重新认识年度营销计划

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1、第一讲重新认识年度营销计划（上）中国企业对营销计划的认识一直存在误区 , 本讲着重廓清认识 , 并讲述什么是营销计划以及营销计划在企业中的地位。营销计划是执行动作（上）（一）中国企业营销计划的现状1. 小公司营销计划的现状现状一80%的小公司没有营销计划。现状二即使有，也称不上营销计划。2. 成长型公司营销计划的现状现状一70%的高速成长型公司的营销计划过于简单。现状二部分成长型公司的营销计划并不完整。在公司营销计划中， 4P、 4S、 4R 这些品牌价值营销的概念并非全有。3. 成熟型公司营销计划的现状现状一60%的成熟型公司的营销计划不符合实际。例如，公司的销售额本来可以达到比较高的水平，

2、但营销计划却把销售额定得很低，营销计划过于保守。现状二本来制定好的营销计划，但是其中80%的计划到年底会变得面目全非。（二）中国企业与外国企业的管理特点1. 中国人讲中庸，外国人强调明确中国公司讲中庸【案例】讲中庸的中国公司某国内公司在与客户签订合同的时候，公司领导对营销人员说，在合理的情况下，尽可能地不要给经销商授信，以免公司被动。“尽可能的情况下”是什么含义呢？公司是鼓励员工授信，还是不鼓励员工授信呢？厂家不愿意给经销商更多的授信，因为它有风险；但是不授信，产品又卖不出去，所以领导们就说了这句含含糊糊的话，把授信的皮球踢给了员工。外国公司强调明确外国公司在做营销计划时强调明确。凡事如果按照

3、左、中、右区分开程度的话，“明确”不是右，也不是中，是适当地靠左一点点。其实，明确要比中庸好，中庸最大的问题在于很容易掩盖矛盾和推卸责任！2. 中国人强调循环，外国人强调直线中国人强调循环中国的公司员工普遍有这样一种心态：我今天做不好，还有明天；这件事我现在做不好，但过一段时间我就可以做好了；第一季度没做好，还有第二、三、四季度。外国人强调直线外国人在做营销计划时强调直线，强调今天做什么，明天做什么，后天做什么，认为一旦做错了，便没有改正的机会。实际上直线比循环好。很多营销计划一旦出现了错误，是不能弥补的，而且在某种情况下是不能犯错误的，正所谓“错过这个村，就没这个店了”。市场不会给我们太多的

4、机会，少犯错甚至不犯错才能走向成功。3. 中国人强调形象思维，外国人强调逻辑思维4. 中国人讲谋划，外国人讲计划中国公司一般都不会把谋划和计划分开，因为，他们认为谋划就是计划；而外国公司很讲究计划，而且，往往格外重视行动的具体步骤。5. 中国人强调多变，外国人强调不固定第二讲重新认识年度营销计划（下）营销计划是执行动作（下）( 三 ) 中国人为什么总是偏重于做了再说中国人往往不强调计划性。大多数人认为，即使有计划，也是为老板设计的，不是为自己设计的。大多数人认为，计划的可操作性差。普遍认为计划经常无法跟踪，而且无法考评。普遍认为，计划不是帮助，而是包袱。老板认为计划是给员工脑袋上套的一个紧箍咒

5、。计划的可预见性、可控制性差。营销计划不是老板制定的（一）老板的经营等式1. 老板的经营等式老板的经营等式为：利润 =费用 +收入2. 为什么老板的经营等式不是“利润=收入 - 费用”？首先要投入，要先花钱，但花钱是可预计得到的。经营具有风险性。回报，也就是能挣多少钱并不清楚，只能是预期。（二）经营者与管理者的区别经营者和管理者最大的区别是风险不同，具体来说包含以下两点：1. 管理者的风险管理者如果失败了，损失的仅仅是工资、提成或奖金。2. 经营者的风险经营者如果失败了，损失的不仅仅是财富，还有老婆、孩子和他的家庭财产。( 三 ) 计划应当体现经营者的思维1. 经营者应该想什么营销策略、整合资

6、源、主要结构和关键程序。2. 经营者应该做什么目标、计划、组织、实施、绩效和信息反馈、意见处理。3. 经营者应该怎么做启动计划、实行控制、执行评估。营销计划与公司计划体系的关系（一）公司经营计划系统图 1-1公司经营计划系统示意图（二）年度营销计划的实施结构认清形势与问题制定营销计划的业绩指标制定营销计划的思路与策略制定具体的行动方案评估营销损益营销计划的 121 法则1. 企业的行动都是由 121 构成的举个例子，计算机能够解决很多非常复杂的问题，但是它最基本的原理却是二进制法，就是任何数字、文字、图形等都是由0 和 1 组成的。这是一个最简单的原理，却能够完成许多非常复杂的运算。简单来说，

