香港采丽集团企业核心员工流失问题及其对策

《香港采丽集团企业核心员工流失问题及其对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《香港采丽集团企业核心员工流失问题及其对策（12页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、香港采丽集团企业核心员工流失问题及其对策第三章香港采丽集团企业核心员工流失问题透析3.1企业背景介绍香港采丽集团成立于2005年，是一家主要以酒店经营和钢材贸易为一体的私营企业，该集团成立之初，以酒店承包经营为主，由于当时所处的地域环境，当地酒店的娱乐非常繁荣，在短短两年时间，就从一家酒店扩张到五家酒店，应该说扩张速度是非常快的。但是，所有经济环境的发展都会受到政治环境的影响，在近一两年的政府宏观调控下，由于要摘掉当地娱乐特色经营的帽子，当地政府下了重大决心要对所有酒店经营的内容进行严格的规范，同时也采取了一系列的措施，这无疑，会给当地酒店业的经营带了一定的负面效应，而香港采丽集团属下的几家经

2、济性酒店也就是在这样的环境下经营变的有些举步维艰，到今年年初，已经将酒店缩减为两间，同时也在向新的业务渠道拓展。由于集团决策层在贸易经营途径上拥有良好的资源，从2008年年底开始，集团的主要经营重心已经转移到了贸易经营上，到目前为止，贸易公司的经营业绩远远超出了酒店近几年来的利润，在这个过程中，集团还在向旅游生态和绿色食品等项目迈进。同时集团也在不断的储备各方面的人才以适应企业发展的需要。目前与海南省旅游学校、陕西省旅游学校、广东省旅游学校、东莞市理工学院等多个学校建立了的良好的人才输送合作关系，并期望和更多的学校开展人才交流和合作!近年来，集团业务整体发展态势良好，集团组织结构围绕企业价值创

3、造的过程，横向职责明确，提高办事效率，纵向目标清晰，明确责权划分，构筑规范化管理组织框架。目前香港采丽集团组织结构如下图所示:3.2企业核心员工识别1、判定重要岗位根据前面的论述，获知核心员工的识别包括三个步骤:判定重要岗位、确定关键技能和企业文化的认同，根据香港采丽集团的具体情况，了解到目前香港采丽集团的员工占主要比例的是酒店的基层员工，作为服务业为主的行业，酒店很多核心岗位上的基层员工，以及掌握主要技能和服务的员工，把位居关键部位上(关键岗位是指部门经理以上的级别，以及重要技术的开发人员、财务人员、营销人员、和行政管理人员等)的员工。2、确定关键技能这些重要岗位的任职人员需具备如下关键技能

4、:需具有分析处理数据和信息的能力;需决策果断、注重细节、应变能力强、处理工作时需要很高的灵活性;需较强的沟通能力，商务谈判能力;学历要求本科以上，所学专业为市场营销、财物管理、酒店管理、统计学、数学等专业;需项目动作、协调、领导能力;语言能力:至少会一种外语，听、说、读、写熟练。电脑操作熟练工作经验:需要大约2年以上的工作经验才能成为一个胜任的员工;岗位胜任者所需的个人特征:责任心、勤奋、细致、果断、灵活等;胜任者能力要求:计划、时间管理、项目管理、人际交往、协调合作、谈判、说服、公关、表达、分析、判断和决策等(如果专业人员从事管理岗位，则需具备人员管理能力和经验);这些核心岗位的任职人员还要

5、具有优秀的品质，比如正直、诚信、团队协作等。通过上述分析，我们可以看到除一些硬性的工作经验指标外，直接部门主管的评价在确定核心员工的过程中，是具有重要的作用和实际意义3、企业文化的甄选企业文化是一种在实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值关键、行为准则等意识形态均为组织成员所共同认可。根据前面讨论我们知道核心员工一般是对企业文化认同的，而且只有对企业文化认同的员工才能真正扎根于企业，为企业做出巨大的贡献。因此，这一标准主要的对上述两个标准确定的员工进行企业文化认可度的考察，从而两次筛选公司的企业文化为:公司有着明确的核心目标:价值观统一、发展目标统一、品牌战略统一、管理标准统

