绩效管理体系设计

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1、微软公司绩效管理体系设计方案小组成员学 号分 工陈静070704101整 合陈微微、陈静070704103、070704101第一、二、三部分 绩效概述、绩效考核概述、绩效管理概述陈丽丽070704102第四部分 微软公司的绩效现状分析丁烨070704105第五部分 绩效考核体系设计杜叶、陈静070704106、070704101第六部分 绩效考核体系的实施陈薇070704104PPT制作与演讲目 录1.绩效的概述51.1绩效的基本含义51.1.1绩效的三个层次51.1.2三种绩效观51.2绩效的特点51.2.1多因性51.2.2多维性51.2.3动态性62.绩效考核的概述62.1绩效考核的涵

2、义62.1.1绩效考核的定义62.1.2绩效考核的类型62.2绩效考核系统模型62.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型62.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型72.3绩效考核的作用83.绩效管理83.1绩效管理的定义83.2绩效管理新解83.3绩效管理在人力资源管理系统中的地位83.3.1绩效管理的战略地位83.3.2绩效管理是人力资源管理的核心93.4绩效管理的方法93.4.1目标管理法93.4.2绩效指标的设定103.5绩效管理的基本流程133.6绩效管理的作用134.微软公司绩效现状分析144.1微软公司概况144.1.1微软概况144.1.2微软最新动态164.2微软公司的人力资源

3、管理现状164.3微软公司的绩效管理现状174.3.1微软的绩效管理理念174.3.2微软的绩效管理构成174.3.3微软的企业绩效管理系统175.绩效考核体系的设计185.1 绩效考核体系的设计思路185.1.1 绩效考核的目的185.1.2 绩效考核的原则185.1.3 绩效考核的基本流程195.1.4绩效管理方法举例195.2 绩效考核体系前的准备工作235.2.1 事实的收集、观察和记录235.2.2 绩效评估会议235.3研发人员的绩效考核235.3.1研发人员考核的特点与难点235.3.2研发人员绩效考核体系设计245.3.3研发人员考核方式255.4 绩效反馈255.4.1 反馈

4、面谈255.4.2绩效反馈效果评估和绩效申诉266.绩效考核体系的实施266.1绩效考核的实施266.2绩效考核结果运用286.2.1考核结果分析及应用概述286.2.2员工调整296.2.3发展306.3申诉及处理306.3具体实施办法和考评评分表设计316.4考核评分表填写说明346.5附则341.绩效的概述1.1绩效的基本含义1.1.1绩效的三个层次组织的整体绩效首先是每一个员工的个体绩效中体现出来的，通过行为实话过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出组织绩效。(1)组织绩效。组织绩效是组织最终经营管理的结果，是衡量一个组织经营善的重要标志之一。（2）部门/团队绩效。部门

5、/团队绩效是指由两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（3）个人绩效。个人绩效主要考察员工的行为是否达到职业化行为的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。1.1.2三种绩效观（1）结果论。结果论是将绩效视为结果，主张用工作的 实际产出说话，注重绩效的客观性和明确性。但是，如果人们无法控制行为的过程，那么行为导致的工作结果就可靠，而且过分强调结果，就可能导致员工为达目的而不择手段，导致组织成员之间恶性竞争，追求短期效益，最终伤害组织的整体利益和绩效。

6、（2）过程论。过程论将绩效视为一个实现目标而采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。过程论的基本假设是：行为必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。过程论认为绩效是行为，通过对员工行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（3）潜能论。潜能论将绩效视为企业人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。它将企业员工个人的潜力、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接员工过去的表现和未来发展的桥梁。1.2绩效的特点根据以上对绩效信义的分析，我们可以看到绩效具有多层信义，是员工自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也

7、是员工的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，绩效具有多因性、多维性和多态性牲。1.2.1多因性绩效的做活不仅仅取决于单一因素，而是受制于主客观等多种因素的影响。绩效的多因性就是指影响绩效因素的多样性和复杂性。绩效的主要影响因素可以用公式P=F（S，O，M，E）S即技能，是指员工的工作能力和技能，在其他因素不变的前提下，技能和绩效呈正相关；O即机会，是指任务的某种偶然性在特定的条件下，员工如果能够抓住机会，发挥潜能，接受挑战，就有可能达到原有岗位无法实现的绩效；M即激励，是指通过改变员工工作积极性来发挥其作用，激励水平的高低直接决定着核心员工的去留和员工

