推进精细化管理不断提升执行力

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1、推进精细化管理 不断提升执行力管理创新推进精细化管理不断提升执行力宋晓东【摘要】文章分五部分阐述了推进精细化管理,不断提升执行力所引发的思考.第一部分通过概念,特征及正反例证阐述精细化管理的重要性和必要性;第二部分通过传承大庆精神,营造优良传统的氛围,推进精细化管理,不断提升执行力;第三部分通过企业文化的支持,转变员工的心态和理念;第四部分对推进精细化管理提出几点建议;第五部分强调在推进过程中需重点解决的瓶颈问题.总之,推行精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径,是实现综合性国际能源公司奋斗目标的重要保证.【关键词】精细化管理;执行力;大庆精神企业多元化,专业化的发展,要求管理理念必须

2、由传统的粗放式,定性的管理,向现代的数据化,事例化的精细化管理转变,依靠制度和流程,自觉提高责任信念和执行能力.推行精细化管理,不断提升执行力的问题,已经是石油企业必须重视和思考的主要问题.一,精细化管理的基本概念一般特征及其重要意义1.精细化管理的概念所谓精细化管理是建立在常规管理基础上,将管理印象不断深入,将精细的思想作风贯彻到所有管理环节和部位上的一种管理模式.是在系统化和规范化体系作用下,通过程序化,标准化,数据化和信息化等手段,确保管理的各个单元精确,高效,协同和持续地运行.通过提高员工素质,规范操作动作,控制出现短板,强化品质和零缺陷,加强环节衔接,提升团队协作能力,注重细节和全过

3、程控制,实现企业整体效益的科学管理方法.2.精细化管理的基本特征精细化实质就是注重于细节细微,大处着眼,小处着手,细分步骤,简化程序,追求精湛,精益求精,持之以恒.其基本特征是精细操作,精细管理和精细执行.精髓在于管理体系的系统性,各种业务流程的规范性,标准性.员工行为都有其合理的表现方式,做什么,为什么做,谁来做,何时做,怎么做,做到什么程度,达到什么样的效果都要做出明确规定,力求避免缺陷和疏漏.3.精细化管理在企业发展中的重要性和必要性财富杂志认为”只有1O%的有效战略得到了有效地执行”,”70%企业失败的原因不是因为201O年第3期29i!i北京石油管理干部学院缺乏好的战略,而是缺乏有效

4、地执行”.这里所说的执行问题,就是管理的精细化和执行力的问题.企业不缺少伟大的经营理念,缺少的是持之以恒的信仰,承诺和执行;不缺少各类管理制度,缺少的是对规章制度业务流程和标准的不折不扣地执行:不缺少完整的规划和计划,缺少的是过程的控制,反馈和改进.实施战略过程的敷衍了事,草率应付,大概其,差不多,粗放式的管理,消极被动等待是导致计划流产的根本原因.没有哪种品牌强大得不能被挑战,没有哪个品牌弱小得不能去竞争.正如细节决定成败一书中所描述的那样,细节对于品质,品位和产品的差异化起到决定性的影响,细节往往能体现出一个企业的水准和素质,关系到企业的成败.精细化管理是一个循序渐进,不断优化的过程,这一

5、过程大致分为氛围营造,规范化导入和执行力促进三个阶段.二,传承大庆精神,营造良好传统的氛囤,推进精细化管理,不断提升执行力1.大庆精神是石油企业的宝贵财富在大庆油田60年的实践中,逐步培育和形成的爱国,创业,求实,奉献的大庆精神,以其鲜明的时代特征,在各个历史时期都发挥了巨大的作用,是民族精神的重要组成部分.其”两论”起家,”两分法”前进的辩证唯物主义立场,观点,方法”三老四严”,”四个一样”的过硬作风:规范职工行为的”五条要求”;指导领导机关工作的“三个面向,五到现场”的基本思想;加强基层建设的”三基”工作;以岗位责任制为主要内容的各项生产制度:以及思想政治工作”两抓”的基本方法.符合生产运

