华润万家供应商服务

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1、精品文档 华润万家供应商服务华润万家供应商基本信息表华润万家供应商基本信息表供应商名称：商洛君威农贸综合有限责任公司公司地址：商洛市商丹循环工业经济园区商品主营商品：农产品深加工经营品牌：供应能力注册资本： 3000万纳税资格 一般纳税人 供应商类型 生产商所经营产品样版或图片上传：(上传图片不能超过2m,建议尺寸为240*240) 联系电话： 09148062966传 真： 09148062918联 系 人： 赵亮电子邮箱： liangzhao_6912通信地址： 陕西省商洛市商丹循环工业经济园区邮 编： *726000单位网址：合作品类： 方便食品、休闲食品合作方式：合作意向描述：目标顾客

2、群： 自有注册品牌：华润万家财务供应链平台操作手册华润万家财务供应链平台操作手册平台服务提供商北京合力中税科技发展有限公司全国统一免费客服热线400 605 69961、 整体流程整体流程2、 系统概述系统需求：奔腾4以上cpu本系统不支持IE6及以下版本浏览器，支持IE7及以上版本、Firefox(火狐)、Opera、谷歌浏览器等浏览器版本IE中需将安全等级设为中，并需将一切屏蔽弹出窗口的插件关闭或对本系统平台的网站允许弹出窗口系统推荐分辨率：1366*768（宽屏），至少需在1024*768以上 系统登陆：平台登陆地址:网址：http:/用户名：CRV+机构编码 初始密码：a+供应商纳税号

3、后5位3、平台功能华润万家财务供应链平台集综合查询、票单匹配管理、取消匹配管理等功能的信息平台，为华润万家的供应商和华润万家之间提供信息交互、发票协同处理的平台 主要功能如下：1 发票管理包括：发票备注修改、非防伪税控发票管理 2 综合查询包括：发票查询、异常发票查询、开票信息查询 3 票单匹配管理包括：手工匹配、打印匹配通知书、强制匹配申请 4 取消匹配管理包括：申请取消匹配、审核结果查询 5 软件下载包括：发票抽取软件4、增值税发票开票、匹配流程 第一步: 开票信息查询：供应商在此查询到开票信息，根据开票信息号开具发票点击“综合查询” “开票信息查询”，查询到点击“明细”如下图所示：a 多

4、张发票可对应一个开票信息号（一个开票信息号可有多个税率）b 开票信息允许有负数金额合计，可以开红票参与匹配第二步: 开具发票根据开票信息查询出的开票信息，由开票人员在防伪税控机上开具增值税发票 发票备注栏格式：PN号：201210056637（举例说明） 第三步：抽取上传发票详见发票抽取软件操作手册 第四步 发票匹配系统每隔5分钟自动执行将上传到财务供应链平台的发票与PN单号进行匹配，匹配有自动/手工两种情况： 自动匹配：a备注栏填写正确符合格式要求 b发票与PN单号的购方税号相同c 发票与PN单号的未税金额/税额不超过容差范围（未税金额：自动正负1元，手工正负10元，强匹正负不限制；税额：正

5、负10元） 手工匹配：针对自动匹配失败未扫描的发票，可以进行手工匹配操作，如图所示：a 发票高开/低开：超过容忍度10元，可以作废重开或者做强制申请匹配c 税额不同：超过容差范围10元，可做强制匹配申请，核对发票与PN单号的税率 第五步 寄送发票与打印匹配通知书发票与开票信息号自动或者手动匹配通过之后，输入相关查询条件可以在此打印匹配通过通知书，如下图所示: 补充：购方收到纸质发票后，核对纸质发票与平台电子发票信息审核通过，财务录入财务费用，提前付款，电汇费；审核不通过-购方财务退票并且通知供应商，重新开发票对于增值税发票，购方扫描员通过扫描软件获取电子发票信息，上传到FSC平台，系统自动比对

6、纸质发票与电子发票，如果不一样则进行异常发票处理扫描二匹通过后FSC系统自动发送税局认证，通过后按照账期回款.4.其他操作 发票管理a 发票备注修改：可以通过此功能修改录入或者抽取上传到平台的增值税发票，匹配通过的发票则不能修改（只允许修改备注栏信息） b 非防伪税控发票管理：普通商品销售发票、服务业发票、收据可以在 这里新增录入，查询此类发票明细状态，如果审核不通过则可以删除发票重新录入（此三种发票不参与扫描认证） 强制匹配申请功能用途：a 对不能手工匹配通过的增值税发票，满足同一购 货方税号可以进行强制匹配申请，等待购方财务审核 ) a审核通过 打印匹配通知书 ) b 审核不通过 修改/作