8、整体的绩效水平；E即环境，指影响员工工作绩效的一切组织内部和外部的因素。1.2.2多维性综合奖的多维性是指在考核绩效的时候要从多个角度和多个方面去分析。除了产量指标完成情况外，产品的质量、原材料消耗率、能耗情况、出勤率，甚至是员工的团结、服从、纪律、工作投入等方面都需要综合考虑，逐一考核。对管理人员的考核也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行。只有这样才能保证绩效考核的信度、效度。但是，这并不意味着任何一次绩效考核都要全面地考察所有的考核维度，而是要根据不同的考核目的有针对性地选择不同的考核维度和指标，并根据具体的情况对指标体系和维度的权重进行设计和分配。1.2.3动态性绩效的动态性是

9、指在绩效考核中存在着某种周期性的现象。员工的绩效会随着时间的推移而变化。所以，在评价员工绩效时应充分考虑绩效的动态性特点，而不能用一成不变的观点来对待绩效问题。在确定绩效考核周期时，结果指标的设计更应适合当下的绩效状况，而能力指标和态度指标的设计更应关注长期考核的需要。2.绩效考核的概述绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，对提升组织业绩的影响已受到普遍关注。企业通过绩效考核可以获得员工工作的真实信息，通过沟通反馈改善绩效水平，提高员工素质，同时考核信息也为企业人事决策提供了重要依据。2.1绩效考核的涵义2.1.1绩效考核的定义绩效考核通常也称为业绩教主或考绩，它是考核主体根据岗位工作说明书

10、和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。2.1.2绩效考核的类型绩效考核可根据不同的目的分为判断型绩效考核和发展型绩效考核。（1）判断型绩效考核。判断型绩效考核是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考核，主要强调员工过去取得的工作成绩，常被用来控制员工的工作行为，主要特点之一是将考核结果与工资或其他经济利益联系起来。（2）发展型绩效考核。发展型绩效考核是以提高员工将来的工作绩效为目的的绩效考核，主要着眼于今后的绩效。常被用来决定员工的培训和发展机会，找到排除工作障碍的办法，以及提出

11、改进工作绩效的方法和设想。2.2绩效考核系统模型为了能够多层次、全方位地展现绩效考核在整个组织的管理系统中所处的地位及其担当的作用，本书尝试性地通过三个角度构建的绩效考核系统模型来具体形象地展开分析。2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型人力资源管理部门其他职能部门和作业部门组织高层管理者设计指标体系战略规划战略分解部门目标指标细化实施考核绩效辅导反馈（一）组织的高层管理者组织的高层管理者应当做正确的战略规划并支持和统领整个绩效考核系统，例如在有的组织中，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者把各级管理人员绩效考核工作的实话情况作为对他们考核的标准之一。（二）人力资源管理部门人力资源管理部门的

12、人员在绩效考核中主要承担三项职能：设计绩效考核体系、为参与绩效考核的考核者提供培训、监督和评价绩效考核体系的实施。（三）其他职能部门和作业部门在绩效考核中，各级管理人员也扮演着重要的角色，如指标论证参与者、绩效督导者、直接考核主体、绩效面谈人员等。只有各级管理人员指导他们的下发积极配合，共同明确绩效目标和标准并指导他们实现绩效、评估绩效、改进绩效，才能真正实现绩效考核的效果并推动个人、团队和组织绩效的全面提升。2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型组织目标个人目标绩效计划绩效反馈绩效执行绩效考核设计考核指标论证考核指标构建考核体系考核及再修订个人绩效团队绩效组织绩效考核结果的应用绩效管理模型

13、主要展示了绩效考核所历经的重要环节。首先，通过收集外部资料和组织内部工作分析来获取设计绩效考核指标的详细信息，运用科学合理的方式分解组织战略，确定不同岗位、不同部门的绩效指标并赋之以合适的权重；接着，组织各相关部门的管理人员及雇员通过座谈会、实验等方式论证指标及权重的可行性和科学性；然后，在确定的指标框架基础上选择对应的考核主体、考核方法和考核工具等，以此制订绩效考核制度并形成系统；最后，实施考核，并根据考核过程及结果中反映的问题对整个绩效考核系统进行修订和完善。2.3绩效考核的作用绩效考核不仅确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机