6、行实际,是行之有效的管理302010年第3期制度和基本规范,是鼓舞管道员工奋勇前进的不竭动力和强大精神支柱,对于做好各项工作具有长期的指导作用.2.管道系统实现新的发展.需要不断赋予其新的时代内涵大庆精神的精髓在于爱国,创业,求实,奉献.管道系统实现新的发展,需要不断赋予其新的时代内涵,使大庆精神成为员工共同的思想基础.促使广大干部员工把爱国情怀体现到立足本职,胸怀全局,自觉维护国家能源安全上;把创业精神体现到解放思想,奋发有为,练就一身过硬本领上:把求实态度体现到严细认真,精益求精,在各项具体工作中精细,规范,标准的执行上:把奉献精神体现到自觉发扬”管道为业,四海为家,艰苦为荣,野战为乐”的

7、优良传统上,始终把个人成长进步与管道事业发展紧紧连在一起,在平凡的岗位上创造不平凡的业绩.3.管道系统实现新的发展.在推进精细化管理中需要克服的问题和信念的转变作为国内最大的专业化管道运营商,在与同行业国际先进企业对标中,已经初步建立了一套和国际企业接轨的管理体系,现阶段的HSE体系,输油气生产标准,内控管理,业务流程复制和ERP的推广等,都极大地促进了管理的标准化,制度化和规范化,使精细化管理水平有了一定程度的提升.但是,与专业化公司不相适应的凭经验管理的人治管理模式仍然存在.与发展不相适应的问题,其主要表现为:(1)基础管理工作不够科学规范,标准化程度不高,制度不够完善,细节不严,动作步骤

8、做法不尽规范,尚未形成长效机制,没有保持长期的一致性.(2)精细化管理还不到位,布置的多,抓具体落实的少,计划落实不到行动上,难以做到本质安全.(3)个别领导干部心浮气燥,作风不扎实,工作不细致,对本单位的队伍状况,生产设施,重要风险,重点隐患等缺乏全面掌握,对安全生产工作指导不到位,工作的深度和执行的力度不够.(4)员工素质参差不齐,一线员工不同程度地存在对本岗位应知应会,事故预案掌握得不够全面的现象,甚至个别员工对生产上的一些关键环节还模糊不清,操作执行和应急反应能力难以适应全面履行岗位职责的要求,基本功欠扎实.(5)传统思想政治工作受到不同程度的忽视,企业文化还没有融会于心,年轻员工的传

9、统教育特别是艰苦奋斗精神教育需加强,缺乏敬业精神和纪律制度的威信,责任心也不够强等.在新的发展形势下要重点强调两个方面的转变,一是由粗放式管理向精细化管理转变:二是由传统式管理向信息化管理转变.必须以精细化为方向创新管理,规范流程,标准程序,强化自身制度和员工行为的规范.通过信念和规则规范员工行为,提升执行力,通过利益交换机制来共享企业成长的结果.使员工在态度,激情和信念上实现彻底的转变,彻底解决员工执行偏差没感觉,个性上不追求完美,在自己职责范围内不尽责,对公司的要求,标准不支持也不想支持的问题.这是当前从意识,态度,理念,行动和文化建设上急需解决的实际问题.三,推行精细化管理,不断提升执行

10、力,需要企业文化的支持精细是一种意识,一种认真的态度,一种理管理创新念,一种精益求精的文化.”精”就是切中要点,抓住关键环节;”细”就是管理标准的具体量化,考核,检查,督促和执行.精细化管理的核心在于实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行文化.精细化管理的操作特征,可以用精,准,细,严四字来概括.一是精:是做精,精益求精,追求最好.不仅生产上做精,也要把管理和服务做到极致.二是准:是准确的信息与决策,;隹确的数据与计量,准确的时间衔接和正确的工作方法.三是细:操作细化,管理细化,特别是执行细化.四是严:是严格控制偏差,严格执行标准和制度.1.树立精细化管理工程的理念,是

