某民营企业内部管理体系诊断报告

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1、某民营企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录：1、2004年12月5日至12月29日,专家组赴该公司进行访谈,生产现场参观、考察，相关资料收集；2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨论。3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论.4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿；5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。诊断目的与原则：1、通过本次诊断,专家组认为，虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足，但是,这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业

2、组的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。2、自咨询作业正式开始之日起,项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证,但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感,我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。3、本诊断报告,供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序.0、本次

3、诊断作业的基本感受在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。我们感受到：在公司成立初期，公司加工对象的定位较为模糊，加工领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品。由于加工对象不一致，涉及到的标准和要求也不尽相同，该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力，其结果不尽如人意.自2000年开始，公司将核心服务产品定位于锁具电镀加工。集中优势资源，利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准，该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。通过对公司各管理层人员和员工代表的

4、访谈，我们看到:由于绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感,该公司领导班子的一系列有力举措，使目前该公司员工对企业规范化管理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中，我们感到，多数人对该公司有着普遍的责任感，对该公司的下一步发展怀着深深的期望，也对此有足够的信心。所以,我们认为，对于该公司的规范化管理提升其“再造”的基本条件是具备的，我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。我们体会到,本次诊断以及继而开展的各项设计工作，得到了该公司领导班子的高度重视，承载着全体利成人的期望和重托，也背负着该公司股东们的厚望，由此,我们感受到了任务的艰巨和深深的责任.作为一家专业

5、的管理咨询公司,我们能在该公司“创建电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来，深感荣幸。相信，在该公司决策层的指挥下，在全体利成员工的不懈努力下，“创建电镀行业一流管理体系”，指日可待！第一部分关于该公司管理组织体系与机制运行1。1.综述目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部，负责该公司的内部管理、人力资源、生产管理,产品质量控制与财务结算工作。各部门由公司总经理直接领导，各部门负责人的任免由公司决定，部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）.应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下,这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的.尤其值得欣

6、慰的是，在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到，该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的,各部门领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，该公司员工的心理感受与实际运营状态是比较健康和“自如的。这对于一个规模不大的民营企业来讲，是非常可贵的。于是，我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上。1.1.1。该公司管理体系面临的主要问题为奠定该公司坚实的内部管理基础,为公司在今后的3-5年发展中提供良好的管理保障，确保该公司既定目标的顺利实现，从2004年起，该公司在内部作出了一系列管理改革，如：调整公司组织结构、重新调整部门人员

7、、加强车间的生产现场管理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍管理制度、建立员工档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础管理工作.并在局部范围内取得了一定的实效.但从现代企业规范化管理的观点及该公司发展预期角度看，该公司的管理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾：1）现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后;2)缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制；3）信息收集和运用的能力薄弱,未将其形成战略性明确的工作内容与环节；4)内部管理的系统化、规范化程度较低；5）行政组织体系功能欠缺,企业内部行政管理与控制职能未能有效执行；6）质检部门设置不尽合理,部门职责模糊（如：巡检人员与车间检验人员因产品

8、检验标准问题经常发生冲突等）,与生产部之间对产品质量标准的认定不统一、处理权限的设置不够科学;7)生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带，部分流程可操作性不强;8)公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制，公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性；9)公司内部缺乏学习氛围与机制，导致管理制度的推行不够连续与深入,造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实;10）缺乏风险监控机制,事后控制现象时常发生;11)现代管理工具运用欠佳.1。2。关于管理观念的现状分析1.2.1。规范化管理意识与现代管理观念尚待提高该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期，在公司刚成立的

9、一段时间里，由于电镀行业竞争日益激烈，该公司几乎处于“什么产品都加工,与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下，但这种状态并没有帮助该公司赢得必要的利润与市场，此后，该公司调整产品与市场主攻方向，以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位，放弃掉了什么都做，什么都做不精的经营思路。自此,该公司的发展步入了稳健经营的运行轨道,客户的认可度与公司利润连年稳步提升.近二年以来，限于内部管理、产能与企业规模，该公司的增长幅度受到了很大的制约。公司为了实现其战略设想，开始进行了内部管理规范化的推行，健全了部分基础管理工作。以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

10、加工型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同，较为显著的特征之一是：加工型企业的客户是下游企业，相对较固定，其开发方式与管理方式较易控制，生产型企业的客户是消费者，其市场开发、推广与管理完全取决于科学的管理、分析、决策与精确的执行力。因此，该公司未来战略设想能否顺利实现，在很大程序上取决于该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念，树立工厂与市场并重的意识，未雨稠缪，逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系，建立人员培养与学习机制，这样，在公司未来的变革时期才能够从容不迫，顺利转型，立于不败之地。1。2。2.缺乏长期、中期、短期企业规划与目标在该公司的组织机构设置中虽设置了行政部，但目前工作

11、的重点仍是基础管理工作的建立与健全,在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划,市场调查与信息分析。对企业的整体、中长期和全局工作没有过多思考.企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行,该公司的各层面工作也就无从谈起长期、中期、短期规划的配合，在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤.生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划，但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段虽然我们也承认电镀市场“计划没有变化快的现实，但这也决不应该成“逢山开路，遇水搭桥、被动应战的充分理由。1.2.3。经验型管理极其宝贵，但必须有突破从艰苦创业的经历走过来的该公司，