14、制，提高员工的工作绩效，更能激励士气。绩效考核已经成为企业管理强有力的手段之一。（1）绩效考核是实现企业战略目标的有效工具在现代企业中，绩效考核的作用远远走出了人力资源管理的领域，与组织战略相匹配的绩效考核体系不仅可以提高企业的核心竞争力，帮助企业成功实现战略转型，还可使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，以确保企业基业常青。（2）绩效考核是提升企业管理水平的有效手段绩效考核作为支撑企业人力资源管理的重要支柱，与人力资源管理的其他职能有着直接的联系，其中包括薪酬、晋升、调任、解雇决策以及劳动关系的处理。它为人力资源管理决策提供依据。（3）绩效考核为企业劳动关系的有序管理提供了证据在一个劳动

15、法规健全的国家，企业的招聘、录用、晋升、辞退、福利奖金都应遵循国家的法规政策，考虑到社会公平。如果人事决定缺乏足够的理由和依据，就有可能遭受到法律的制裁以及社会就业或维护社会公平组织的监督与惩处。绩效考核的结果可以为这些决策提供依据。3.绩效管理3.1绩效管理的定义所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理初中和促进员工取得优异绩效的梳理过程。3.2绩效管理新解对绩效管理的正确理解是非常关键的。在绩效管理中，我认为“绩效”就理解为“效绩”：首先是“效”，它明确管理的重点方面，即做正确的事；其次是“绩”，它是管理的结果，即正确地

16、做事。“管理”则更应理解为“管理”，首先是“理”，即把人理顺，即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重；其次是“管”，即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理的质量。绩效管理是主管与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，而不是仅仅关注结果。为实现绩效的持续改进，应采用的手段为循环往复、不断优化。管理者的责任（做正确的事。理顺人心）是针对员工的绩效（正确地做事。注重承诺）是个管理过程（观察与引领）不仅是管理终点（监督与评估），还是下一次绩效管理的起点绩效管理更应理解为“效绩理管”先方向后结果，先理人后管责3.3绩效管理在人力资源管理系统中的

17、地位3.3.1绩效管理的战略地位企业战略的“落地”要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的“落地”任务。绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个职位的任职人。因此如果对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，那么企业的效率和价值也将随之提高，企业也就由此获得竞争优势。3.3.2绩效管理是人力资源管理的核心绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他环节实现了很好的衔接。绩效管理是人力资源管理的核心，其地如下图所示。经营战略经营需求技能

18、要求组织/岗位招聘程序人员配置职位描述职位评估绩效管理学习/培训奖励福利现金发展与培训计划 绩效管理在人力资源系统中的地位从上图可以看出，人力资源系统是以绩效管理为核心的。绩效管理决定了人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，体现了绩效管理承上启下的“度”。3.4绩效管理的方法3.4.1目标管理法（1）目标管理法概述目标是组织在一定时期内所追求的最终成果，是组织的远景和使命的具体化，是组织奋力争取达到的所希望的未来善。具体地说，目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。所谓目标管理，就是一种沟通的程序或过程，它是公司中的上、下级一起协商，根据公司的使命确定一定时期内公司的总

19、目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖励的标准。（2）目标管理制定的程序1)目标制定的具体操作有价值的目标是有效沟通的结果。目标制定的具体操作方法如下。讨论最高级（通常为公司级）的工作目标。公司下一阶段的工作目标是什么。本部门的职责和任务是什么。这些任务是如何与公司工作目标相联系的。完成这些任务的困难和挑战是什么。明确公司结构及部门使命。在了解公司结构的过程中应该注意以下事项。上下级的对应关系。责权是否一致。职能的重叠或空白。正确理解部门工作使命。该部门在公司中处于何种定位。部门的主要日常营运工作是什么。该部门实现了公司中的哪些战略目标。2)公司目标管理的步骤