6、一公司的价值理念是:认真、正直、尊重、发展员工、不断创新、永不满足。通过平时工作表现和主管上司的反馈，如专业认同组织的文化，而且愿意同组织共同发展，我们就可确认该员工为公司的核心员工。根据以上三个标准，公司可以灵活运用，并结合核心员工的上级管理者或专业人员的评价最终来确定核心员工。3.3企业人力资源状况和核心员工定位、企业人力资源状况:截止20且年3月，采丽集团共有员工2578人，根据核心员工定义和特点，核心员工大体分为三类:1、具有专业技能的员工;2、具有管理技能的员工;3、具有营销技能的员工。3.4企业核心员工流失情况分析3.4.1人才战略缺乏:作为一个集团公司，企业要发展首先考虑的就是选

7、择人才、留住人才、发展人才，只有人才才能带动企业的蓬勃发展。因此，制定切实有效的人才发展战略是企业首要考虑的问题。香港采丽集团在人才的选择上，尽管每个岗位的选择标准和要求都非常清晰，但企业在真正的选择人才上并没有指定切实有效的流程和措施，很多中高层特别是高层管理人员的选择标准以及职业定位、职业规划和发展方向上，并没有真正制定具体的发展战略，反而是更侧重主管和感性的推断上。3.4.2个人管理风格突出该企业下属管理的企业从五家减少到两家，和老板的经营思路和决策是密不可分的，作为女性老板的企业，在很多人眼里，是和女性老板的个性和特色是分不开的，在该企业就有明显的体现，其一:企业很多员工都是老板的亲属

8、，家族企业的风格很重，也就是说，在这个企业里面有很多双老板的眼睛在盯着你，不管你怎么做，都会有人对你指指点点;其二:企业所做的任何计划和安排，随时都可以调整，并且都是临时性的，在这个企业无所谓计划和安排，所有的员工和管理人员都要随时面对突如其来的任务，不管何时何地，接到董事长的命令和任务都必须马上赶到，而且没有任何理由。个人特色还体现在各种规整制度的制定形同虚设，管理人员带头违反。集团行政经理在工作时间直接称呼董事长为首长，而且是当着员工的面，这似乎太有点官僚的风格。作为酒店所有规章制度的指定者和监督者，这种称谓无疑是一种笑话，或者说是笑柄!作为老板，在人才选择的时候，选择一些拍马屁的原本无可

9、厚非，但关键是制度的指定者首先自己违反制度，那其它部门又何谈遵守制度呢?3.4.3岗位职能错位术业有专攻，这是现代化企业很明显的标志，所有的企业都有一系列的操作流程和程序，酒店行业更加是，各项规章制度、操作流程只需要对新来的员工持续培训，很快就可以上手.当然对现代企业而言，综合素质和能力非常强的人才才能更适应时代的竞争和需求。在采丽，很多管理人员非常苦恼，不明白自己究竟该做什么，不该做什么?每个管理岗位都要同时兼任很多部门的工作，就目前的组织架构就可以看出，西餐经理兼任沐足经理，康乐经理兼任客房经理，新上任的董事长助理，在三个不到的时间里，分别担任了企业文化专员、行政人是经理、贸易公司开发部经

10、理三个职务，除了白天上班的时间外，晚上还要充当公关的角色。俗话说“不打无准备之战”，作为以酒店经营管理为主的企业，临时的突发事件是非常多，但员工最起码的稳定工作情绪和状态都没办法保有，更别谈什么工作效率了，2010年年底正是酒店人手极度缺乏的时候，而贸易公司到年底的时候却要应酬各种不同的客户，按道理说，一个公司的活动放在下属的企业来接待无可厚非，但酒店在年底随时随地的应酬贸易公司的客户，公司不仅没有给予这些接待的员工一些补贴，反而是每次接待过后就是一顿批评，原本人手不够，大家体力上已经很疲惫了，但在精神上还要受到责罚，这让员工没有一点安全感和归属感。3.4.4员工缺乏归属感良好的企业氛围能给员