7、企业的 121 法则就是把一个复杂的动作，变成 0， 1 运算的形式，也就是说，让每一个不懂得计划的人，都能按照计划去执行。2. 营销计划是 1+1=1市场部和销售部是营销计划中的核心部门。可以把这两个部门看作是两个“ 1”。但是，市场部和销售部的计划不是简单的物理相加，而是需要经过营销总监的有效处理，促使其产生“化学反应”，进而变成公司的营销计划。3. 营销计划就是细节化营销计划经过有效分解，就会变成市场行销的具体手段，这也象是个化学反应，整个计划会由上至下的逐层分解，逐级执行。所以说，营销计划不是一个简单的堆砌过程，而是细节化的、有效的、有机的结合。营销计划的关键是“结果可控”1. 营销计

8、划强调结果导向企业的年度经营计划不是一个简单的管理动作，而是为了取得一个可以控制、可以预见的结果。所以说，营销计划并不是一个画出来的“饼”，它更强调结果导向。2. 营销计划中的目标计划管理与以往的营销计划相比，这里所讲的营销计划更强调目标计划管理，因为：它强调“经营思想”，而非“管理思想”它强调“价值+利润”，而非“利润价值”它强调“细节的结果”，而非“结果中的细节”它强调“看得见的”，而非“想像的”它强调“承诺”，而非“任务”【自检 1-1 】请简述中国企业与外国企业在管理上的区别。_第三讲认清营销形势与问题（上）“知己知彼，百战不殆”，战场上如此，市场营销也是一样。要想在市场竞争中获胜，光

9、了解自己是远远不够的，还要善于发现客户的价值，而且要了解自己的竞争对手。发现客户并认清客户价值（一）谁是企业的客户1. 谁是企业的客户原则上说，几乎所有的人都会成为企业的客户，包括已知客户和潜在客户，但是，在营销学中所说的客户通常是需要进行区分的，即客户的细分。2. 客户细分的方式客户细分有很多方式，比如说按生理（年龄、性别等）、文化、区域、收入结构、教育程度等参数进行区分，可以用很多维度来对客户进行细分。（二）谁是企业的核心客户谁是企业的核心客户？衡量标准有以下两个：1. 核心客户的衡量标准之一销售额简单来讲，核心客户指的是那些为企业带来高额利润并长期保持较高忠诚度的客户。【案例】服装公司的

10、销售额某服装公司的销售额中，80%的销售收入是由公司20%的客户带来的。那么，这20%的客户就是该公司的核心客户。2. 核心客户的衡量标准之二影响力和带动力【案例】麦当劳的忠诚客户如果按照年龄细分，大家可能认为麦当劳的核心客户群体是15 30 岁之间的人群，甚至还有人会认为515岁的小孩也属于核心客户群体，因为小孩子爱吃麦当劳，还可能带动他们的家长也去吃麦当劳。可是大家有没有想到，小孩子为什么会去麦当劳呢？大人如果不带他去，他就不知道有麦当劳，可见2030岁之间的客户群体才是麦当劳真正的核心客户，因为这些客户对其他的客户群体有影响力，能带动其他客户群体来麦当劳消费。( 三 ) 企业的客户价值是

11、什么1. 客户价值的概念客户价值是指客户最看重产品的那些品质，即关键购买要素。2. 客户价值的需要不同的客户群体会有不同的客户价值需要，因此就会产生不同的产品和不同的服务。【案例】某冰箱生产企业有两个品牌，针对两个不同的客户群体。第一个客户群体是：中高收入家庭，月收入高于 2000 元，年轻， 2540 岁之间，受教育程度较高，属于企业管理人员和科技知识分子。他们挑选这种冰箱的客户价值是：技术先进，服务好，应用方便，体现富裕感，有档次，有现代感。第二个客户群体是：中低收入家庭，月收入约 800 元到 2000 元，包括各个年龄段的农民、工人、个体户等。他们对于产品的需求即客户价值是：可信，可靠