20、下达绩效管理系统实施文件。确定绩效评估指标体系，提出考核方法，推动计划确定，做好后续管理工作，收集汇总数据，计算绩效分值。与各部门商讨，确定公司的绩效评估指标体系。公司经过与各部门商讨，确定部门绩效评估指标。上、下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。3.4.2绩效指标的设定常用的绩效指标有两类，一类是KPI（关键绩效指标），另一类是BSC（平衡记分卡的绩效指标）。就目前来看，两类指标中，KPI使用得比较广泛，但是BSC的使用范围正在逐步扩大。实际上，再者相互借鉴的地方很多。（一）关键绩效指标简介（1）、关键绩效指标的基本概念 关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标

21、，是业绩合同的重要组成部分。KPI是指标，不是目标，是绩效指标，不仅仅是能力或态度指标，是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。（2）、关键绩效指标的特点基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性（3）、关键绩效指标设计的基本方法目前常用的设计关键绩效指标的方法是“鱼骨图”分析法，这种方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题、解决主要矛盾。“鱼骨图”分析法的主要步骤如下。确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响。确定

22、业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键绩效指标。判断一项绩效标准是否达到的实际因素。即将公司级的KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。（4）、关键绩效指标的设计来源 。如下图所示公司战略及业务单元业务计划关键绩效指标的收集与创新组织机构与岗位分工现有工作绩效汇报系统国际同行业公司和国内主要竞争对手考核标准监管标准及行业经济技术指标筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要发现关键价值动因各岗位指标平衡关键绩效指标的设计来源（5）、关

23、键绩效指标体系的建立流程KPI指标的提取，可以用“十字对焦、职责修正”一句话来概括，但在具体的操作过程中，要做到在各层面都“从纵向战略目标分解、横向结合业务流程十字提取”，却不是一件容易的事。KPI支持性KPI战略目标业绩衡量指标宏观组织微观组织更微观的组织主要业务流程细化的流程更细化的流程 KPI指标提取总示意图（二）平衡记分法在关键绩效指标设定中的应用（1）平衡记分卡简介平衡记分卡从公司的战略目标出发，是一种新的战略型绩效管理系统和方法，它从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人的各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的管理

24、体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。平衡记分卡最大的贡献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于解决绩效评估的全面性、科学性和客观性问题。平衡记分卡将绩效指标分为以下四类。财务方面。如果要在财务收支上有所收获，我们该怎样满足我们的股东？客户方面。在顾客服务方面，如果要达成我们的愿景，顾客对我们会有什么看法？内部流程方面。为了满足顾客和股东，我们该从事什么样的业务和活动，要在哪些方面做得更好？学习与成长方面。为了达成我们的愿景和目标，我们怎样才能保持继续成长和学习的能力？财务类指标如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益

25、内部流程类指标如：生产力水平产品直通率新产品开发周期学习与成长指标如：员工素质测评达到中/优良员工内/外受训时间不低于a小时公司战略公司愿景公司使命平衡记分法框架图(2)平衡记分卡的作用使关键绩效指标的选取与公司战略相结合。明确关键绩效指标选取的目的，并在全公司宣传贯彻。设立大家认同的绩效指标的选定和考核流程。明确公司的关键成功因素。在部门/分支机构层面选定关键绩效指标。建立各层面绩效评估、报告和审核的流程框架。推动关键绩效指标的使用，以协助绩效管理方案的实施和优化。对关键绩效指标进行不断精炼和改进，以保持其与公司发展的相关性。3.5绩效管理的基本流程绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三大

26、部分内容：（一）计划（1）确定工作要项：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过48个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。（2）确定绩效标准：绩效标准的设定：将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。绩效标准设定的注意事项：a、要明确；b：要可衡量；c要切合实际；d：要难度适中；e：要有区分度。（二）实施（1）绩效辅导：绩效沟通：a、计划跟进与调整；b、过程辅导与激励。数据收集：a、提供绩效评估的事实依据；b、提供绩效改进的有利依据；c、发现优秀绩效和不良绩效产生的原因；（2）考核实施：确定考核者

27、：a、上级评估；b、自我评估；c、下级评估d、同事评估；e、顾客评估；f、二级主祭与小组评估。确定考核周期和考核办法：考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。（3）绩效面谈反馈：绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上制定出解决这些问题的行动计划。（三）应用（1）在人力资源管理各环节中的用途；（2）制定绩效改进计划：切合实际； 时间约束； 具体明确。（3）绩效计划修订：绩效计划的绩效考核内容：包括工作要项、关键绩效指标等；绩效计划目标值：包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标庙