7、废重开b 普通商品销售发票、服务业发票、收据新增后可参与强制匹配申请，等待购方财务审核（1-3个工作日） ) a 审核通过 需要可以修改财务费用（税差/进项税导出），不需要则匹配通过）b 审核不通过过 ？具体操作如下图所示：异常发票查询功能用途：针对不能扫描通过的异常发票查询方法：输入相关查询条件，如下图所示：取消匹配管理申请取消匹配和审核结果查询功能用途：针对已经匹配通过未扫描的发票，由于发票作废/发票抬头错误/需要重开票等原因，供应商需要取消发票与PN单号的匹配关系 方法：根据查询条件查询到发票对应的票单关联号，如下图所示：点击“申请取消匹配”按钮之后，可看到下图信息：点击“保存”之后，可

8、以在“审核结果查询”中查询到已经取消匹配的发票，如下图所示:：谢谢，再见解密华润万家供应链 2002年，华润万家在平湖建立配送中心，旨在覆盖整个华南市场随着华润万家的业务增长，平湖配送中心目前扩建到45000平方米，而且已经满负荷运作近日，物流杂志社记者来到华润万家平湖配送中心，采访了华润万家总部物流部高级总监李亦春，就华润万家在物流上的规划与战略展开了畅谈物流：请您先介绍一下华润万家目前全国配送中心的分布情况？李亦春：目前华润万家在全国开了4000多家门店，而且发展速度非常快华润万家将全国分为华东、华北、西北、南区、东北五个大区，总计24个配送中心全国的配送中心又分为三个等级，深圳平湖、天津

9、、西安设有大型的区域配送中心，承担大部分的存储型货物而在这些城市的周边，如广州、中山，设有中型的配送中心，主要做直通型作业（Cross Docking），未来在一些小城市或大城市的小区域，我们还会设置小型配送中心目前我们的南区覆盖范围较大，还包括西南区的如重庆、成都、湖南、贵州、云南等地区，还有广西和海南省目前华润万家在重庆、成都等地都设置了Depot（配送节点），用来配合整个区域的物流作业随着西南区的经济迅猛发展，我们未来有可能对南区再做细分，现在南区门店发展速度非常快，每年都是20%-30%的增长物流：请你介绍一下华润万家在深圳、天津、西安等地主要配送中心的经营与建设情况？李亦春：目前我们

10、的商品分为存储型、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店三种物流模式配送中心主要承担前两种功能，供应商直送门店，顾名思义就是不会经过我们的配送中心深圳平湖于2002年建立，从原来的一层扩建到两层，现在仓库总面积已扩建到45000平方米左右深圳平湖这里的配送中心分为两层，一层主要负责大型门店的配送工作与直通型的货物，二层则主要负责中小型的门店就吞吐量来说，目前我们每天的出货量平均来说25万箱左右出货的方式有三种，整板、整箱和拆零整板出货一般是直通型的，供应商送货到这里，按门店的编码卸货成一个个卡板，我们按照卡板发货即可整箱和拆零发货则会经过我们操作人员的处理目前整箱的比例比较大，

11、占到70%-80%，其余的则是零拣目前深圳平湖的员工有600多人相比较而言，天津和西安两个配送中心的业绩比深圳平湖更好现在天津的配送中心面积是35000平方米，未来还会进行扩建而西北区的西安则分为三期建设，现在已经完成了两期，总面积达50000多平方米，还有第三期工程在继续，到时应该会再增加10000到15000平方米之间，所以西安的配送中心未来会超过65000平方米，是我们全国最大的配送中心物流：作为华润万家总部的物流中心深圳平湖配送中心因受业务的快速增长，除了不断扩大面积外，有没有采用别的举措来分担配送中心的压力？李亦春：目前我们在周边还租用了接近50000平方米的仓库，把货物分流出去了平