11、工营造良好的就业环境，同时也能增强员工的归属感，减少员工的流动性。这些归属感的获得不是某一项制度或者文件就能改观的，而是需要一系列的制度和管理措施来达成的。在采丽集团，董事长也想通过改善员工的文化生活，提高员工的福利待遇等一系列措施来提高员工的归属感，如每个月20号员工的民主生活会，员工可以提出合理化的建议，或者提出目前企业管理上不完善的地方，但这些措施的实行，并没有稳定员工的情绪，老员工还是要走，新员工来了不到一个月还是要离开。最主要的原因是核心员工常规性的流动，造成了企业员工的军心涣散，情绪波动等。3.5企业核心员工流失给企业带来的影响一、企业核心竞争力减弱企业核心竞争力是企业在市场竞争中

12、立于不败之地的武器，而核心员工又是企业核心竞争力的主要载体，核心员工的流失不仅会带走企业的客户资源和核心技术，甚至会泄露企业的商业秘密，从而使企业的核心竞争力减弱。1、带走企业的客户资源客户资源是企业的重要财富，它与企业的核心技术、商业秘密一样是企业的核心资源。核心员工是与企业客户尤其是重要客户接触最多的人，他们容易与客户产生私人信任，核心员工的离职也意味着这些重要客户的流失。2007年下属酒店营销总监的辞职，不仅带走了营销团队，而且把酒店的重要客户资源全部带走，给酒店的客源产生了一定的影响。2、带走企业的核心技术二十一世纪的经济环境下，谁拥有掌握核心、技术的人才，谁就拥有更强的竞争力，可以说

13、，掌握核心技术的优秀人才的竞争己经成为现代企业竞争的焦点。企业为这些核心人才提供了良好的就业环境、培训体系、配套设施，如果这些核心员工离开，无疑会降低企业的核心竞争力，同时，这些核心员工很可能就是自己以后的竞争对手。比尔休利特说过这样一句话:没有什么比自己的人才成为竞争对手手中的武器更让人感到可怕的了。3、泄露商业机密商业机密是企业制胜的法宝，一旦商业机密流失，或者是被竞争对手获得，企业随时会面临被竞争对手打败的风险。核心员工流失带来最大达的威胁时这些核心员工掌握着本企业某些重要的信息和商业机密，他们甚至可能掌握着一个企业的命运。二、企业成本的影响美国著名的人力资源会计研究者埃里克。G弗莱姆霍

14、尔茨(EricG.Flalnlloltz)在他的人力资源会计一书中，粗略测算雇员更替成本的模型(如图2一1)，他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引起的开支，更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失，包括:流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等，寻找和获得新的替代者的成本包括招聘广告费用、招募费用、入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。根据美国管理学会(AMA)的报告，

15、替换一名员工的成本至少相当于起全年工资收入的30cy0，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资的l。5倍。这一数据结果只是对更替成本的粗略计算，并没有完全包括离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训方面的投入计算员工的流动成本，因而结果比较保守。根据F工TZ一ENZ1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，员工流动成本至少是离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。如果再加上核心员工在企业中得到的技术、客户关系信息等属于该企业的专有资产，企业选聘、使用新员工过程中的风险成本，以及因为核心员工流失给企业声誉带来的一系列隐性成本等，并考虑到核心员工的稀缺性，核心员工流失给

16、企业造成的损失无疑是一笔高昂的费用。香港采丽集团从2005年成立以来，几次酒店高层管理人员的辞职给企业带来了巨大的损失，余某于2006一2008年在担任总经理期间，员工流动率少、企业发展稳足、效益显著，企业品牌形象在当地也有良好的印象，但在管理的过程中由于董事长的高度集权、任何事情都插手干预等等，余某和其属下的管理团队集体离开，给公司的经营一度带来了很大的损失。2008年余某被内蒙古的一家集团看中聘任为酒店总经理，年薪35万，每年递增，年底还有分红，仅2009年一年就为该企业创造了一千多万元的纯利润。三、企业运营的影响企业核心员工流失对企业会带来巨大的损失，这种损失不仅体现在人力资源的成本的损