12、通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天,酸甜苦辣尽在其中.最为重要的一点是:通过六年的摸爬滚打，从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与管理手段，这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。但是，我们也必须清醒地看到，经验型管理也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事,缺乏创新思维的方法和创新动力.尤其是随着企业规模不断发展壮大，客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变，在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升.只有解放思想,创新思维，建立科学规范的现代化管理方法，才能适应公司发展的要求。1.3.关于管理组织体系诊断131现行管理结构的优点（1）该管理结构为垂直性结构，

13、组织结构简单,管理层级较为精简；（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定；（3）集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该组织构架和模式在该公司初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。但是经过六年来的发展与实践，逐渐暴露出一些问题和不足。132现行管理结构的劣势分析1321管理体系缺乏弹性，管理跨度太大（1）从组织运行状况分析,管理结构最根本的职能要求-系统性和高效性较为欠缺：现在运行的这种模式，极大程度上削弱了组织的发展。总经理负责企业内部各方面的事务，但不应该介入到具体工作。该公司有着自己的具体情况，比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责

14、具体工作。那么作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的，但如果企业再进一步发展，那么这一块问题必将会暴露无遗.因为根据目前的总经理职责,管理跨度大是一个方面,更为主要的是介入到具体工作过深.因此往往会造成“救急”为主，总经理俨然成了“救火队员”,从而使管理的系统性不强.再者，个人精力总归有限，很有可能会导致该管的没管，该管细的没管细，不该管细的却管的很细，组织运行不畅，内部信息传递不够全面，同时叶总自己时间管理没办法有效的落实，造成了几乎所有的工作时间都是围着客户转，处于非常被动的局面.更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯，使组织运行缺乏弹性，造

15、成“一切由领导拿事”，同时也会出现一些事情无人负责、无人管理的现象。归结起来说，这种模式对于管理团队的建设是非常不利的。（2）部门之间缺乏沟通与协调机制：沟通与协调机制是否健全，不仅对于整个工作效率的高低影响很大，而且是关系到管理执行的效果。遗憾的是，无论是在公司的管理规章制度中,还是在管理工作的实际开展过程中，都很少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制.因为在制度层面上的不健全，其次是公司内部并没有有效的倡导，所以在实际过程中出现了很多问题。比如目前利成有三个生产车间，可是总给人感觉是三个车间都各自为政，出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决。事实上还有更为严重的问题，那

16、就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象。另外在管理过程中，很多管理人员都是带着各自的个人感情色彩来管理,即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通，对于工作的沟通几乎就没有。再者公司内部的沟通渠道也是非常的单一，甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情.我们认为这些做法是不可取的，一个员工能在私底下讨论公司的事，至少说明这个员工对公司的事是关注的，那么我们为什么不能做好引导呢？(3）部门之间的工作重复性过高，且部门间的沟通和联系通道与方法不统一,缺乏彼此间的协调：举个例子,如生产车间与质检部的问题.质检部抽检产品发现产品质量问题时，有时会找车间主任反应而有时又会直接找到

17、生产员工，最后出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产。其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同,但是该公司没有统一的生产标准,而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准。这个问题的存在有着它的客观性，但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产，标准不统一，结果导致一些人认为这个产品是合格的,而另一些人又认为这个产品是不合格的,等出现了意见不一再来统一标准,等于前面很多工作都是白做.（4）权利过于集中,导致基层人员的依赖性加强:由于公司创业初期对业务控制的需要，将财务、采购、生产、人力资源、客户维护等都归到总经理名下,致使总经理日常管理负担过重，事务躬亲，同时更

18、会遏制企业中层领导干部的产生与发挥,造成管理体系内部横向沟通的困难，甚至会发生多头管事或无人做主的现象,不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作。具体工作人员往往不知所措,工作的依赖性加强，从而工作也就缺乏了主动性。当然，现在该公司已经在这一方面意识到一些问题，也逐渐走向了开放性的管理，敢于把一些职权下放，这是一个很不错的现象，那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划，在过渡的过程中应该不会存在很大的问题。1322职能与职责定位不清（1）重要岗位的职责不清晰,在这里我们不妨随便列举几个：总经理岗位职责：负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度;负责制定全公司系统工作人员的绩

19、效考核标准等等;都是一些非常具体的工作，那么我们认为,如果一个公司总经理都是负责这些工作的话，那各个部门经理都可以回家了.还有，公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢？行政经理岗位职责：在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容，而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理，而不是整个企业的行政经理。会计主办岗位职责：一个企业，财务部可以说是一个核心，因为它涉及的是企业的各项数据。作为一个公司财务部门，其工作不仅仅是管理好公司的现金、帐务、票据，更重要的是要能随时并准确的提供各项数据，为企业战略及风险规避等作依据。（2）部门职能设置不完善没有按照系统管理的思想，进行管理组织规划；没有进