12、湖周边的仓库主要存放食用油、大米、纸巾等生活用品类货物，量都很大，单独在外面租了一个区域处理更加方便另外，还存放生鲜类的产品，如蔬菜、水果、冻品还有就是退货现在在平湖配送中心里面，主要存放的是饮料、零食、干货等等扩建仓库最大的困难是土地像我们这种操作模式，本身拆零拣货的比例不算很大，而对转运效率的要求非常高，平面操作的效率是最高的我们更倾向于租用一层的大面积仓库，两层的设计是不得已而为之平湖物流中心即使设计成两层，其实仓库本身早就不够用了上面也提到，目前在南区，我们在广州、中山都有配送中心，但主要是针对小件货品，不是大件的未来，我们还是想在深圳或者深圳周边购仓库用地现在我们还是很紧迫，但具体是

13、重新设计一个更大的仓库，还是分仓运行，则要看我们下一阶段仓库用地的情况物流：目前仓储自动化是物流行业的一大热点，在这方面，华润是如何考虑的呢？李亦春：华润万家这方面是比较有前瞻性的早在平湖配送中心落成不久，大概在03、04年，我们就上了自动分拣机通过传送带连接，两层的仓库共用一个分拣机，所有箱型的货物，只需要放到分拣机上，并保证可扫描的条码在箱子的四周，分拣机就可以将这箱货物送到对应滑道，而每一个滑道则代表一个门店拣货则采用了按灯拣货的方式，每个零拣货位前面都有一个显示屏，会根据订单的情况亮灯并显示需要拣货的货位和数量，操作人员只需要拿着扫描枪，根据货架前屏幕的信息操作就可以了除此之外，我们收

14、货使用了实时上传的扫描枪，标签设计也很有讲究可以说，华润万家在物流设备自动化这方面是很坚决的，不断推进、不断引进先进的物流设备、理念、技术物流：除了分拣机外，在别的物流设备的选择上，有什么特别注重的地方呢？李亦春：目前我们的重点分货和拣货部分，部门间的货物流动主要还是依靠叉车由于我们对时效要求很高，快速移动、快速上下架，而且仓库区域比较多，叉车的安全性也显得非常重要另外，考虑到叉车工人长时间驾驶，所以舒适性也是我们关心的物流：能否介绍一下华润万家使用叉车的情况？李亦春：目前华润万家全国大部分配送中心使用的是林德的叉车，占95%左右，深圳平湖物流中心全部用的都是林德，主要使用T车、R车、K车三种

15、车型，叉车总数在120多辆为了增加转运效率，我们使用了特别长的电动平板车，一次可操作两板货物，这是我们与林德共同探讨后敲定的林德始终能够根据客户的实际需求，进行独创性的仓库设计、设备选择等一体化解决方案的提供，这对我们在实际物料搬运过程中的效率提高有很大助益物流：华润的配送中心自动化程度已经这么高，有没有考虑过未来做电子商务？李亦春：有考虑，但是从战略上，暂时不做投入我的理解是零售业的配送中心和电子商务配送中心是有本质区别的目前的物流网络平台，是以零售终端为基础这是完全不同的两个模式物流：华润万家每天配送任务非常艰巨，是否有开发新的配送模式去保证整个供应链的效率和速度？李亦春：考虑到库存的影响

16、，我们会不断调整配送模式，不是所有货物都是cross docking，有些商品还是要库存的库存不够会影响销售Cross docking要求时效性很高，供应商要随时满足在cross docking和库存的选择方面，我们还是做了很多调整，有些商品是不能缺货的就要做一定的库存；有些商品是必不可缺的但是销售不是很大，这种就采取直流模式产品的分类采用有点像ABC分类法，这是一个动态的工作，商品在变化，我们也在调整库存只有那么大，出货量也就那么大，确保必要的的库存物流：在配送的过程中，经常是去程满载，回程就空车，华润万家有没有采用措施减少空载率呢？李亦春：我们现在主要采用与供应商协同运输，供应商基本都是本

17、地的，华润万家经常使用的运输模式是先配送到城市中的门店，然后将该城市的供应商的货物发往地区的配送中心这种合作我们已经开展了很多年了，实际上是物流资源的整合目前运输车辆回程空载浪费在中国有很严重，我们也意识到这点虽然我们在深圳，但是我们的供应商很多在中山、珠海、广州，或其他区域，配送车辆会从深圳发到这些区域，将货卸下了后刚好也有货物从那边运回深圳，回程成本是很低的，回程时可以创造利润，这是一个双赢的结果 华润万家供应链问题分析一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退