12、，家庭化，实用实在，质量可靠。从该案例可以看出，第一个品牌的客户群体和第二个品牌的客户群体的客户价值是完全不同的，企业就应该根据不同的客户价值来设计自己的产品和服务。第四讲认清营销形势与问题（下）清醒地认识自己1. 知己的四大要素知己，指的是了解企业本身和企业的客户。做到了解企业自己，需要明确下面四个问题：企业将失去什么？企业有什么？企业的问题是什么？企业能得到什么？2. 发现自己的问题什么是问题问题 =标准 - 现状什么是标准标准包括企业相关的指标、目标、计划、规范和流程。什么是现状现状是指企业的现实是什么样的。【案例】有一段时间，某公司员工总是迟到，本来是3 个人迟到，后来发展到10 个人

13、，再后来发展到30 个人，屡禁不止。为解决这个问题，该公司领导颁布了一条规定，迟到一次扣50 元，第二次扣100 元，第三次开除。这一下便开除了一批，随后，迟到的现象有所缓解，但是仍然有不少人迟到。通过调查发现，有些员工甚至故意迟到，就等着开除，因为开除后还可以得到 3 个月的工资。其实，员工迟到只是表面现象，从根本上来讲，是管理出了问题。员工的迟到跟公司老板的领导风格、管理方法、管理制度、激励政策等等，都有密切的关系。清醒地认识自己的竞争对手（一）谁是企业的竞争对手1. 市场的稳定结构任何两个竞争对手之间，2:1 的市场份额似乎是最稳定的；市场份额小于最大竞争者的1/4 ，就不可能有效参与竞

14、争。2. 谁是企业的竞争对手看看这幅图，就可以知道谁是企业的竞争对手。图 2-1谁是企业的竞争对手价值比较【图解】中间的椭圆代表企业自己，剩下不规则的图形都是企业的竞争对手。（二）谁是企业的核心竞争对手企业的核心竞争对手是与企业一样提供了相同的客户价值的企业。【案例】谁是柯达的核心竞争对手？美国柯达公司主要生产胶卷和照相机，它的客户价值就是成像效果。与柯达公司提供同等客户价值的公司，还有日本索尼公司，它提供的数码相机产品分辨率很高，其提供的客户价值远远超过了柯达。而柯达的胶卷行业在逐渐萎缩，于是推出了买胶卷送相机的应对策略。（三）他们的客户价值是什么企业应怎样看待自己的竞争对手？这就需要了解他

15、们的客户价值。【案例】福美乐与二星宾馆国外有许多一星级、二星级酒店，相当于国内一般的旅馆。那么一星级、二星级酒店的客户价值是如何体现的呢？福美乐原来就是二星级的旅馆，刚开始它与其他一星级、二星级酒店的竞争曲线是完全一样的，竞争非常残酷，因为它提供给客户的价值与竞争对手没有任何差异，所以只能搞价格战。后来福美乐进行了以下改革，把酒店的消费群体锁定为经常出差的商务人士。第一，床铺质量一定要好，睡得舒服，这很关键；第二，卫生状况要好，铺盖要干净，厕所要干净，吃的也要干净；第三，房间要安静。福美乐经过这样的改革，一夜成名，生意兴隆。从该案例可以看出，福美乐酒店提供的客户价值其实很简单，就是“平价”加上

16、“一夜安眠”，于是成功地换来了客户们的肯定。（见下图。）【自检 2-1 】简述贵公司的客户有哪些？核心客户又是哪些？他们的客户价值是什么？_第五讲如何制定营销指标 ( 上)从第三讲开始将着重讲述制定年度营销计划的具体方法。本讲以营销指标为着眼点 , 讲述营销指标的分类及其不同的作用以及如何来提取营销指标。不同营销指标的作用（一）营销指标可以保证营销计划获得70%的成功营销指标可以保证营销计划获得70%的成功，因为它有效地解决了以下五个问题：1. 作为管理者 , 什么是重要的2. 管理者有哪些职责范围3. 管理者应管理到什么程度4. 谁是关键的负责人5. 营销指标是一种契约和承诺（二）营销指标的

17、分类1. 营销指标涉及的三个方面营销任务日常工作责任公司的重大事项（如生产改造）2. 营销指标的三大组成部分指标的内容 : 做什么 ?指标的权重：什么是重要的 ? 指标的大小 : 什么是好的 ?3. 营销指标的类别细分定量指标定量指标包括销售额、产品组合指标、毛利润、市场占有率、市场潜力、拜访次数、平均订单规模、投资回报率等等。定性指标 定性指标包括团队作风、价值观认同、培训渠道客户的销售人员、销售技巧、对竞争对手的了解、执行能力等基本参数。 考核定性指标必须量化。比如要考核“客户满意度”这项指标，就需要量化成新客户的增加量和增加率，老客户的流失率及投诉次数。过程指标过程指标取决于信息的准确性