20、行部门职能的规划，并对职能进行说明。（3）职能设置与具体操作不统一比如质检部在具体操作中定位不明，不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上,就连车间主任都没明白.财务部是一个比较专业的部门，也就是说不是谁都能管理这样一个部门的，如果自身不具备相关的财务知识,往往会出现行政命令的错误，因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥.14关于员工守则141人性化管理没有很好体现员工守则作为企业员工的行为准则，它的出台是给予员工的一个行业参照,需要落实到具体的行为中，而事实上该公司虽然有着员工守则并在每位员工一进入公司就给予解读，可实际效果并不理想。在访谈中我们发现很多员工在一拿到员工

21、守则后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边。为什么会出现这种情况呢？员工认为这些东西没什么用，一来企业也并没有很好的执行，再者员工守则中的条款显示出权责的不对等，这与该公司提出的人性化管理相去很远。(1）员工永远处在被动的位置:根据员工守则条款，员工始终处于被动的弱势位置。员工认为就算自己对这些规定有什么不满意也不可能有商量的余地，因此对员工守则的行为规范并没有放在心上。员工没有了参与性,那么自然对企业的认同感也就削弱了。（2）奖罚的不均衡:在员工守则中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚，但在实际执行过程中却体现出它的不对等。也就是员工经常说的:“我们只有见到被处罚过,却从来都没听说过谁有受到

22、过企业的奖励”。事实上,在我们的调研中发现，企业也有过对员工实施奖励的行为，但是员工为什么不知道呢？因为员工在潜意识中认为奖罚的不对等，在自己没有听说过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为.其次，企业并没有积极去倡导一些可以受到奖励的行为。再者，因为奖励制度的不明确、不细化,致使员工不知道自己应该怎么做才能受到奖励，因此在行为中只是一味的避免被处罚，而不会去考虑受奖励这个方面.(3)节假期规定的不合理按照国家劳动法规定，作为企业应该明确带薪假期和不带薪假期。可是在该公司并没有涉及到这一块内容。另外在请假制度和事假、病假等方面的规定也比较含糊，导致员工并不明确自己在什么样的情况下请什么

23、的假不会扣钱，相反就认为了无论在什么情况下请假都会被扣钱，包括请病假,使员工在认识上走入了一个误区，从而对整个员工守则有了否定的观念。而事实上，企业在执行过程中对假期的不同所扣的钱也是不同的,这说明员工对这些条款的理解上还存在很大的偏差，而企业对这些却并没有引起重视。(4）绩效考核形同虚设员工守则中虽然有规定绩效考核的内容，可是因为目前该公司的员工薪资结构的不合理，导致了这一块工作没法开展，却又没有向员工作出有效的说明，从而让员工认为企业管理只是在唱高调,同时对管理层形成了怀疑,这对今后的管理工作的开展都是非常的不利的。142有了行为约束却没有倡导如果说员工守则存在问题,那么最大的问题就是来自

24、于这方面的.我们可以看到员工守则中规定了很多员工不能做的,或者说如果这样做了是会受到处罚的，可是就是没有条款表明企业倡导员工怎么去做，企业希望员工做些什么。那么员工就不知道企业是喜欢有什么样行为的员工，什么样的员工对于该公司来说是优秀的员工或合格的员工,员工就没有目的性和方向性。143员工守则条款没有细化造成执行障碍在员工守则中的很多地方都没能细化和量化，比如大嗓门说话、不认真工作、不迅速处理等等字眼,因为没有细化和量化就没有一个统一标准，那么我们就无法去判定怎么样才算不认真怎么样才算不迅速,所以在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准，这就难免会出现一些标准的不统一，从而导致了处理结果的不一样

25、，员工也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满.无形之中增加了执行的难度。144员工守则的制定的颁布没有通过员工表决。从该公司员工访谈中了解到,员工守则的制定、颁布和修改都没有通过员工表决形成。而全是行政人员根据自己以往的管理经验来制定和执行的,因此员工守则与员工的实际行为有着一定的差距。这是员工守则难以执行的一个重要因素，同时，从另一个角度来说，实际上是企业剥夺了员工的参与权利。15关于管理流程151缺乏详尽的业务管理流程设计在利成企业管理大纲中，虽然有着各个部门岗位职责的内容，但是因为缺乏一个详尽的业务管理流程，因此在具体执行过程中也出现了很多问题。行政管理流程偏重于上传下达、领会、服从。

26、但在实际工作过程中却存在着一些断层。现行的管理大纲偏重于职责、职能的描述，但部门之间如何协调？通过什么业务流程进行沟通？以什么方式进行沟通？谁来平衡沟通的结果?这些内容在大纲中都没有体现。因此部门职能描述也就不能落实，从而降低了管理与控制效率。152管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性由于管理大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定,但忽略了管理流程的系统性、统一性和稳定性，造成了部分管理流程的“真空”地带,而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。比如行政部与财务部的问题:从职能的角度来说，这是两个相对独立的部门，但相互之间存在着关联，但该公司的这两个部门之间并不是没有关联，事实上是存在一种

27、方向性的偏差，行政部直接进入财务部进行职能管理，但真正要做的事情却没有开展起来，例如对财务部的财务相关信息的收集、整理和分析等。16关于业务管理层面161物流管理体系1.6。1.1。物资采购作业流程（1)此程序操作手续复杂，环节过多，每个环节所体现出的作用并不明显.在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什么?（2）在对总务采购对供方能力评价的标准是什么？是不是需要部门经理、行政经理、财务经理、总经理全部投入到这个能力测评中来？（3）采购申请由使用部门或个人提出是不是合理？那么仓库在这个过程中起到什么作用?仓库的库存从什么地方反应出来？采购物品的流向又从什么地方反应出来?监督部门从哪里介入？

