊性 , 不必按公司规定的上班时间打卡考勤;三、销售会议规定1年度销售大会1.1 时间：每年的财年开始的第一个月或上一财年的最后一个月 （具体时间由总经理酌情确定）；1.2 地点：公司会议室1.3 组织人：董事会1.4 参会人：董事长、总经理、公司全体销售人员、各销售部门负责人。1.5 会议议程：1.5.1 上年度公司业绩总结；1.5.2 年度优秀销售员工表彰大会；1.5.3 业绩突出销售员工报告会；1.5.4 各区域工作汇报及工作展望；1.5.5 宣布公司新财年的新政策、新策略、新指标；1.5.6 销售团队分级别恳谈会；1.5.7 其他事项；2每季度销售例

32、会2.1 时间：每季度最后一个月；2.2 地点：根据需要确定；2.3 组织人：销售部；2.4 参会人：公司领导、各级销售人员；2.5 会议议程：2.5.1 跟踪上一次会议决议；2.5.2 各级销售人员汇报季度销售状况；2.5.3 分析、总结上季度公司销售状况；2.5.4 明确下一季度销售目标；2.5.5 预算部季度总结及答疑；2.5.6 销售培训：主讲销售部负责人或技术部、综合部；3销售月例会3.1 时间：每月最后一周的周五下午 15：30；3.2 地点：公司会议室；3.3 组织人：公司领导及各销售部负责人；3.4 参会人：全体销售人员。3.5 会议议程：3.5.1 总结本月工作情况；3.5.

33、2 布置下月工作重点；3.5.3 跟踪上一次会议决议；3.5.4 各销售汇报个人销售状况；3.5.5 回顾重点项目跟踪状况；3.5.6 会议总结报告 , 于销售例会次日提交公司领导；3.5.7 销售培训；4销售周例会4.1 时间：每周五下午 1 5：3 0。4.2 地点：公司办公室；4.3 组织人：销售部负责人4.4 参会人：销售部人员；4.5 会议议程：4.5.1 跟踪上一次会议决议；4.5.2 各销售汇报个人销售状况；4.5.3 回顾重点项目跟踪状况；4.5.4 会议总结报告；四、销售过程管理1拜访有效性规定1.1 与客户电话沟通、登门拜访未见到客户均不算有效拜访；1.2 与客户面对面沟通

34、，并在拜访记录中填入有效拜访信息，记做一次有效拜访；1.3 一天内拜访相同地址的企业的不同部门、不同人员均计为一次拜访；1.4 出差、开会、针对项目做服务时拜访数量可以不计入考核；2周拜访量考核2.1 销售人员周有效拜访量连续两个季度均超过公司最低次数要求时，基本工资上调或销售岗位级别从下月起上调一级。2.2 销售人员周有效拜访量达不到最低要求数量时，记为 1 次不达标，销售部给与其口头提醒。2.3 销售人员周有效拜访量不达标数量为 2 次时，销售部给与其书面警告并向所有销售人员公示。2.4 销售人员周有效拜访量不达标数量为 3 次时，销售部给与其书面严重警告并向所有销售人员公示，同时销售岗位

35、级别从当月起自动下调一级。4销售工作情况汇总表填写规定为了公司即时把握销售工作的进展， 销售人员必需用电子表格按时完成业务报表，在每月三号之前提交，工作表内容包括：4.1 拜访报告：记录每天的工作内容，包括拜访对象，职务，地址，联系电话，拜访原因、拜访结果、下一步工作计划、招待费情况等，要求如下：4.1.1 拜访报告中客户单位名称填写需与业务报表、客户信息管理中的名称一致，如客户名称需要备注说明的可以在拜访纪要中填写 。4.1.2 拜访报告中同一客户的拜访记录按拜访次数填入相应的表格中。4.2 下周工作计划：提交下周的工作计划，包括下周拟拜访的客户和拜访目的；下周工作计划与实际拜访报告不能出现