18、。【案例】如何监督销售人员的拜访过程某公司规定，一个销售人员一天至少拜访 10 位客户，一周至少要拜访 50 位，一个月则至少要拜访 250 位。这其中的难度不在于这些指标的设定，而在于如何知道销售人员去没去，是否做了以及做得怎么样。怎么知道他去没去？有人说要员工给老板写报告，填报表。这种办法可行吗？可信吗？这是一个问题。周报表交上来以后，上司就要验证一下，于是派人去打电话核实一下是否属实。而这个销售人员与那个客户的关系要远远好于这家企业与这个客户的关系，如果他们之间串通一气，这时候核实又出问题了。销售人员按规定去拜访客户了，但他按照公司的要求做了吗？这又是个问题。店面销售很复杂，销售人员到那

19、看货品的摆放，看库房的备货，然后要与经销商谈怎么搞促销，包括货品应该怎么整理，应该怎么再进一些货，在这些事情上他做得怎么样？即使销售人员的拜访次数够了，但是销售额并没有提升，问题又出现了。上司如何验证他们的工作质量呢？通过该案例，老板要知道销售人员的拜访情况，就要及时考核，以获得准确的信息。这也是过程指标的特点。其他的相关指标还包括下面三个具体参数，这里就不一一介绍了。结果指标市场指标销售指标( 三 ) 营销指标的提取基本指标的提取精细化指标的提取【案例】指标设计示例销售经理的指标设计都包括哪些呢？基本指标包括：第一类指标：销售量；第二类指标：回款；第三类指标：利润。精细化指标包括：客户开发、

20、市场占有率等，这些指标是维持一个公司正常运转的指标。第六讲如何制定营销指标 ( 下)如何进行营销指标的提取（一）建立营销指标时必须注意的问题指标代表什么样的管理含义？为什么要设计这几个指标？指标之间的关系怎么样？哪些指标是重要的？如何保证这些指标是可以衡量的？（二）营销指标质询会议企业可以通过营销指标质询会议来提取营销指标。【案例】企业年度营销指标质询会议某公司根据自己的战略，出台了一套经营指标。董事会给总经理下达了四个指标，接下来总经理把营销部、销售部、市场部、财务部、人力资源部、生产部等，所有相关部门的人找来，按要求分配给每个部门应该负责的指标，并告诉他们怎么样去做。通过讨论、协调，最终全

21、体人员达成了一致的指标方案。年度营销指标是指标方案之一，其中包括销售额、回款额、新产品销售率、人均回款额和销售费用率。【自检 3-1 】简述营销指标的分类?_第七讲制定营销策略上一讲分析完营销指标后，本讲重点阐述一下如何形成一个正确的营销思路的问题。制定营销思路（一）营销思路的重要作用1. 营销思路的概念营销思路是指营销计划中的主导方针和政策。2. 营销思路的重要作用营销思路能把一个非常复杂的营销计划，用非常简短、明确和非常富于煽动性的语言告诉给销售人员，使员工在工作的时候，能按照公司的既定方针和既定思路灵活行事。这就是营销思路的作用。它包含的要点如下：以最简单的方式说明要干什么便于员工领会营

22、销策略的要点便于员工形成统一认识便于传播它是口号，也是方针所以说，越是复杂的营销计划，就越要让销售人员能够读得懂。要让销售人员明白营销策略，就更需要告诉他们公司的营销思路。同时，营销计划最好还要让人容易记忆。【案例 1】某 IT 企业的营销思路某 IT 企业营销策略的思路是：加强四网建设，推进圈地运动，加强新产品开发，实现销售收入两个亿。四网包括客户网、专家网、政府关系网、渠道网，企业认为把这四个网做好了，这个区域就游刃有余啦，这是企业的一个想法。有了这四个网之后要做什么呢？做圈地运动，所谓圈地就是把这一个市场整个包下来做活，这是他们的一个特有的提法。加强新产品开发，实现销售收入两个亿，这是目