28、宇的完成标准；绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法：对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。3.6绩效管理的作用无论从组织、管理者还是被管理者的角度，绩效管理都起着非常重要的作用。（一）对组织的作用（1）保障实现组织战略绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，再通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。（2）促进组织战略变革有效的绩效管理系统在组织的发展中具有预警功能，一旦发现潜在的问题就发出信号，避免重大问题发生。同时，组织战略可以根据内外部环境和其他因素的变化迅速作出调整并反映到员工的绩效中，迅速得以实施。（3）树立良好的组织文化绩效管理系统要求

29、组织提倡的价值观与它实际的价值观保持一致，因此在实话的过程中能推动组织文化的塑造和完善。不诊费组织整体、部门团体还是员工个体都会因此更注重学习和进步，不断提升绩效，从而形成学习型的组织氛围，吸引和留住高级绩效人才。（二）对管理者的作用（1）合理分权拟定绩效计划的过程本身就是管理者与被管理者之间建立了基于绩效承诺基础上的科学合理的分权。管理者不必介入到所有的具体事务中，通过赋予被管理者必要的权力来帮助他们进行自我决策，从而也提高了管理者的决策效率。（2）优化沟通绩效管理系统提供了一个上下级之间工作信息沟通的平台，减少了很多因职责不明或决策延迟而产生的误解，从而优化了沟通。（3）提高效率通过帮助员

30、工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高了效率。（三）对员工的作用（1）提升自身绩效绩效管理是“激励因素”的体现，员工因此从主观和客观的角度获得了自我完善的动力和信息，在绩效反馈的指导下改进工作方法，完善自身素质，从而提高自身绩效。（2）优化职业规划员工能更深入地了解自己和工作，从而作出更加实际和科学的职业生涯规划。4.微软公司绩效现状分析4.1微软公司概况4.1.1微软概况微软公司是世界PC机软件开发的先导，由比尔盖茨与保罗艾伦是它的创始于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市。目前是全球最大的电脑软件提供商。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。 其主要产

31、品为Windows操作系统、Internet Explorer网页浏览器及Microsoft Office办公软件套件。1999年推出了MSN Messenger网络即时信息客户程序，2001年推出Xbox游戏机，参与游戏终端机市场竞争。微软公司于1992年在中国北京设立了首个代表处，此后，微软在中国相继成立了微软中国研究开发中心、微软全球技术支持中心和微软亚洲研究院等科研、产品开发与技术支持服务机构。如今微软在华的员工总数有900多人，形成以北京为总部、在上海、广州设有分公司的架构，微软中国成为微软公司在美国总部以外功能最为完备的子公司。 由世界品牌实验室独家编制的2009年度(第六届)世界

32、品牌500强微软击败哈佛大学从去年的第七名跃居第一,在巴伦周刊公布的排在世界品牌实验室编制的2006年度世界品牌500强2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二十二。该企业在2008年度财富全球最大五百家公司排名中名列第三十五名。美国最受赞赏公司排行榜第10位。百度搜索风云榜 今日IT品牌排行榜第十四名。20世纪80年代末90年代初，微软在其MS-DOS操作系统的基础上推出了Windows 3.x系统，进行了一次有利的尝试。1995年，微软推出了独立于DOS系统的Windows 95操作系统，它迅速占领了全球的个人电脑市场。微软乘胜追击，在98年，微软推出了Windows 98操

33、作系统，这是其历史上影响时间最长、最成功的操作系统之一，在此基础上，微软推出了Windows 98第二版以及千年版（Millennium版，即ME版）。 在服务器应用领域，微软先是推出了Windows NT系列操作系统，接着在此基础上推出了Windows 2000系列操作系统。 2001年，微软结合Windows 98和Windows 2000系列的优点，推出了Windows XP操作系统，XP的意思是“体验”。XP系统重点加强了安全性和稳定性，首次在Windows操作系统中集成了微软自己的防火墙产品。它还拓展了多媒体应用方面的功能。XP系统主要有家庭版和专业版两种，其中专业版保留了Windo