28、（4)采购物品浪费现象怎么来杜绝？从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格，但是对采购物品的管理怎么来做？比如手套的领用,随意性过大，造成浪费的现象严重。1612客户部设置的必要性目前，该公司并没有专门设置客户部，但是客户维护的工作又必须重视，因此这一块工作又落到了总经理的身上。从目前情况，这是一些客观因素造成的,但从另外一个角度去看,是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任，这无疑是不利于该公司的规范管理和长远发展的。从长远来看，该公司还是要在这一块上做一些调整，并做好人员的培养工作。因为利成不可能永远停留在目前的状态，企业要发展，必须要有所突破，作为利成的行业特性，首先要保

29、证目前客户的稳定，但同时也要考虑新客户的开发等问题，我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥。162信息管理系统1621统计与分析工作存在的不足（1）统计工作仅停留在生产和财务上；该公司是一个加工型服务企业,从目前的情况来看，企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了。但我们认为,仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的，就这些统计数据而言，它不足以支持该公司的战略规划的科学性。(2）其工作仅停留在对数据的统计上，而更深层次的分析没有,从而也就无法提供有力的数据分析。虽然公司有产品质量分析报告会,但是会议的效果并不是很理想,往往出现同一个问题需要开很多次会议，而每次会议后没有做好执行,

30、而下一次会议又在讨论同一个问题.1622信息收集与管理工作不足（1）内部信息的收集没有有效程序，因此不全面，统计报表不完善；（2）没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人的手中；(3）没有行业内的信息收集，无法提供决策依据;(4）没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼”；(5）没有客户相关信息的收集,客户投诉等处理没有规范流程;163通路管理的不足可以肯定的说,该公司对客户的重视程度是很高的，但是由于在具体执行过程中没有一个规范，所以造成的效果也并不是非常理想。（1)通路开发与维护队伍建设滞后；（2）与客户的沟通能力不够，形式单一，维护质量不高，更多地停留在感

31、情交流，并没有形成业务联盟体;（3）客户渗透能力尚待进一步提高；(4)通路管理形式的创新不够;（5）没有系统的客户管理制度；（6）没有重视客户管理的培训;（7)没有建立有效的客户管理目标；164客户管理与追踪方面的不足由于客户管理力度较弱，仅仅停留在处理客户投诉上，所以面对客户总是处于被动状态,因此造成了除了总经理自己出面解决以外就没有更好的办法的局面.165价格管理方面的不足因为面对不同的客户需求，以及不同产品的需求,出现不同的价格是很现实的问题，但是我们要强调的是，该公司必须要形成一整套规范、合理、科学的价格管理体系.166货款安全管理方面的不足从整体情况来看，这一块问题并不是很严重，但在

32、规范性上还需要做很多工作：（1）缺乏客户分类标准和授信标准及制度；(2）没有应收款处理标准及程序；（3）没有和相关人员的效益真正挂钩;（4）缺乏财务监督和预警机制。167财务管理方面的不足（1）财务虽然独立但服务功能没有体现出来,财务统计中一些重要数据没能及时上报；根据访谈了解到,该公司财务部每月上报给总经理的数据只是一些财务报表上的日常资金流数据，而一些关系企业战略的重要数据并没有体现出来，比如:企业变现能力、企业创利能力、资金周转率等一系列数据.（2）财务功能仅仅停留在财务统计上，财务分析、财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据；（3)财务部与行政部、物流部门的关系没有理顺。比如

33、把财务部列入行政部管理，然后又把仓库列到财务部管理等都有些不妥。168现代化设施的运用我们欣喜地看到，该公司领导已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量的人力、财力、物力实现计算机管理.这对于像利成这样规模的民营企业来说，实是难能可贵,这对生产与财务进行控制与协调起到了重要作用，是公司步入良性运营,增强企业竞争力的关键一步。但我们同时发现该公司的计算机系统并没有被充分利用（或软件开发尚不完善），仅仅停留在开票、客户保密、财务统计、帐款管理等方面，而其它功能如数据分析、客户分类、售后服务等重要功能尚未被充分开发和利用。我们以为，投入的计算机只成为一种摆设,或者功能没有全部开发，实在是一种

34、资源浪费,建议该公司在今后引入适合该公司的生产管理、客户管理等一些软件，并在这方面做好人员的培训,使得现代化的管理工具发挥更大的效用。17关于该公司组织管理的建议通过以上对该公司的管理理念、组织构架及运行机制等现状的分析,可以看出该公司在这一方面既有一定的优势，也有许多不容忽视的问题。该公司正处在一个关键时刻，通过对现状的了解和分析,让利成人明确自己目前所处在什么位置，存在哪些问题，未来将走向哪里,我们具体应该怎么做等等。基于以上分析，专家小组认为:该公司有必要调整管理体系及模式，建立一套责任明确、监督评价体系健全的新的管理制度，引入目标管理方法，以提高客户的信任度为评价标准,来推动该公司各方