23、标。要使所有的销售人员一听四网建设，就清楚四网是企业要重点扶植的目标。至于怎么建立四网，那是下一步的计划措施和具体方案的问题。但是首先要让销售人员明白，四网是企业要重点扶植的目标。【案例 2】某医药企业的营销思路某医药企业的营销思路是，加强渠道细分并有效控制终端，在年底达到终端15000 家，销售收入5 个亿。该医药企业的营销思路首先是渠道细分，要直接控制终端，企业今年所有的营销计划都要围绕着终端展开。过程指标是 15000 家，最终的结果目标是 5 个亿。案例 1 和案例 2 所介绍的营销计划，使销售人员一看就能明白企业的营销目的，这就是营销思路的作用。（二）如何形成营销思路就拿品牌价值营销

24、来说，品牌价值营销的形成本身就是一个育种和施肥的过程，它包含三个部分：发现价值的过程发现价值的过程是指发现这个产品的客户价值是什么的过程。实现价值的过程实现价值的过程是企业为什么要生产这个产品而不是别的产品的过程。传递价值的过程传递价值的过程就是日常说的 4P、 4C、 4R。发现价值和实现价值的过程就是一个育种的过程，而传递价值的过程则是一个施肥的过程。品牌及产品策略( 一 ) 产品与品牌的关系首先，品牌面对的是消费者，它提供的是与客户相近的价值理念；而产品面对的不是消费者，它提供的是相近的基本功能，即使用价值。其次，品牌是可以延续和发展的；而产品是不断地更新和变化的；最后，品牌只能描述一种

25、特定的客户价值，但它的表现形式可能会多种多样，表现为不同系列的产品。（二）产品组合策略1. 产品组合的概念产品的价格和价值会形成一个矩阵，这个矩阵也叫产品组合。高价值与高价格形成的产品叫高端产品或形象产品，然后依次为中端产品和低端产品。还有侧翼，比如低价值却高价格的产品，属于暴利产品，低价格却高价值的产品则属于杀手产品。2. 产品组合策略明确产品在品牌阵营中所扮演的角色一个公司生产产品的作用和目的是不一样的。比如说，低价格高价值的杀手产品，这个产品根本不赚钱，但它的目标仅仅是为了封杀竞争对手，或者是为了吸引客户。而高价格低价值的产品，很有可能就是为了获取短时的利益。形象产品呢，可能公司卖不出多

26、少，但它是为了提高企业的技术形象。产品组合策略原则：产品组合以后要赚钱明确了产品在品牌阵营中所扮演的角色的基础上，应该坚持产品组合要赚钱的策略原则。比如说组合以后主力产品是谁，流量产品是谁，利润产品是谁，综合收益怎么样。产品组合以后企业是一定要赚钱的。【自检 4-1 】简述贵公司的产品组合策略。_第八讲营销行动计划（上）在年度营销计划里，有四项非常关键的内容，它们分别是销售指标的确立、销售指标的分解、销售费用的分解和销售绩效政策。销售行动计划（上）（一）销售指标的分解销售指标一般是按照时间、区域、产品和客户几个维度来分解，以时间作为横坐标 , 以区域、产品和客户作为纵坐标。1. 时间销售指标是

27、否分解到月很多企业把销售指标分解到月。因为大部分的产品具有季节性特征，所以在分配的时候，需要根据产品销售的淡旺季的规律，把销售额合理分配到各个月份。销售指标如何分解到月 销售指标分解到月的误区很多企业会根据销售人员的历史销售额确定销售任务额度，其实这样做是很危险的！【案例】某企业的销售人员 1 月份做得很好，企业便要求他明年1 月份多做一些，2 月份做得不好，那明年2月份就定得低一些。如此以来，销售人员认为做得好的话他也多拿不了多少，所以他就不可能做得那么好；做得不好的时候，企业也不会饿着他，所以他也不会想办法改进提高。这样定指标其实存在着很大的问题。作为销售人员，他会想：我怎么销售能实现我的

28、利益的最大化？那就有可能是1 月份他做得最低，2月份做得最好，这样他得到的利益就是最大的。销售人员只要跟经销商商量好，把买卖时间稍微往后错位一点，就可以顶他两个月的奖金提成。在这种情况下，销售额很有可能受到人为操纵，企业就会出现销售额的波动，销售人员就一定会有博弈的机会，所以这种分配是不合理的。 如何解决销售指标分解误区第一，经过反复研究和不断推理，最后得出一个结论，销售人员分配到的销售额，应该在历史销售额的平均线上上下波动。第二，销售人员可能会认为这样定不合理，认为某个时段是淡季，却仍然让他保持原有销量是不公平的。但是销售人员的价值是什么？就是要做到淡季不淡、旺季更好，这才是合格的销售人员。