34、ws 2000中的用户管理、组策略等安全特性，并使其更加易用。Windows XP又一次成为软件发展史上的经典之作。 2007年，微软正式推出Windows Vista操作系统，“Vista”有“展望”之意。Vista系统引入了用户账户控制的新安全措施，并且引入了立体桌面、侧边栏等，是界面更加华丽。它还添加了家长控制等实用功能。Vista拥有7个版本。然而，由于Vista 对系统资源的占用过大，它在推出后市场反应不佳，主要用户集中在OEM领域，大多数人还是愿意使用经典的XP系统。 为了挽回市场，微软正在酝酿新一代的Windows 7系统，该系统的正式版已经上市，这将是微软的“救命稻草”！。 在

35、专业应用领域，继Windows 2000后，微软又推出了Windows 2003 Sever系统和 Windows 2008 Sever系统。 在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。微软的巨大影响已经对软件同行构成了极大的压力，也把自己推上了反垄断法的被告位置。连多年来可靠的合作伙伴Intel也与之反目，对簿公堂。2001年9月，鉴于经济低迷，美国政府有意重振美国信息产业，拒绝拆分微软。至此，诉微软反垄断法案告一段落。公司目前在60多个国家设有分公司，全世界雇员人数近91,000人。自

36、1992年进入中国设立北京代表处以来，微软在华的员工总数已增加至900多人，已形成以北京为总部、在上海、广州设有分公司的架构。微软在中国也已经跨越了三大发展阶段。 从1992年至1995年是微软在中国发展的第一阶段。在这一阶段，微软主要是发展了自己的市场和销 售渠道。 从1995年至1999年是微软在中国发展的第二阶段。在这一阶段，微软在中国相继成立了微软中国研究开发中心、微软全球技术支持中心和微软亚洲研究院这三大世界级的科研、产品开发与技术支持服务机构， 微软中国成为微软在美国总部以外功能最为完备的子公司。 从2000年至今，微软进入了在中国发展的第三阶段。这一阶段的微软中国将以与中国软件产

37、业共同进步与共同发展为目标，加大对中国软件产业的投资与合作，在自身发展的同时，促进中国IT产业发展自有知识产权。这不仅确定了微软在中国长期发展的战略，表明了微软“把最先进的电子信息技术带给中国，与中国 计算机产业共同进步”的庄重承诺。 微软中国公司深知自己的成功离不开政府部门的支持、业界伙伴的信任和广大用户的厚爱。翘首未来，微软愿与中国信息产业携手，继续努力，共同迈向更加灿烂的二十一世纪。 微软在中国的慈善事业。在微软的官方博客可以了解微软的动态。 微软（中国）有限公司宣布，向地震灾区捐款100万元人民币，援助灾区人民；并在第一时间创建了内部赈灾网站,迅速向其员工发出号召，动员大家伸出援手，踊

38、跃捐款。与此同时，微软中国还成立了客户支持行动小组，主动为受灾地区的微软客户提供技术支持，帮助受影响的客户提供IT系统恢复重建。 4.1.2微软最新动态2010年2月20日微软收购雅虎，已获得欧盟批准,经历了整整8个月的等待,美国司法部和欧盟执委会无条件批准微软的搜索合作协议。微软挑战谷歌搜索业龙头地位的行动又往前迈进了一大步。根据双方此前达成的协议,微软将成为雅虎搜索的技术提供商,而雅虎将独家负责两家公司全球范围内的搜索广告销售事务,但具体将使用微软网络广告平台。欧盟委员会发表声明称,广告客户和网络出版商预计,这一交易“将强化互联网搜索和搜索广告领域的竞争”。 据了解,微软和雅虎去年7月签订

39、为期长达10年的网络搜索合作协议,此为微软组建在线业务以抗衡谷歌所作的最大努力。过去四年中,微软在这一领域已经输掉50亿美元。 可以说,双方达成交易的进展非常缓慢。从2008年开始,雅虎与微软曾就一系列的收购、建立伙伴关系和组建联盟的问题进行过讨论。此后,微软收购雅虎的邀约遭到时任雅虎首席执行官杨致远的拒绝。这一交易的失败,以及雅虎业绩的不断下滑,也导致了杨致远的下台。而在等待获批的这8个月中,雅虎搜索市场份额流失了近五分之一。4.2微软公司的人力资源管理现状微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，9

40、5%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。 这个原则对公司利益是不错的。但是，由于微软选用人的原则是注意非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得许多人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。 微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。 盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条： 对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情； 与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和