35、面的工作上一个新的台阶，换一个新的面貌。171主要建议方向1、实施以“职能式管理结构为主，以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制；在原有岗位职能的基础上,根据公司的实际情况，有针对性的进行权力下放，做到把责任留给自己，把权力下放给下属。这样一来是煅练管理队伍，增强队伍的团队意识；二是更能提高工作效率和组织能力.2、增强管理层的危机意识,建立健全管理组织机构,提高管理效率和组织能力，推进企业管理水平的提高；3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则，逐步调整业务流程，建立“以客户为中心的管理模式。4、提升管理层的学习能力和执行能力，加强管理层整体战斗力;5、加强业务培训，提高业务素质。

36、172具体建议内容1721组织扁平化,缩小管理跨度,提高组织管理的效率（1）建立职能与分权相结合的组织体系.公司原组织结构高度集中,既造成总经理负担过重，又造成无头管理现象的出现，形成诸多弊端。建议总经理下设总经理助理，行使总经理的部分管理职能。总经理在没有设置客户部之前，以客户维护为工作重点.（2）生产经理全面负责生产管理.生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调。一般情况下不需事先通过总经理再组织生产，除出现重大安全事故等情况,可以事先自行解决并把解决情况上报总经理。（3）行政经理全面负责公司行政管理。除日常行政管理工作外，包括企业文化的创建，人力资源的管理与开发，根据

37、公司实际情况组织和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行。（4）财务部职能的全面开发。财务部由总经理直接管理并为公司决策提供详细准确的各类数据，参与企业发展战略规划。（5）质检部职能明确化。质检部与生产部属于两个不同部门，并建立质量报告的规范通道.（6）采购部改为物流部。除履行采购职能外,同时负责客户产品的进库与出库工作。1722引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识（1）该公司的发展与壮大,员工的责任心是关键。因此设立工作的具体目标就尤为重要了,树立目标可以使工作改善、提高；（2)把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价；（3）有利于

38、系统从客户的利益来考虑问题；（4）目标管理有利于公司降低系统的纵向联系,扩大横向发展；使企业从过去的“总经理-部门经理-车间主任班组长-责任人这种体系高大、行动矮小型向“总经理-部门经理责任人这种体系精干型过渡;另外，把工作与权力大幅度交给部下，可以推进自律型的经营管理，扩大了部下在工作上自由裁决的余地，使其自发性的完成目标，因此提高决策速度.同时也有利于培养团队型管理，发挥团队工作的自主性、思考性与协作性。（5)目标型管理还可以使经营系统向自我管理型过渡。由于目标管理废除了“多头管理和无头管理”,工作和权力都大幅度下放到第一线，减轻了管理层的工作量与压力，从而把系统的经营方式转变为:以品质的

39、提高、成本的降低、解决问题时间的缩短、提高客户满意度为目标的自我管理型经营。1723通过多种渠道，努力提高人员素质(1)要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训,建立培训机制,做好员工培训的年度计划和具体的落实计划。通过培训，使员工了解和理解公司的经营管理思路，提高员工的工作技能,增强他们的创造和满足客户需求的意识，与客户建立稳定的相互信任的关系。（2）营造良好的学习环境，发挥员工的主动性、创造性.比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式，积极倡导员工吸收新的知识和提高技能。（3)积极吸纳新鲜血液,高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制，使外来人员充分融合在该公司

40、的企业文化中；同时，借助他们带来的先进的管理模式和管理技能，进行有效的整合。1724建立强大的信息收集与分析系统（1）为企业制定发展战略与规划，改善管理过程、提高服务质量提供科学依据；（2）建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享；（3）从企业整体角度出发，建立强大的信息收集系统,加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息；(4）建立分析信息的部门（目前可暂时设在行政部)，对各种资料进行分析研究，为公司决策部门提供有利的数据支持；（5）重新规划整个管理体系中的统计功能，简化统计手续，减少一些重复性的工作。1725在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新（1）建立并完善各个岗

41、位职能的描述性文件,对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明，以利于管理、执行，并对各岗位人员进行系统的评价与考核。（2)建立各项标准（业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等）并在内部统一执行。通过严格的执行标准来实现管理的规范化；同时也随时总结经验，改变现状，及时提升部门和个人的素质。（3）重新调整业务流程并编制手册，要求阐明要点、简洁而便于操作，分清责任，为公司业务的正常开展提供标准程序，并对业务流程所涉及的人员都要进行培训,培训合格后方可上岗.同时提高业务流程也要考虑成本和提高实效问题。为了使业务流程有效执行，建议设立业务流程过程控制

42、评价制度,由生产部、物流部、行政部各自主持，评价内容:业务流程是否顺利？控制标准是否执行？业务流程是否简化？效率能否提高?（4)从“依赖”到相互信任：充分信任员工,鼓励公司内部的交流,对员工的想法给予充分肯定和认同，改变过去那种只“依赖”于管理层的做法，而是让大家集思广益,共同为该公司出谋划策，把该公司的事情当作大家的事情，将企业的成功与个人的成功联系起来,从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗。(5）将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励机制，有利于调动员工的积极性；改变薪资结构，实行工作业绩与工资奖金挂钩。为了加强部门之间的竞争与交流,建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差