36、较大偏差，否则视为销售人员不能合理有效的进行时间管理与客户管理。4.3 业务报表：对已开始跟踪的项目，在实际掌握相应的客户信息后随时更新，包括项目名称，地点，负责人，联系电话，规模，进展情况，涉及的竞争对手，报价情况等信息，要按照批注上的要求填写。4.4 客户档案：由销售人员根据拜访情况每周更新，要按照批注上的要求内容填写完整。5项目梯队建设规定5.1 任何销售人员在入职后的三个月内，工作重点都是结合自己的实际状况，尽快建立起合理的项目梯队，针对项目梯队建设有以下几种方式：5.1.1 扫马路。5.1.2 利用代理商、建材商等合作方得到有效项目信息。5.1.3 通过已建立合作关系的当地电力局、

37、安装公司等渠道得到有效项目信息。5.3 有效项目信息的定义：5.3.1 通过扫马路等间接方式得到的项目， 属于有效项目信息的定义：有明确的甲方联系人信息，并已完成第一阶段 -认识、第二阶段- 了解的拜访任务。有项目的初期情况（包括规模、进度、设计院、如果是房地产项目，项目的销售价格、开发商、总包公司等）。甲方没有明确的品牌意向， 并且对成套设备的需求定位和公司的产品定位相吻合， 确定该项目我们有机会参与， 可以继续跟踪。5.4 项目储备考核在销售人员加入公司的前期，不能为公司创造实际的利润阶段，属于公司对销售人员的投入期，此阶段的重要考核内容就是项目梯队建设的数量和质量。在规定时间内不能有效建

38、立自己合理的项目梯队，将直接影响岗位的晋升和调级，该项考核由销售人员上级直接领导具体考核；五、价格管理1商品价格的运做方式1.1 公开报价、报价、授权折扣价、底价、最低价、成交价。1.2 公开报价定义：公司提供每位员工公司产品的对外公布价格。1.3 报价定义：对于用户的针对性询价给予初步的价格。1.4 授权折扣价定义：公司给予每位员工可以对外的公开报价，前提是知道该项目的来源。1.5 底价定义：公司提供直销人员的标准折扣价格。1.6 最底价定义：当在特殊的项目中，底价无法成交时，员工可以向公司申请一定的特价，该特价由公司领导根据项目的规模，重要性等因素予以考虑，最终决定可以成交的价格。注意：我

39、们的销售不是打价格战， 在销售过程中， 价格是获取定单最后的手段。1.7 成交价定义：最终公司和客户签定合同的价格。2电话或传真询价对于任何电话或传真询价， 务必要问清客户来源， 并将其转给相应的业务人员， 由项目跟踪者本人直接报价， 任何人不经过项目跟踪者本人的授权无权报价。如有违反者视作恶意抢单，做自动离职处理。3报价原则3.1 注意言谈举止，语气肯定自信，神色自然亲切。3.2 对于电话询价客户，在未明其真实身份之前一律以公开报价回复，并多谈公司实力与典型案例，暗示中凸显公司价格优势。3.3 初访客户时，不要轻易报价格，应尽量在客户对我公司产品和典型案例了解之后，我们充分了解客户需求基础之

40、上再进行报价、议价之动作。应多谈公司实力与典型案例，暗示中凸显公司价格优势。请注意：随口报低价乃销售之大忌。3.4 再访客户时，应先让客户充分了解公司产品品质的优势、服务的优势，然后根据公司的价格策略进行报价，并尽量让客户了解公司价格管理的规范性。若未经过授权，任何销售人员不得超过自己的价格权限，违反则严肃处理。3.5 若某个客户有多个同业单位竞争价格，取胜因素在于对同业产品的价格、及售后服务等因素，报价时应根据具体情况，根据公司领导的授权进行报价。3.6 再进行价格谈判时，适时称赞采购承办人员的能力。3.7 公司鼓励员工形成良好的自我管理意识，尤其在业务执行过程中，在底价之上的价格可以由员工同公司领导协商并自行决定，最终的成交价将与销售人员的工作成效及实际收入紧密结合。本销售制度从 2018年 01 月 01 日起开始执行未尽事宜由公司领导与销售人员友好协商确定，该制度的最终解释权归公司所有