18、货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“

19、自动补货”技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享二是外资企业拥有高度发达的物流体系其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本这些都是华润万家尚无法比拟的地方华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重

20、要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金但市场是有风险的，需求是有变化的，一旦需求有限、供给过量的情况发生，库存周转率势必大受影响，缺货、积压、过剩等情况出现也就不足为奇，甚至产生大量滞销品2、缺货率高华润万家按照销售额排名，前20商品的缺货率在6左右，且波动性较为明显，说明华润万家在满足顾客需求方面的稳定性较差华润万家缺货指标偏高，是由于处于供应链末端的商店却因信息不畅及得不到有效地协调而不能获取产品

21、，而供应链上各节点企业却库存积压即使制造商有足够的生产能力来满足市场，但由于供应链上的各级批发商供货不畅，市场缺货现象必然出现3、缺乏与供商深入合作与协调从上节对华润万家库存管理现状的分析可以看出，华润万家由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应”十分明显，这主要是与供应商缺乏协作和信任所致所谓“牛鞭效应是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息共享，使得信息扭曲并逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根被甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”三、华润万家库存管理优化方案的设计在对国外现今的库存管理理论与模型

22、分析基础上，针对华润万家库存管理方面存在的问题，华润万家库存管理优化应选择基于VMI的库存管理优化方案1、华润万家选择基于VMI的库存管理模式应具备的基本条件降低供应链的库存水平及成本、获得高水平的服务、改善资金流都是应用VMI的能够取得的有效改善，但不可忽视的是，VMI本身作为一个比较复杂的系统工程，许多内外部因素都对其成功运作产生着深刻影响VMI系统的成功运作需要具备四个条件：第一、上下游企业战略的高度一致；第二、必要的信息技术支持；第三、良好的第三方物流平台；第四、合理的风险防范机制本文将在以下的阐述中对四个条件进行详细分析四个条件间以及条件与VMI运作间的关系如图所示：图 VMI系统成

23、功运作的条件2、华润万家库存管理优化的主要目标、形成与供货商的合作共赢关系、2减少商品缺货率、降低库存量、4降低库存周转时间四、华润万家库存管理优化方案VMI系统模型作为整合供应商和零售商的供应链库存管理战略，VMI体系运行最根本的要求就是信息共享，在VMI的运行机制下，华润万家每种商品供应链上各环节的重要信息集中到华润万家VMI决策支持系统信息内容诸如供货商服务评价、购买方库存、销售数据、在途订单数量、供货商或制造商完成品库存、配送提前期、生产提前期、原材料库存水平、商业目标等基于系统信息，华润万家决策系统根据实际需求制定出华润万家的库存决策、在途货物决策、配送计划决策以及整个系统的目标库存

24、决策从上述系统运行过程来看，华润万家所需搭建的VMI决策支持系统应具有三个基础模块：销售预测模块、库存决策模块和配送决策模块华润万家供应链详情华润万家：构建主动反应型供应链与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在

25、广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中

26、心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的“存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”， 李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄

27、厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”据了解，华润万家门店中，供应商直供的商品只占到商品总数的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存储型商品占到35%事实上，对于目前三种物流模式在商品配送中所占的比例，也是经过了一系列的磨合与实践2005年，华润万家制定了更加清晰的发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”的战略对物流和供应链提出了更高的要求为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整首先是对已有的配送中心进行升级改造华润万家深圳平湖配送中心建于2002年在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比

28、较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配经过探讨，华润万家根据大卖场的配送特点，提高了直通型商品的占比，降低了存储型商品的比例这样的调整，为配送中心带来了巨大变化在2005年之前，华润万家干货商品通过配送中心配送的比例为20%，2005年这一比例提高到40%以上，单日吞吐量达到了10万箱在之后的几年中，吞

29、吐量持续增长、进仓配送占比也不断提升，到2010年，进仓配送占比已达到70%左右华润万家：构建主动反应型供应链(2)监控商品采购“在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的附属，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义”李亦春告诉记者 与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单这与华润万家对物

30、流的定位以及部门架构有关在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接据华润万家内部人士透露，采购部门有一次得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用于是，采购部门一下子下了数千箱该商品订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤

31、货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用“采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价会差异很大如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本”李亦春告诉记者此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用在引进新品时，采购

32、部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程所以，新品引进需要把握节奏在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交产品订单满足率报告根据这份报告，采购人员做出相应的反应如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形