17、失，还包括企业核心员工流失会给企业经营管理带来一些问题，如影响员工的士气、影响企业的经营效益、引起核心团队的集体辞职等。1、影响企业的员工士气核心员工的流失会给留下来的员工带来一系列的心理反映，如员工对工作的满意度、组织承诺、员工归属等，核心员工流失对还在岗的员工的情绪和工作态度都会产生消极的影响，而某些影响力大的核心员工的流失还会造成群体心理动荡，导致员工对企业领导力的不信任，对团队的凝聚力、向心力、产生不良的影响，同时在岗的员工也随时会调整自己状态随时准备寻找新的工作机之2三.0香港采丽集团属下酒店曾总的不辞而别，可以说对整个集团造成了严重的负面影响，原本董事长是安排乔总的太太到集团贸易公

18、司开发部就职，2010年一年中更换了5位总经理，年底新的执行总经理的到来，大家的情绪刚稳定，但不到两个多月的时间，又不辞而别，乔总的离开，酒店工程部、财务部经理都分别辞职，整个企业的员工人心J凰惶，都在担心下一个离开的就是自己。2、影响企业的经营绩效核心员工对企业经营绩效的影响主要体现在:一、企业流失成本和收益，核心员工在流失前就已经做好各种准备了，他们在工作中也不可能全神贯注，这样肯定会大大的降低工作效率;二、核心员工一旦流失，企业如果暂时找不到合适的接替者，其他部门的员工无疑要监管这些岗位，而其他岗位的员工本身手头上就有很多工作需要处理，这样肯定会降低他们的工作绩效。采丽集团下属酒店西餐经

19、理兼任沐足部经理就是因为企业一直没有找到合适的人才替代，最后导致两个部门的业绩都下降。三、核心员工的离开，可能会导致某些正在进行的项目突然中断、延迟或者停止，直接对企业的业绩造成了损失;3、引起企业核心员工的集体辞职核心员工的辞职或者某些具有重要影响力的核心员工的辞职甚至对导致整个管理团队的集体辞职，这些核心员工的离心力会对企业带来很轻的杀伤力。方正集团的助理总裁携30位方正科技部门的技术骨干加盟海信，TCL手机事业部的中层集体跳槽到长虹，而TCL的总裁也加盟到了长虹旗下的国虹通讯。可见企业核心员工集体的流失，对企业会带来严重的创伤，甚至会导致企业的破产。四、对企业形象的影响现代企业核心员工流

20、失对企业形象的树立有严重的影响，良好的企业形象不仅能为企业带来良好的经济效益、扩大市场、吸引更多优秀人才的加盟，而不好的企业形象则会给企业带来不好的负面效益。核心员工的离开原本对企业而言只是很平常的一件事情，如果企业处理不当，则会给企业带来很多不利的影响，在很多行业中，企业员工的离职率是衡量和反映了一个企业经营状况的重要指标，这会影响到企业的合作伙伴和客户对企业的信任度。第四章治理核心员工流失的对策4.1培育先进和谐的企业文化要让全体核心员工参与到企业文化的建设中来，就必须要有一个比较完整的核心员工激励机制和核心员工意识调查的机制，通过调查，了解我们的核J已、员工最需要的是什么，我们的核心员工

21、最关心的是什么，我们的核心员工要的是怎样!在核心员工个人发展、人文关怀、人性化管理、话语权及参与权的渠道设计、核心员工生活的保障、核心员工活动的组织等方面做出明确的规定，有具体的制度和措施实实在在地支撑和落实。在人文关怀方面要制定福利延伸制度，制定核心员工生日祝福、核心员工自己及家人生病补助、亲属亡故慰问金等等，使核心员工与企业的心贴的更近，增强了核心员工的归属感。在出台一些核心员工个人利益息息相关的薪酬福利和奖惩制度时，除了站在企业的角度想问题外，还要学会站在核心员工的角度去想问题。在绩效考核、违规处理等方面，应该听取核心员工的意见，给予核心员工申辩的机会。在严肃处理违规核心员工的同时，要本