43、团队,评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等,这样做可以使公司内部形成竞争团队，同时也在内部形成学习氛围,推广好的工作思路及做法，促使后进团队找出差距,迎头赶超。（6)员工管理组建星级管理制度，实施不同星级不同待遇，并建立星级通道。比如在星级管理中我们可以分为五个星档，五星级为最高星级。每档星级都有相应的不同待遇，包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等。同时还要建立星级通道，也就是说如何让员工明白，一个普通员工如何才能升级为星级员工，达到什么星级能够得到什么利益等。（7）进行企业文化及企业形象的塑造，建立企业无形资产优势。第二部分 关于该公司生产现状与分析2

44、1生产概述该公司是一个以锁具电镀为专业的加工型服务企业,其核心竞争力就在于锁具电镀的服务能力上。因此该公司生产是企业的命脉，企业的生产能力与服务能力决定着企业的发展速度。通过多年来的生产经验的积累，该公司在生产上已经体现出了其自身的优势,在温州这个区域市场的同行业中，不论是生产管理、技术含量、服务能力等都处于比较领先的水平.当然，就目前而言，该公司在生产这一块上也还存在一些比较明显的问题。22生产诊断的目的提高生产质量，增加客户满意度；提高生产效率，加强核心竞争力；优化资源组合，降低生产成本.23生产方面存在的一些问题及剖析231生产的计划性薄弱2311受客户的约束较大该公司是一家专业从事锁具

45、电镀的企业，其生产量并非取决于其本身的生产能力,而是受客户需求制约。在锁具制造的产业链中处于中间环节，锁具的市场行情直接影响了其产业链中的上手企业，从而间接影响了该公司的生产状况,导致企业生产的淡旺季区分明显。2312时间与人员浪费现象严重因为在整个生产过程中，始终处于被动状态，自己无法控制生产量，所以在生产的计划性上无法有效的开展.导致了在生产旺季时需要加班加点，充实员工，而到了生产淡季却体现出了人力过盛，造成了大量的人员浪费。2313员工不知道“明天”的事因为制约因素造成生产的计划性不强，从而使员工产生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是还有事做？导致了员工心理的不稳定,

46、很难安心投入生产。232生产流程思考根据该公司的行业特性，其生产流程应该是起于客户的需求，终于客户的满意。其生产流程表应该是：该公司客户的加工需求及工艺要求该公司根据客户需求及工艺要求组织生产加工产品交付客户以上所反应出的是一个企业间的业务流程。企业内的业务流程是:仓库预处理车间电镀车间精饰车间仓库再次，各自车间内也有着相应的生产流程和工艺流程。2321从客户满意角度对流程的思考（1）质量满意方面：在整个生产和工艺流程中，先后设置了六道产品检验关口，分别是前品检、监色检、贴胶检、拉丝检、喷漆检、包装检，同时由质检部的巡检员在各道工序中进行巡检和抽检。这是该公司保证产品质量的关键所在，也是保证客

47、户满意的基本条件之一。但是在这个过程中也有出现一些小的问题,比如巡检员的检验标准跟岗位检验员的检验标准有时会出现不统一，造成了一些不合格产品流过检验关口。从这一点上可以看出，该公司目前还没有一个统一的产品质量标准所形成的一些弊端.（2）时间控制方面：客户满意的另一个重要指标就是及时性。从这一个角度来说,就需要该公司要求对产品生产的一个时间控制。但是从目前该公司的各条流程上看出，在时间控制方面并没有得以体现.那么对于一线的生产员工来说,就更没有一个时间观念，只认为把这件事情做好了就行，至于要花多少时间做好这件事情并没有过多的考虑。2322从提高工作效率和降低成本角度的思考提高工作效率和降低成本首

48、先就从减少时间和人员的浪费着手。通过调研的情况反映,我们有理由相信，该公司在这一块问题上做得并不是很到位.（1）时间控制：从调研中反映出，各个车间、各道工序都有怠工现象，比如电镀车间的员工上一天班是九个小时，可是个别员工在九个小时里上厕所达十多次，而且每次一去就是十分钟甚至更久.这中间反应出什么问题呢？一是车间管理方面存在问题，这个我们在管理章节中阐述;二是员工本身的素质问题,我们也在企业文化章节中阐述；三就是生产方面安排的科学性问题，这个问题主要是由于生产安排的时间控制没有做好的原因。应该说，该公司生产的产品相对是比较稳定的,那么它的稳定就应该有它的优势，比如时间控制方面就更具有操作性。对于

49、该公司的生产管理人员来说，一个产品在每道工序中，按照正常的生产工艺是需要多少时间应该比较明确，那么根据生产的量从车间到具体工序给予时间控制。时间控制的有效性是降低和控制成本的一个非常有利和具有操作性的法宝.（2）岗位人员设置有待科学论证.从该公司各产品线生产流程和公司工艺流程中可以看出，各生产车间、各工艺流程是环环相扣的。那么任何一环出现了问题都会影响到下一道工序的进行。但我们现在要考虑的是不能因为保证各个岗位的工作顺利进行而无谓的配置相关人员。也就是说各个岗位的人员并不是越多就越能够保证，事实上在各个岗位上的人员配置相互协调是很有必要的.因为岗位人员配置的合理也就是生产成本的有效控制。在该公

