人力资源管理职位分析

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1、会计学1人力资源管理职位分析人力资源管理职位分析为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们需要发展！我们需要改变！我们需要发展！我们需要改变！因为：因为：我们应该做我们应该做外外 部

2、部 专专 家家员员 工工员工上级员工上级访谈法访谈法观察法观察法问卷调查法问卷调查法工作日志法工作日志法职位名称词典法职位名称词典法职位目的职位目的职职 责责任任 务务业绩标准业绩标准必要知识必要知识所需技术所需技术必要经验必要经验职位背景职位背景使用设备使用设备职职 责责任任 务务绩效要点绩效要点知识经验知识经验技能技术技能技术身体条件身体条件招募甄选招募甄选培训开发培训开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工关系员工关系收集资料的方法收集资料的方法资料的来源资料的来源职位资料职位资料职位描述职位描述（J.DJ.D）职位规范职位规范（J.SJ.S）人力资源管理职能人力资源管理职能搜集制作影响

3、过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱战略和组织结构调整，工作重新分配战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容组织发展变化产生新的工作内容制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化了重大变化企业高层管理者企业高层管理者确定职位分析的目的，确保结构和职位确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与战略保持一致性设计与战略保持一致性非人力资源部门负责人非人力资

4、源部门负责人编写本部门职责描述，协助确定编写本部门职责描述，协助确定本部门职位设计及其各职位之间关系的确认本部门职位设计及其各职位之间关系的确认被分析职位的任职者被分析职位的任职者提供职位分析信息，对未来的职位提供职位分析信息，对未来的职位设计和职责调整提供建议设计和职责调整提供建议被分析职位的直接上级被分析职位的直接上级确认任职者所提供信息的准确性确认任职者所提供信息的准确性，协助确认最终的职位说明书，协助确认最终的职位说明书人力资源专业人员人力资源专业人员职位分析工作的组织、培训以及技术职位分析工作的组织、培训以及技术指导指导v 分析而不是罗列分析而不是罗列 将职位分解为几个重要的组成部分

5、，对其进将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举。无聊的关于各种毫无关系的任务列举。v 针对的是工作而不是人针对的是工作而不是人 职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到。所以才会被

6、涉及到。v 以当前工作为依据以当前工作为依据 职位分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况职位分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息。的信息。v 事实而不是判断事实而不是判断 职位分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工职位分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书所提作留给职位说明书的最终用户去做。他

7、们会以职位说明书所提供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断。供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断。 SMEs会议法会议法专业人员集思广益的过程专业人员集思广益的过程适用于脑里工作者、适用于脑里工作者、管理工作者岗位等管理工作者岗位等缺乏客观性，资料零散缺乏客观性，资料零散问卷法问卷法拟订一套切实可行、拟订一套切实可行、内容丰富的问卷内容丰富的问卷对岗位分析问卷的设计对岗位分析问卷的设计要求较高要求较高适用于脑里工作者、适用于脑里工作者、管理工作者岗位等管理工作者岗位等v面谈法是通过面谈法是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法职位分析人员与员工面对面的谈话

8、来收集职位信息资料的方法。v面谈法适合于脑力岗位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。面谈法适合于脑力岗位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。v面谈法对面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职职位分位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。顾及的侃侃而谈。职职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。象对记录产生顾

9、忌。v 你的主要工作职责有哪些？你的主要工作职责有哪些？v 在每一项职责中在每一项职责中需要从事哪些具体工作？需要从事哪些具体工作？v 每一项工作任务每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？v 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？v 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？v 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？v 履行履行每一项职责或工作任务应该达到的每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准

10、是什么？基本绩效标准是什么？v 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？v 完成这些完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？工作需要怎样的学历、经验、技能等？v 完成完成工作时的环境和条件如何？工作时的环境和条件如何？v 完成这些完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？工作有哪些生理以及精神上的要求？v 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？ 优点：优点：能够简单而迅速地收集职位分析资料，能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准由任

11、职者亲口讲出工作内容，具体而准确。确。能够发现特殊问题；能够发现特殊问题；便于解释职位分析的必要性与功能；便于解释职位分析的必要性与功能；提供员工发泄不满的机会。提供员工发泄不满的机会。缺点：缺点：职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。扭曲。v 要要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。v 事先准备一份完整的

12、访谈问题表，重要的问题先问，次要的事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。v 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。感觉。v 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些一一列出，然后根据重要性排出次序，这样

13、就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。虽不常见但却是很重要的问题。v 在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。v 如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息

14、工作产生误导。夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。v 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。绪。v 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。与几个员工面谈的方法来解决。v 访访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。仔细阅读一遍，以便做修改和补充。优点优点 能够

15、从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。协助其准备好会议所需相关文件协助其准备好会议所需相关文件初稿、问卷、访谈提纲等初稿、问卷、访谈提纲等

16、5-8人，上级、专家、客户人，上级、专家、客户相关中层管理者相关中层管理者会议企划与安排会议企划与安排准备会议相关材料和设施准备会议相关材料和设施选择相关专家选择相关专家确定主持人确定主持人职位分析的常用方法（职位分析的常用方法（3/5） SMEs会议法会议法 优点优点 操作简单、成本操作简单、成本低，适合各位企业低，适合各位企业开展，具备多方沟开展，具备多方沟通协调功能，有利通协调功能，有利于得到企业的认同于得到企业的认同以及后期的推广。以及后期的推广。SMEs法法缺点缺点结构化程度低，缺结构化程度低，缺乏客观性，要受到乏客观性，要受到与会专家的知识水与会专家的知识水平及其相关工作背平及其相