41、不断自我完善； 具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力； 专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误； 会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。 企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。 它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购

42、已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过（最近有所下跌）。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一

43、套强有力的绩效管理体制。 4.3微软公司的绩效管理现状4.3.1微软的绩效管理理念微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。4.3.2微软的绩效管理构成微软对员工的绩效管理体制主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。 个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用努力提高，大幅度改进之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。 绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有

44、：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。 年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入绩效观察期。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权-这是最沉重的损失。4.3.3微软的企业绩效管理系统BPM 的目标是确保微软实现其战略目标。 除公司的 IT 需求外，每个团队还要从其目标和价值主张中派生出自己的策略。 目标宣言清楚地表达了团队的目标。 意向宣

45、言清楚表达了团队根据其任务想要得到的结果，与业务单位的意向是一致的。 行动计划是从策略中定义的，它是团队管理为实现远景目标而开发的关键性业务计划。行动计划通常的跨度为三年。 Microsoft IT 经理每年都要进行审查，以了解团队、业务单位、公司或市场的变更。 他们每年还要召开会议来调整 Microsoft IT 的行动计划，以便该行动计划与他们支持的所有 7 个微软业务单位的行动计划保持一致。 在每年的会议期间，Microsoft IT 经理都会定义几个我们称之为“战略”的关键项目，实施这些战略的目的是交付当前财年的预期行动计划结果。 这些战略提供了一年的工作重点，同时对资源进行设置分配，

46、以便于执行适当的操作以实现策略目标。要实施战略计划，需要进行详细的规划，才能取得成功。 必须确定一个推动活动执行的团队，在其中包括团队成员，并明确每个成员的职责和所有权。 战略计划必须指出团队取得成功所需的资源，例如预算或与其他团队的依赖关系。 高水准的计划必须包括关键里程碑、交付成果以及至关重要的成功因素。 最后，战略计划还必须根据至关重要的成功因素定义出标准的度量过程。 此过程涉及检查进度，并根据需要采取适当的措施。期望结果便是战略计划的实际成果。 这都是一些短期目标，只有实现了这些短期目标，才能实现年度战略计划，只有实现了年度战略计划，才能实现给定长期策略的中期战略。 负责战略计划的团队

47、会执行一项投资回报分析，以预测企业价值并调整相应的资源。 团队管理层对所涉及的活动进行优先级划分，并从团队成员处取得提交承诺。 最后，团队管理层定义度量过程，在其中包括进度检查和预定义的修正措施。Microsoft IT 管理层和 IT 服务经理在一年之中进行若干次会面以评估进度。 他们每月召开一次战略会议，每季度与 IT 管理高层召开一次行动监督委员会会议，每半年召开一次预算及行动计划评估会议。5.绩效考核体系的设计5.1 绩效考核体系的设计思路绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反

48、馈给员工的过程。为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。5.1.1 绩效考核的目的（1）衡量与决策。绩效考核是一种控制手段，是人员录用 任职 晋升 淘汰 培训 奖惩 薪酬等人事决策的依据。（2）开发。绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。（3）行为指南。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。（3）促进沟通。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的愿望，达到有效地加强和保持良好的绩效。5.1.2 绩效考核的原则要开展绩效考核工作，首要回

49、答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。(1)公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 (2)严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不

50、仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 (3)单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 (4)结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证

51、考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 (5)结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 (6)客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 (7)反馈的原则 考评的结

52、果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 （8）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。5.1.3 绩效考核的基本流程制定考核目标监督管理考核执行绩效考核评分绩效面谈评分的应用下一轮考核目标 5.1.4绩效管理方法举例（一）360度绩效考评定义360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者

53、进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。 （二）360度反馈绩效评价主体与客体（1） 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力 和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 （2） 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级

54、与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 （3）下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚

55、地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 （4） 客户 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 （5） 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器

56、。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 （三）操作过程（1） 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主 要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任 （2） 评估阶段 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者 对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度

57、评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估

58、者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以35人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果,企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 （3）反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估

59、和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 （四）360度绩效考核优缺点（1） 360度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理

60、的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 （2） 360度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 （五）360度绩效反馈法应用须注意的问题企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下问题： （1） 正确看待

61、360度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等

62、负面影响。 （2） 高层领导的支持 360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 （3） 企业的稳定性 实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 （4） 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效