33、成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决“很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况”李亦春告诉记者华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货华润万家南区物流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为一万五千平方

34、米，占到了总面积将近三分之一据程刚介绍，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由机器自动分拣的记者看到，在分拣区，有一台分拣设备通过电子标签进行自动拣货，连接拣货设备的是21条滑道“在拣货时，每条滑道代表一条门店”程刚表示华润万家：构建主动反应型供应链(3)回程运输，降低成本“我国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费”李亦春告诉记者据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本由于零售商拥有众多供应商资源

35、以及门店资源如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情这便是华润万家的“回程运输项目”“对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心最初，运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑同

36、时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也能通过为双方提供服务而获得收益”李亦春告诉记者 据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的由于联合利华的华南区仓库位于广州，而华润万家在广州市拥有上百家门店每天，华润万家都要有30-40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州而联合利华每周有5-7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆如

37、此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到“往返都有活干”值得注意的是，回程运输有个先决条件那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑“如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作”李亦春告诉记者另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系“很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议

38、我们作为担保，让供应商放心将自己的商品交给我们制定的承运商来运输”李亦春表示对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可是实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少在给零售商供货时在配送中心等候时间从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8-10小时据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作“接下来，我们准备在广州设立集货点帮助我们中小供应商将他

39、们的商品发往我们配送中心”李亦春表示华润万家的农超对接模式华润万家的农超对接模式为“超市+基地”的供应链模式，直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社对接据了解，目前华润万家分别与天津东丽区华明镇、天津宝坻区、天津市蓟县、河北省、山东省建立了农超对接大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品华润万家表示，直采比例未来两年将达70以上资料显示，华润万家在北辰区大张庄镇投资亿元建立了配送能力可达每天10万箱的现代化农产品配送中心据介绍，华润万家农超对接基地的农业合作社为深圳永桦农产品有限公司，该基地去年的总销售量为2785吨目前，华润万家在全国的农产品基地数量达到了6

40、0个，基地分布在16个省的210个市县，基地占地面积大约为6万多亩，总计品种100个，总销售亿元，促进了约9万农户持续稳定增收15农超对接模式切实帮助当地种植农户解决了销售渠道、产销信息平台的问题，让农户专注种植环节，通过多使用农家肥、低限使用农药、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供给消费者多产品群、多价格带、多包装、多体验的产品，同时也提高了其自有品牌“润之家”的影响力华润万家对采购物流模式会由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的商品采购物流分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Direc

41、tly）三种物流模式储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象这类商品有宝洁的产品、矿泉水等直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主华润万家供应链分析小组华润万家超市供应链分析一、企业概况： 华润

42、万家有限公司 （CHINA RESOURCES VANGUARD , 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团-华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名

43、列中国连锁超市第一位华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区以下为华润万家超市在天津市内分布图二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存 此外，华润万家还积极开创合作共

44、赢的零供关系目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用 三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式存储型物流：商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店直通型：是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送

45、中心不做停留供应商直送门店：是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，只能采取存储型配送模式为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整首先是对已有的配送中心

46、进行升级改造华润万家深圳平湖配送中心建于2002年在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配 回程运输，降低成本据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行在油

47、价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题为此，华润万家牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑同时，为了保证货物安全，与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样可以通过系统监控运输的全过程通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，也能通过为双方提供服务而获得收益三、华润万家货物供应：华润万家特有的供应商服务系统使供应商方便快捷的进行供货与核算，大大提高了供货采购效率与此同时华润万家的采购方式也独具一格华润万家供应商服务系统使用说明http:/v

48、iew/四、华润万家需求采购与生产计划：简单地说，华润万家做的是超市零售，并没有生产活动所以对超市来说采购和需求也就等同于生产采购计划很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席运营官由于物流部的独立性，因此物流部可以起到对采购订单的监察作用在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作遇有大批

49、量的采购订货，会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交产品订单满足率报告根据这份报告，采购人员做出相应的反应如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心支持在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四

50、千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货五、分析与总结：华润万家的供应链管理是众多国内零售企业的经典范例，首先，华润在供应链上的主动性要强于其他企业，从而使得全程的可视性与可控性大大提高，保证了过程的严谨华润早期对物流的巨大投入也在如今得到了良好的成效，前期的投入为物流网络体系的形成打下了基础，也使得现在我们看到的华润式的高效此外，华润采取了多种物流模式，精简中间环节，多样化的模式保证了措施的针对性，选择权在供应商手里，这样既灵活又可以降