50、司的生产过程中，电镀车间是一个关键部门，那么我们是不是可以以电镀车间的生产时间控制和人员控制来合理配置其它岗位的人员和时间?233生产过程中出现的问题的解决流程任何地方都有可能出现问题，这是现实。所以我们只能做到尽可能的避免问题,但更重要的是面对问题我们怎么去处理,通过一个什么渠道来处理问题。这就需要建立一个处理问题的业务流程.那么该公司目前并不是说并没有这个流程，但通过我们的调研发现，现有的流程对问题处理的效果没有明显体现出来。比如说出现生产质量问题，招开了生产质量分析会议,但是却没有把责任落实到具体个人.从而出现了有些问题一拖再拖,甚至有些问题是重复出现。234基层管理没有发挥出应有的作用

51、在访谈中发现，该公司现在的基层管理形同虚设，几乎没能发挥作用。比如生产车间的班组长，在工作中的作用不大。在生产过程中，班组长既不能实施有效的管理，又不能在出现问题过程中起到应有的作用。车间管理主要以车间主任为主，车间里出现问题直接找到车间主任，公司会议传达相关信息到了基层管理就不能再传达到一线员工，更别说是对会议精神的执行了。出现这种现象一是基层管理本身的管理能力不够；二是公司在这一个问题上没有引起足够的重视，对基层的培养过少；三是企业管理大纲中对基层管理的岗位职责的规定没有很好的落实。事实上,作为一个企业,基层管理是公司的重要资源，基层管理作用的有发挥，对员工与企业之间的沟通、提高工作效率、

52、降低生产成本、维护客户等各方面都起到重要的作用。针对该公司目前的现状，我们建议在这一块工作上要进一步加强.比如在人员的选用上要以其个人的管理能力为主要参考依据；其次对这一块人员的培训工作要加强;再次，对基层管理的岗位职责的描述更为细化,以利于他们的执行等。24生产流程优化建议241加强生产的计划性尽管受客户方面的因素约束比较大，但在这一块上也并不是说就没有办法更优化。我们不妨在这方面作一些探讨性的工作：2411订单目标管理（1）目的：针对公司的大单、急单、新单，公司提前制定一系列的前期策划工作，把责任落实分解到部门和责任人，来确保满足客户的交期.（2）范围：信息流程的起点:急单、新单信息流程的

53、终点：产能分析表工作流程的起点：编制订单项目计划表工作流程的终点：统计报表（3)内容:信息流程的主要内容：根据客户的订单,评判出各部门在执行该订单的生产过程中可能会出现的问题，提出预防措施,分解生产瓶颈，落实责任到人，形成一套方案，由各口去落实解决.订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理,作为对各部门的奖惩体依据.工作流程的主要内容：接到客户订单后，召集相关部门召开工艺评审会，形成一套方案,下发部门落实执行并跟踪执行情况.订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理，作为对各部门的奖惩依据。2412流程图暂略242加强时间控制加强时间控制，是降低生产成本,提高客户满意度的有效途径。这里涉

54、及到三个时间，一个是客户要求交货的时间，一个是根据该公司现在的生产能力的生产时间，一个是实际的生产时间。但在事实的生产过程中，往往会以实际的生产时间为标准。也就是说，该公司在生产过程中并没有去考虑怎样来控制和压缩时间。其实我们这里所说的控制和压缩时间,并不是指在一些工序上减去时间，而是对整个作业流程进行优化和控制，挤出中间很大一部分实际是浪费掉的时间。这样做，一来是增加了各工序之间的紧凑性，来降低生产时间，从而降低生产成本；二是能够有效的调整客户要求交货的时间和现在实际的生产时间的一些冲突问题。再次，加强时间控制需要从多个环节入手，一是对各类产品在各道工序中的正常时间的统计；二是一类产品从进入

55、车间生产到完成包装所需的合理时间；三是整个时间在各个车间的合理分解。然后以责任制形式落实到各个车间以及每个岗位上.243岗位人员配置的优化与协调岗位人员配置的优化与协调是降低成本的另一条捷径，但是我们要考虑的是怎样做更科学合理.因为该公司的生产程序是一环扣一环，每道工序的先后顺序不能打乱，因此考虑人员配置的协调是非常有必要的。人员的配置既要考虑生产效率,又要考虑人员浪费问题。在我们的调研中发现，像贴胶工序,经常都是没事做,然后一群人围在一起无所事事。我们了解到，像这道工序只要有六七个熟练工人就可以保证各道工序的正常运转，而事实上现在这道工序的人数却高达十三四人。那么我们怎么来配置各道工序的生产

56、人员呢？我们可以以电镀车间为标准，按照电镀车间的生产能力来配置预处理车间和精饰车间的人员；或者我们也可以产品生产时间按比例配置各个岗位人员。244提高问题的处理能力提高问题处理能力对该公司目前的状况来说，显得尤其重要。根据调研显示，该公司目前在生产过程中出现的问题应该并不是特别的多，但是往往这些问题的出现却是重复性的，比如电镀烧焦等问题。那么提高问题处理能力主要是在两个方面加强工作,一是提高问题的分析和判断能力；二是提高处理问题的执行能力。建立一套标准的问题处理业务流程.245加强各车间的沟通和协调建立各车间之间的沟通渠道,加强沟通与协调,改变现在的各自为政现状,提高工作效率.目前,该公司的三