29、第三，除此之外，企业还应该在自己的产品组合上进行合理的改进，这样就可以解决产品销售出现的波峰波谷问题。2. 区域销售指标应该如何分解到区域呢？如何确定相对成熟和相对不成熟区域的销售额【案例】A 地区和 B 地区未来的市场潜力都有100 万元。 A 地区现在能达到5 万元，而B 地区现在只有1 万元。一般的销售人员肯定会选择去A 地区，因为A 地区是成熟的地区，它增加1%的时候，销量便提升1 万元。如果销售人员按10%提成，他便可以拿到1000 元。而在B 区，同样的情况下，他也能拿到1000 元。但是，由于两个地区的市场成熟度不同，在B地区销量要增加1%比在 A 地区付出的劳动和精力要大得多。

30、销售区域如何划分更合理一般来讲，全国性的企业按省份来划分会好一些。那么省下面的区域又该如何划分呢？【案例】假设北京地区有四个销售人员，那么北京的四个部分该如何划分呢？有的企业就是简单地按照方位进行划分，但是所有的销售人员都不愿意去南边。因为北京的南三环再往外走，就是一片麦地了。而北京的北边一直到六环都很繁荣。东边做生意还可以，但西边多是机关，企业不多，推销产品存在困难。通过这个案例可以看出，简单地按照方位划分区域是不科学不合理的。销售额中的区域制约因素区域中有的因素很可能制约企业的销售额，如客户的分布、交通、文化、销售历史和人员素质等等。 可以用坐标来阐释销售的区域因素，横坐标是市场开发难度,

31、 纵坐标是客户认知度。 把销售的区域因素和市场开发难度打分，再将两者相乘，就得出难易程度系数。 这么大的市场，总体的数量跟每一个个体的分布一定要均衡。销售指标按区域中的行业、客户保有量和目标群体来划分比较合理。【案例】有一家外资企业叫玛氏集团，它除了生产宝路维佳猫粮之外，还生产德芙巧克力和它对区域的概念非常重视，每个宠物食品店的分布都和人口密集区相关。MM豆。它在北京有三家代理商，第九讲营销行动计划（中）销售行动计划（中）3. 产品为什么要对产品进行细分？对产品进行细分，而且直接跟考核挂在一起，是因为公司有产品策略的要求，在产品矩阵中，哪些是现金流产品，哪些是做流量的，哪些是做利润的，哪些是做

32、客户的，都要分得很清楚。销售指标如何分解到产品比如，某企业有 A、 B、 C、 D 四种产品，销售额是 1000 万元。有企业认为， A 是主力产品，应该分到销售额 500 万元， B 和 C各 200 万元， D 分到 100 万元。关联考核销售人员不光要对 A 产品达到 500 万元的指标负责，还要对其他的指标负责。在这种产品矩阵情况下，公司要进行关联考核。那么，该如何定义关联考核呢？【案例】什么是关联考核某企业有A、 B、C、 D 四种产品，销售额是1000 万元。有企业认为，A 是主力产品，应该分到销售额C 各 200 万元， D 分到 100 万元。销售人员必须完成A，同时完成D 才

33、能拿到A 的提成。500 万元， B 和这就属于关联考核的一种提法。最严厉的关联考核是，每一项必须完成。如果没有关联考核，就会导致销售人员更偏重做它更容易，市场相对成熟；有了关联考核以后，就能保证所有人既要做A，又要做D，保证成为公司的主打产品，或者是公司战略目标的产品。产品销售收入是否可以互补A，因为 D 产品未来【案例】继续援引上面的案例。销售人员如果完成了 A 和 B，那么 B 是不是可以折算成 A 吗？是否应当有产品否决项？比如说 D 是新产品，如果销售人员完不成公司对A？C 可以折算成 A 吗？ D 可以折算成 D 产品的要求，那他所有的提成都没有了。这就是关联考核的另外一个变化形式。第十讲营销行动计划（下）销售行动计划（下）4. 客户销售额来源于客户客户是销售额的最终来源，客户带来销售额，销售额减去成本就是公司的利润，所以 , 公司首要的是要先抓客户。A 、 B、 C、 D 客户的标准人们习惯于把客户分为A、 B、 C、 D 四级。 A 级客户是已经签订合同正在执行的客户； B 级客户是未来两个月可以签订合同或者是有明确需求的客户；