51、低中间步骤带来的成本和时间损耗华润不断完善着自己的管理，根据实际调整库存，提高配送效率和工作效率不仅仅是物流上，在采购上同样如此，华润的物流对采购过程的监督所形成的构架，这也提高了自身的主动性和监管性，虽然同属一个部门，但是专人专管，落实采购环节，又收到了良好的效果物流部门的在工作过程中依靠经验和数据进行新品引进的前期预测，有据可依，不会造成不必要损失与此同时，配送环节给华润巨大的支持，强大的配送体系保证也保证了华润对商品的监管自如高效的自动化配送使效率大大提高运输成本是供应过程中所要考虑的重要因素之一，华润的回程运输不仅节约了供应商的成本，同时还实现了双赢甚至是多赢，虽然仍处于推广期，但是这

52、也会是未来供应链发展的趋势华润作为综合性的零售企业，农超对接模式也算是一个创新之举，将超市坐落的城市周边或辐射区域内的农业基地划入货源地，并且都是专供类型，大大节省了中间过程的繁琐，还增加了品牌知名度，一举多得论华润万家的供应链管理论华润万家的供应链管理【摘要】供应链管理对连锁零售企业来说至关重要本文通过对华润万家供应链管理的分析，指出连锁零售企业在供应链管理中的弊端，并提出改进建议，得出结论即供应链的管理是连锁零售企业降低缺货率、提高营运绩效的有效途径【关键词】连锁零售 华润万家 供应链管理【Abstract】Supply chain management is crucial for re

53、tail enterprises. In this paper, through the analysis of the Vanguard supply chain management, pointed out the disadvantages in chain retail enterprises in supply chain management, and puts forward suggestions for improvement. Supply chain management is a retail chains to reduce out of stock, the ef

54、fective ways to improve operational performance.【Key words】retail chains Vanguard supply chain management前言21世纪的今天，竞争日趋白热化，对市场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点而市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，面对如此多的不确定性，连锁零售企业应根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，大力发展供应链管理本文通过三个部分对连锁零售企业供应链管理进行论述，第一部分是物流配送，第二部分是物流信息，第三部分是物

55、流客户服务第1章 绪论选题背景：随着我国加入WTO后，国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场姿态，以积极的态度快速地进入国内一二三级市场，与国内连锁企业抢占市场由此可见，连锁超市的竞争激烈程度是其他业态、行业少有的，连锁超市业之间强强联合，企业间并购之事时有发生，如联华与华商家友合并等因此目前华润面临的竞争是前所未有的研究目的：将华润万家供应链管理与学者理论进行分析对比，发现其存在的问题并提出合理化建议，提升先进的供应链管理体系，增加企业核心竞争力，帮助我国连锁零售企业迅速发展研究方法：文献综合研究法样本范围：我国各城市处于领先地位的华润万家超市第2章 文献综述主论点：供应链管理是连锁零售

56、企业成败的关键森尼尔.乔普瑞,彼得.梅因德尔在供应链管理战略规划与运营中提到围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及终产品，后由销售网络把产品送到消费者手中,它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式分论点一：物流配送管理1.蓝庆新在我国商贸物流配送体系存在的问题及建设思路中认为，现代商贸物流配送是物流体系中最具活力的组成部分，是流通的一种现代组织形式，大力发展现代物流配送具有重要的意义应根据现代物流配送的发展趋势要求，针对我国物流配送发展中存在的问题，构建和完善包括物流配送作业系统、物流配送信息系统和物流配送主体系统在

57、内的现代多层物流配送体系2.石军刚在当前我国物流配送中心的问题及对策中提到物流配送听起来既简单又传统，实际上它是物流中一个至关重要的环节， 甚至成为制约建筑业物流活动向电子化发展的瓶颈电子商务的出现给信息传 递提供了保证，而物流配送能为实物流通的执行提供保证，所以电子商务和物流配送是实现物流现代化两个不可或缺的因素3.琚春华，鲍观明在我国流通业发展物流的对策和思路中认为，我国流通业的物流目前只停留在商品搬运、储存、送货等物资流动的初级层次，物流的重要性还远未被企业领导和业务部门所认识针对我国流通企业物流的现状，结合我国流通业发展物流的优势，作者从战略角度提出发展流通业物流的对策和思路：流通企业