57、个生产车间从生产角度来说也好，从管理的角度来说也好，都需要相互沟通与协调.但在我们的调研过程中发现，这是一个另我们担忧的问题。比如十二月二十五号的一批产品大批量的出现麻点（因为当时还无法定性，所以我们这里暂且称为麻点),而类似于这个问题在一个星期前已经有出现，一直来都没能得到好的解决，导致了二十五号的再一次出现，这说明了车间里解决问题的能力不够。这个解决问题的能力不够一方面是技术力量的不够，但更主要是各个车间之间没有协调,没有合力来解决这个问题，到最后还是搞不清楚这个问题是出在哪一道工序上。第三部分关于该公司人力资源的现状与分析31人力资源状况盘点311基本概况上海佳琦管理咨询公司利成项目组人

58、员通过对该公司人员的访谈、观察等方式，对该公司的人力资源现状进行了调查和分析，基本情况如下:该公司现有员工130余名，其中具有大专或大专以上的管理人员4名，中级以上技术职称5名，其余均为中专、高中、初中及以下人员,男性员工74名，女性员工57名,平均年龄27岁.从该公司的行业特性来看，要求生产线上的员工文化程度不高，但员工的基本素质还是需要保证.就目前来说，该公司一线员工中80左右为初中文化程度,还有部分为初中以下文化程度.从生产线人员学历组构来讲,还是相对合理的.管理、技术部门任职人员一部分为大中专院校毕业生，但还有很大一部分只具备高中、初中文化，比如几个车间主任、技师,还有几个部门经理。从

59、这个角度看，该公司在人力资源方面还存在着一些不足之处。调查的分析发现，该公司对人事档案资料等静态资料的管理，有相对完整的做法，比如设立专职人员负责管理等；领导层具有一定的人力资源管理意识。但尚未在企业的实际运行的日常工作中建立起对“人力资源”的整体认识与规范管理。在人力资源需求预测、人力资源计划、人员招募、考选、培训、激励、个人生涯规划、业绩评价、报酬管理等方面，没有发现有相应的研究和操作安排。32该公司人力资源问题列举由于人力资源管理基本概念和操作技术两方面的缺乏，该公司在人力资源管理方面主要存在着以下几个方面的问题：321人力资源的管理缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则立足于目前的现实

60、，该公司在企业发展战略这个问题上的思考和设计尚未成熟，或者更确切的说该公司在这一方面还几乎是处于空白状态。而企业的战略发展，正是进行人力资源管理的出发点和归宿。从企业必须构造市场竞争优势这一点来看,该公司目前是被动的对策大于主动的选择-这极容易滑入更为艰难的局面：穷于应付的拾漏补缺多于从容不迫的谋篇布局。这样的实际情况，必然难于对人力资源管理工作形成源头性指导。在目前该公司人力资源结构中,我们可以看到此种情况已变得尤为迫切、重要.调研中发现，受访人员对“该公司人力资源缺乏活力这一事实均有相当一致的认同，但同时对造成了这一现象的“制约因素”缺乏应有的全面而深刻的认识.一直以来,该公司在人力资源的

61、管理上存在着以主体（自我)意识思维导向（即用美国匹斯堡面粉公司老板的话说就是“我生产面粉，你们就买面粉”)根据自己的设想，根据自己的经验判断将人员的管理、分析和使用感性化。我们将这种思维方式称之为“主体导向意识”,这种思维方式的形成就是早期市场短缺经济、卖方市场时代的产物，随着“过剩”经济、买方市场的来临和进一步深入,加速了同行业的竞争，“自我主体导向意识早已失去了存在的理由，所以该公司一定要改变因此而形成的思维定势和行为模式。322有对人才需求的想法,但缺乏清晰的人才标准概念我们发现，虽然高层领导对企业的“人才有一定程度的思考,但这种思考仅仅停留在表面，尚未反映到该公司整体的人事运作当中。对

62、于开展有效的人力资源管理,需要做哪些具体工作、需要设立怎样的目标体系,目前的认识非常模糊。什么样的人，才是企业所需要的合格的人员？什么样的人才，才算是企业所需要的优秀人才？上面这两个问题,在该公司管理人员的心目中并没有真正得到解决。在该公司的人事体制中，目前非常缺乏“合格”与“优秀的标准，尤其缺乏对标准的共识。在涉及到人事管理标准规范的认识时，在该公司领导层似乎也有存在着模糊、认识不清的概念，因此，有理由认为，在符合企业具体要求的“人才标准”上,存在着严重的“知行不一”的问题。我们总体感觉，该公司领导对人才的优秀与合格，仅凭自己的感觉判断,而没有一套科学的评定依据。323不能进行全面的人力资源需求分析，是造成该公司相关岗位稀缺的原因之一虽然在总体上的认识，谁都不否认该公司急需一定数量的“合格”、“优秀”的人员，但是目前在思想意识、操作技术、操作人员、岗位职能要求设计等方面,尚不能做到对人力资源需求的全面分析，这其中主要的原因有以下两点:第一是对企业管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清；第二，人力资源管理还没有形成完整的系统化运作模式,目前可控