22、着关心、爱护核心员工的原则给予更多的教育，并考虑从制度上堵塞漏洞，加强监管，减少核心员工违规的机会。在企业文化建设中，要充分调动核心员工的参与积极性。只有这样，核心员工才会认为这个方案是“我”的，而不是企业的或领导的。光言听计从这一点还远远不够，以人为本、尊重核心员工、重视核心员工的参与必须以实际行动来体现出来，让核心员工切身的感受到，并且明确其中的责权利关系。比如在推行日志管理之前，为什么要推行日志管理，其出发点是什么，核心员工为什么工填写工作日志，填写工作日志对核心员工的实际工作有何帮助等具体操作层面给予了充分的讲解，并广泛征求核心员工的建议。比如，销售员工作日志:(1)要明确销售员的工作

23、职责:销售公司的产品和服务，实现目标销售任务，处理客户相关事务。(2)让销售员提出自己工作中的困难，如客户的投诉、延期交货、应收账款的催收等等。(3)告诉销售员，如何才能帮助他解决这些问题那就是及时、准确的填写工作日志中的销售预测栏目，把下周、下月的销售产品数量、规格、客户相关信息等内容反馈至销售管理部或者市场部。整理后的信息再及时的传递给生产部和采购部，信息得到及时、准确的有效预测和传递。(4)最后的结果就是交货的准时率大大提高了，销售员的工作有条不紊了，收入也增加了。企业文化的推行与建设，无疑是环环相扣的一个个重要环节，只有把握好了大局，兼从小处着眼，才能构建可持续发展的有竞争优势的企业文

24、化，从而使企业更强!4.2建立有竞争力的薪酬管理体系对企业核心员工而言，薪酬不仅仅代表了劳动所得，它在一定程度上也代表了核心员工的自身价值，代表企业对自己工作的认同，甚至还代表了自己的个人能力和发展前景，那么如何建立有竞争力的薪酬管理体系，来留住企业的核心人才呢?薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。(一)、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。(二)、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才

25、加盟。(三)、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。作为能为企业带来巨大价值的核心员工，它必然能给企业带来绩效。(四)、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，特别是对核心员工的薪酬设计。(五)、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便

26、于管理。(六)、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。(七)、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。4.2.2薪酬体系设计的基本步骤与内容为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。1、薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，

27、才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素

28、质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。3、职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括:结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对

29、重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业

30、中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业核心员工发展的战略，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业留住核心员工起到重要的制度保障作用。作为香港采泽集团目前的薪酬管理体系，应该根据核心员工为企业创造的价值的大小来健全薪酬体系，而不是千遍一律，做多做少一个样，做好做坏一个样，这样很难体现出核心员工给企业创造的价值，也很难让核心员工感受到自己对企业的重要性。往.3完善的职业规划和培训体系企业为核心员工创造一个学籍及职业成长的工作环境，为员工

31、提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的情况，关注核心员工的职业生涯发展，为核心员工提供职业生涯评估，帮助核心员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与核心员工共同成长的组织气氛，使核心员工对未来充满信心和希望，这样有利于降低核心员工的流失率。另一方面，企业聘用核心员工既要承认核心员工的价值，更要为核心员工提供表演的舞台，核心员工可以自己向企业争取自我发展、根据自身的兴趣、特长、和公司的需要制定相应的职业规划。(一)、核心员工的职业规划应与企业的战略目标相一致企业应根据双赢和因人而异的原则，根据核心员工的职业价值观、企业内外部市场的变化趋势、员工

32、流失的情况分析以及企业发展规划等原则来为核心员工制定有小的职业规划。(二)、企业为核心员工制定了职业规划后，还需要通过其他的各种措施来强化企业和核心员工的整合关系。如。可以通过内部岗位轮换、调配、员工晋升、绩效评估等各种方式来促进企业和核心员工职业发展规划的目标相一致。(三)、对企业核心员工职业生涯规划的目标不断调整和修正。企业在不懂得发展阶段，对核心员工的要求也不尽相同，同时随着社会的进步和技术的更新，核心员工的兴趣、爱好、价值取向也会发生变化，因此，企业也必须对核心员工的职业规划作出相应的调整。对核心员工职业生涯的评估、企业最近的发展战略、核心员工的职业目标等重新进行审视，保持企业的战略和