17、关工作背景的制约。景的制约。职位分析的常用方法（职位分析的常用方法（3/5） SMEs会议法会议法 优点优点 所获得的信息的所获得的信息的可靠性很高，适可靠性很高，适用与获取有关工用与获取有关工作职责、工作内作职责、工作内容、工作关系、容、工作关系、劳动强度等方面劳动强度等方面的信息，所需费的信息，所需费用也较低。用也较低。工作日志法工作日志法缺点缺点使用范围较小，不使用范围较小，不适用于工作循环周适用于工作循环周期较长、工作状态期较长、工作状态不稳定的职位，且不稳定的职位，且信息整理量大，归信息整理量大，归纳工作繁琐。纳工作繁琐。职位分析的常用方法（职位分析的常用方法（4/5）工作日志法工作

18、日志法 观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等岗位。岗位。 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。v 直接观察法：直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接

19、观察岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。v 阶段观察法：阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。工的所有工作，必须分阶段进行观察。v 工作表演法：工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。

20、让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。q 关注现在任职者的关注现在任职者的工作内容和状态工作内容和状态q 详细的任务、程序详细的任务、程序或活动的清单或活动的清单q 填写个人的业绩和填写个人的业绩和能力能力是什么是什么不是什么不是什么X原则一：原则一： 对岗不对人对岗不对人描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者，描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者，“对岗不对人对岗不对人”，并非填写个人的业绩和能力并非填写个人的业绩和能力;应该看职位的要求是什么应该看职位的要求是什么,不仅仅是对现有工作

21、内容的描述；不仅仅是对现有工作内容的描述；描述该职位的日常工作状况，而非个别特例描述该职位的日常工作状况，而非个别特例;一岗多人的，撰写主要共同的职责。一岗多人的，撰写主要共同的职责。原则二：职责，而非原则二：职责，而非“任务任务”或或“动作动作”全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单原则三：应该做的，而非正在做的原则三：应该做的，而非正在做的着重职位那些着重职位那些“应该应该”承担的职责，而非承担的职责，而非“目前正在目前正在”履行的职责履行的职责原则四：双向沟通原则四：双向沟通是主管和任职者共同的责任；是一个主管

22、和任职者的双向的沟通过程是主管和任职者共同的责任；是一个主管和任职者的双向的沟通过程原则五：关键职责原则五：关键职责根据职位的关键职责来撰写职位说明书根据职位的关键职责来撰写职位说明书基本信息基本信息职位目的职位目的影响范围影响范围财务权限财务权限任职资格任职资格工作关系工作关系胜任能力胜任能力业绩业绩 成果责任成果责任明确职位基本情况：包括可明确该职位的总体信息明确职位设置目的：全面总结该职位存在的意义及达到的目标明确职位产生的影响：包括定量及定性两方面明确职位财务上的使用权限包括预算制定、使用、审批等确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程

23、度、工作经验等硬性能力说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力素质要求描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作职责及期望成果等基本信息基本信息部门名称管理号码职位职能上司职位职员分类职责概述职责概述: : 说明设立该岗位的总体目标说明设立该岗位的总体目标v用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责v格式：工作依据格式：工作依据+ +工作内容工作内容+ +工作成果工作成果v“根据根据(限制条件限制条件) )，做，做，以达到，以达到目的。目的。”要领要领: :v完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些完成岗位职责描述后再填

24、写岗位设置目的更容易些v限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准限制条件：法律法规、政策、战略、指示、技术、体系、程序、标准v工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全目的目的根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常规 指示指示

25、 规则规则 准则准则思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释影响范围影响范围数字面数字面以外（销售目标、

26、客户数量、部下人数等）（制度/流程/工作方式/组织结构的制定、更改，信息的掌握/评价及公开等）财务权限财务权限工作关系工作关系内部外部外部现有职位说明现有职位说明任职资格任职资格教育程度/专业工作经验专业知识业务理解外语水平-请选择英语不要日语不要业绩业绩成果责任成果责任责任不是指对于行动（过程）的责任，而是对于成果（产出）的责任。职责一：工作职责描述：大分类详细职责描述责任大小：完成业绩成果的评价标准fullPartsupport决策或设定目标决策或设定目标Decision批准批准指导指导授权授权建立建立制订制订规划规划决定决定准备；预备准备；预备发展发展达成达成增进增进评估评估建立建立赢得

27、赢得评定评定吸引吸引限制限制确保确保维护维护评估；衡量评估；衡量监控监控 取得认同取得认同审核审核找出找出设定设定执行执行指明指明改善改善标准化标准化分析分析辨明辨明界定界定 建议；提议建议；提议促使促使建议建议预测预测协调协调解释解释支援支援检查；检验检查；检验执行；履行执行；履行对照对照提出提出分配分配处理处理收集；汇集收集；汇集 生产；制造生产；制造分发分发进行进行提供提供获得获得提交提交操作；执行操作；执行供应供应执行管理执行管理Management专业与支持专业与支持Support具体或基层工作具体或基层工作Executev 分析而不是罗列分析而不是罗列 将职位分解为几个重要的组成部

28、分，对其进将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举。无聊的关于各种毫无关系的任务列举。v 针对的是工作而不是人针对的是工作而不是人 职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到。所以才会被涉及到。q 关注现在任职者的关注现在任职者的工作内容和状态工作内容和状态q 详细的任务、程序详细的任务、程序或活动的清单或活动的清单q 填写个人的业绩和填写个人的业绩和能力能力是什么是什么不是什么不是什么X任职资格任职资格教育程度/专业工作经验专业知识业务理解外语水平-请选择英语不要日语不要