58、的物流模式应该以发展自营物流和第三方物流为主要发展方向，但最终应朝第三方物流的方向发展分论点二：物流信息管理1.宋远方在供应链管理与信息技术中提到信息技术在物流方面的应用越来越广泛，将信息流与物流进行集成已经成为一种趋势，现代化物流配送中心必须构建处理信息流的物流框架，从而形成基于信息技术的现代物流技术体系信息技术被视为提高生产率和竞争能力的主要来源当企业都在识别新的核心竞争能力时，信息技术已经显示其在物流系统中的广泛应用2.任美莲在浅谈物流信息化发展趋势中提到信息技术在物流领域的应用已经从战 术层面深化到战略层面，成为衡量物流发展水平的重要指标我国的中小型制造 企业的信息化还不够完善，通过实

59、施物流信息管理的硬件设备和升级相关的软件 系统，以及提高工作人员管理水平等方面的共同努力，我国的中小型制造企业会在国内市场乃至国际市场保持自身的适应力与竞争力3.李家齐在现代物流信息技术中指出在信息的分类处理过程中，应特别注意保证信息的完整与真实性除了相关的技术支持，加强物流信息的有效管理还需要强化物流信息活动过程的协调与控制；同时加强信息交流环节与沟通环节信息只有经过传递与交流才能发挥其重要的作用，使信息增值，所以加强信息交流与沟通，实现信息的实时共享尤为重要分论点三：物流客户服务管理 MONAHAN 在逆向供应链中指出，提高客户服务质量的客户满意度是压力，仅仅是促使逆向物流在供应链议程中更

60、受重视的因素之一我们只有充分地理由相信，有效地逆向供应链能够提升顾客满意度，同时增加企业利润2.田玲在服务业中基层员工与顾客满意度关系的管理研究中提到了影响顾客满意的两个重要因素，一个是产品，另一个就是服务消费者购买的不只是产品的实体，还包括产品的核心利益及附加产品，及产品包含的附加服务和利益影响消费者满意的服务通常是无形的，是为满足顾客的需求，供给者和顾客之间在接触时的活动，是在供方和顾客接触上至少需要完成一项活动的结果及其一种体验的活动3.陈信康在服务营销中强调指出顾客管理的目的在于更好的调整顾客预期、影响顾客需求、鼓励顾客参与和提供优质服务给顾客，并使他们满意长期保持高度满意的顾客会对服

61、务企业形成依赖感与忠诚感，称这样的顾客为终身顾客终身顾客的忠诚特征决定了它还具有其他两项价值：一是关联价值，二是推荐价值第3章 分析论点与上述学者的理论进行对比我们不难发现，目前华润万家存在系统集成性不强，没有与供应商的信息系统衔接，也没有与门店很好的衔接这样上游（供应商）、中游（配送中心）、下游（门店）系统没有形成严密的链条与供应商、企业内部上、中、下游各环节之间缺乏完善、严密、步调一致的计划，企业与供应商信息不能共享，透明度不高与供应商合作伙伴关系不好，华润与供应商之间缺乏双赢和长期合作的理念现代商贸物流配送是物流体系中最具活力的组成部分，是流通的一种现代组织形式，大力发展现代物流配送具有

62、重要的意义应根据现代物流配送的发腱趋势要求，针对我国物流配送发展中存在的问题，构建和完善包括物流配送作业系统、物流配送信息系统和物流配送主体系统在内的现代多层次物流配送体系第4章 提出改进建议我国零售业应采取物流合理化模式，即以最低的物流成本达到可以接受的服务水平或以可以接受的物流成本达到最高的服务水平目前我国零售业采取合理化物流模式的方法：1积极采用先进的物流信息技术；2选择最佳的配送方式；3整合物流管理系统等随着我国经济的快速发展、互联网技术的广泛应用、入世后国际问合作与竞争的加剧，我国零售业物流管理必须尽快从问题中走出来，采用先进的物流管理模式、先进的管理机制、先进的技术和方法，加强理论研究和人才培训，整合社会存量资源，加强运输管理，优化储存管理，使我国零售业物流管理水平迅速与国际接轨供应链中的各个企业通过各种手段实现他们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求快速反应、减少存货成本、提高供应链整体水平的目的物流供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量第5章 结论