33、核心员工职业规划的动态平衡。美国通用电气公司杰克韦尔奇说:“企业也许不能提供核心员工终身雇佣的保障，却应尽力发展核心员工的技能，是核心员工获得终身被雇佣的能力”。因此，培训和教育应该成为企业发展很阴员工、留住核心员工增强凝聚力的新视觉。目前香港采泽集团准备和惠州的一个至于经济学院合作，建立企业和学校合作的方式，制定定单式培养的方案，将企业的发展和员工自身的发展相结合，而企业还将培训结果和个人考核相结合，促使核心员工不断提高自身能力来更好的留住员工。“以人为本”的管理着眼点就在于满足核心员工的需求，以进一步提高其积极性、主动性与创造性。根据组织行为学理论，激励的本质是核心员工通过高水平的努力实现

34、组织目标泊意愿，而这种努力以能够满足核心员工的个体需要为前得。因此，激励的核心在于把握与满足核心员工内在的主导需求。香港采丽集团的核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、职业生涯发展规划等。现分别进行阐述:因此，职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。通过将职业生涯不同发展阶段同员工的心理契约特点相结合，打开核心员工心锁，从而创造和谐、高效的工作氛围。一、核心员工培训与发展培训是人力资源管理的重

35、要环节，是一种重要的人力资本投资方式。员工培训可以使员工认清自已的任务和职责，提高自身的素质与技能，具备与企业目标相适应的自身素质和业务能力，进而保证企业持续发展。更重要的是，培训能够使员工对企业文化和目标有深刻的理解，增强了核心员工对企业的认同感，进而可以激励和稳定核心员工。二、核心员工培训与发展的原则构建完善的培训体系，满足核心员工主导需求的普通性培训要体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性，使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。(见图8)核心员工培训优先原则;核心工作为先进技术和理念的优先掌握者，应起到部门内辅导下属和宣传理念的领军作用。核心员工接受的专业性培训应当具有

36、增值性，培训的增值性就是公司:核心员工接受的专业培训应满足个人提长虹和公司收益两大目的;公司的培训投入应满足公司项目需求，达到学以致用，学用合一的最大效用。公司把培训当作制定成一项制度去认真执行，不能走形式，应当以能否增强公司的竞争优势，能否有助于实现公司目标，能否满足核心员工自我实现需要为判断依据。4.4“以人为本”的人性化管理“以人为本”的管理思想源自中国的儒家文化。孔子的“仁者爱人”提出了以人为中心的儒家思想。贾谊在新书大政中也说道:“闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。”民是国之本、君之本，当然要重之、爱之、仁之。清华大学朱德教授则认为:以人为本，首先体现在对雇员的

37、尊重和信任、尊重个人人格，尊重个人劳动，尊重个人的一切利益参与权、知情权、平等竞争权、自主择业权、利益共享权等等。所谓“以人为本”的管理，指的是在管理活动中把人作为管理的核心。“以人为本”的管理不仅仅表现为重视人和调动人的积极性，还表现为发展人，为人谋福利。其着眼点在于满足人的合理需要，进而调动人的积极性。任何组织的生存与发展均是以其长期、短期目标的不断实现为基础的，而组织目标的实现关键在人，而管理如何体现“人的价值高于一切”的理念，这就需要我们在实践中注重贯彻“人本管理”的基本原则。作为追求可持续发展的采丽集团，要稳定员工，需建立健全的人力资源管理制度，完善内部管理。要改变公司“只要公司有钱

38、不怕没人来”的观念。要意识到公司员工的稳定直接关系到公司的未来;意识到必须在管理理念上创新，即在公司管理实践中充分重视员工价值，特别是核心员工的价值。“以人为本”的管理，主要体现在以下几个方面:1、个体差异。众所周知，世界上没有两片完全相同的树叶，同样世界上也不存在两个完全相同的人。在管理实践中，公司的管理者要注意员工的性格、气质、能力、兴趣、意志、价值观等诸方面的差异，“有的放矢，因人而异”。在承认差异的情况下，根据每个人的知识、能力、价值观的要素配置到合适的职位上。只有这样，才能使员工与公司的关系，员工与岗位达到和谐统一。2、科学管理。当今企业的人力资源管理是建立在现代自然科学和社会科学的

39、基础之上，“以人为本”的管理就成了“空中楼阁”。公司的高层管理者，必须具有与管理相关的基础科学知识，掌握管理的科学方法与技术，从而有效的管理好现代企业。3、激励强化。所谓激励，就是从物质和精神的角度满足员工的需求，激发员工的工作动机，使之产生实现公司目标的特定行为的过程。宏观世界是“以人为本”的管理的核心。有研究表明，一个人在无激励的状态下，只能发挥个人潜能的20%一30%，但通过适当的激励，员工的潜台词就能发挥到80%一90%，而发挥的程度取决于激励的程度。对于公司就肯定的、提倡的行为，运用正激励(正强化)的方式加以巩固、维持;对于公司否定的、反对的行为，运用负激励(负强化)加以弱化和消除。

40、4、教育培训。在竞争激烈的今天，要增强企业的竞争力就必须加强对员工的教育和培训，不断的向员工提供各种有关自然的、社会的、人类自身的信息，切实帮助他们提高知识与技能以适应现代化的生产和经营的需要。5、职业生涯规划。公司在规划员工的职业生涯时，要充分了解其需求变化，及时向他们传递公司发展规划等信息，将公司和员工进行全面的衡量和预测，为其职业生涯规划的实现创造条年。也要尊重他们的自我选择权，使他们有权利选择合其核心能力和价值观的职业道路。真正体现“以人为本”的管理，这样既可以实现员工的卓越发展，又可以实现公司的持续发展。6、文化凝聚。企业文化史企业的灵魂，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化的认同

41、，就会自自觉自愿地与公司“同呼吸、共命运”。所以要加强企业文化的建设，用高尚的企业目标、企业精神、企业风气塑造人才，凝聚队伍。到真正留住核心员工、规避风险的效果。哇.5留住核心员工的对策研究效果的展望4.5.1公司留住核心员工的对策效果展望在对采丽集团总体战略和人力资源规划理解的基础上，本论文通过结合公司核心员工流失的现状，提出了关于公司留住核心员工的对策思路，并对公司如何具体操作进行了详述，在本案的研究过程中，通过与公司高层领导及关键岗位核心员工的交谈，己经将方案的整体思路思想传达给他们并得到了大力的支持。该方案设计是较符合采丽集团人力资源管理的实际，如果能够完全按照设计思路，以公司实际情况

42、为基础，理论分析为向导，从而可以调动核心工作在有效留住核心员工的管理方面也会迈上一个新台阶。4.5.2公司留住核心员工对策实施中可能存在的问题和不足对采丽集团留住核心员工的控制对策的设计是按照现代人力资源管理理论进行了有较强的应用设计，方案设计过程力求完美，尽管如此考虑多个方面的情况，但实施的结果总会与当初设想的有较大的出入。而且，这些建议都是针对目前公司存在的问题而提出的，随着时间的推移，留住人才的环境也会产生变化，而这些变化就要求我们不断地去对现有方案做相应的改进，在有些方面就需要根据实际情况的变化进行必要的修正。该方案在实施过程中可能存在的问题及有待改进的不足有以下几个方面:(一)、作为

43、一家较为迅速的私人企业，有着自身的优势，同时也存在一些劣势和不足。在该方案的实施过程中，首先需要公司领导屋在思想上统一认识，充分理解和重视核心员工在公司的地位和作用，从而把对他们的激励管理思想提升到应有的高度。但是，毕竟领导管理层会存在意见不统一，在个别问题上，需要一个转变的过程。(二)、在有些激励管理方面，可能见效不会太快。如公司企业文化的建设并非一日之功。那些有着独特思想的核心员工起初并不会彻底融入到公司这个大家庭中，文化激励效果可能就会相对滞后，这需要在以后的实践中不断的加以辛卜充和完善。(三)、本方案设计的薪酬体系还没有完全实施，还需要通过集团公司全部实施后加以验证并再进一步地完善。(四)、因本人心理学方面知识的欠缺，对核心员工心、理契约的动态变换点，以及对工作满意度的衡量等有待进一步作更深入的研究。