11、解决问题的开端首先要解决的问题,就是向员工灌输精细化管理的意义,必要性,可实现性,从思想根源上培养员工追求精细化的文化氛围.这就要求一定要树立”精细管理工程”是企业全员智慧,力量发挥,集合的结果;树立”精细管理工程”是一个不断改进,长期发展的过程.只有”精细化管理工程”的核心精髓被企业的领导和全员接受,认同,全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥.当企业综合性地体现精细化管理时,企业才能得到又好又快地发展.2.加强精细化管理理念的宣传和培训精细化管理工作起步阶段,必须以现有管理制度和企业标准为基础.实施精细化管理会给员工增加成倍的工作量,势必会造成很多员工的反感;精细化

12、管理又是一种新的管理模式,与其习201O年第3期31北京石油管理干部学院惯动作不相适应,员工抵触情绪比较大,所以要加强宣传教育和培训,充分利用生产调度会,广播,媒体,信息平台,简报,黑板报,宣传栏,示范标杆等不同方式进行有效地宣传教育,让员工认识到精细化管理给企业带来的好处,激发和调动员工的积极性,从主观上采取自愿的行动,树立起精细化操作,管理的意识,直至深入人心,从而使管理理念得到彻底的转变.3.推行精细化管理离不开企业文化这一软实力企业文化建设是培养精细化耕耘的土壤,实施精细化管理需要培养勇于”挑战极限”的文化和”不折不扣”的执行文化.企业要根据实际需要,分阶段,分层次地围绕这两种文化主题

13、展开多种形式的活动,培养精细化管理的土壤.只有精细化管理与企业文化相结合,员工在此氛围中才能更加激发情绪和斗志,从而提高落实力度和执行力.认真做好每件”小事”;把简单的事做对,而且持续做对,就是不简单;认真只能将事情做对,用心才能将事情做好:每个细节都要”零缺陷”;大处着眼,小处着手;养成注重细节的良好习惯这些看似简单的话语,包含着深刻的文化哲理.四,推行精细化管理,不断提升执行力的几点建议1.推行精细化管理需要完整系统的体系和不断地创新在确立加强精细管理工程这一带有方向性的思路后,重要的就是结合企业的现状,按照”精细”的思路,找准关键问题,薄弱环节,分阶段进行,每阶段性完成一个体系,并牵动修

14、改相关体系,只有这样才能最终整合全部体系,实现精322010年第3期细管理工程在企业发展中的功能,效果,作用.同时,也要清醒地认识到,在实施”精细管理工程”的过程中,最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识.”精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来.2.推行精细化管理特别要注重落实细化管理是一个完整的体系,是一个封闭的管理系统,由”制定,实施,监督”三大环节构成,缺一不可.有了好的管理制度,也要有人去实施,但由于惰性,总存在实施不力,措施不到位的问题,因此一旦失去监督,制度就会流于形式.操作不到位,管理不到位,执行不到位,一个根本原因就是制度说在嘴上,写在纸上,挂在墙上,就是没

15、有落实到行动上.想到不等于说到了,说到了不等于做到了,做到了不等于做到位了,做到位了不等于有效了.3.推行精细化管理,过程控制是关键细化管理是精在事前,细在过程.”下级应付上级检查,上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久,有人甚至对考核,检查的字眼持怀疑和不理解的态度.所以,在执行的过程中,员工到底是在认真执行,还是在走马观花,或是应付了事,什么样的动机都有可能存在.过程的控制十分关键.需要缩短管理的宽度.需要加强执行过程的跟踪.对执行过程进行抽查,反复检查和指导.需要加强执行的反馈.对执行过程必须如实地进行总结和汇报,对遇到的问题及时反馈.细密有效的反馈,严格的监控是精细化管理的最

16、后一个环节,也是最重要的环节.需要立竿见影,赏罚分明的措施.执行优秀者,当场奖励,可以树立为榜样,激励众人.执行不力者,当场就罚,可以引以为戒,防范未然.4.推行精细化管理贵在执行布置不等于完成,人们往往有一个误区:只要方案好,其它问题就0K了.其实,规划,布置仅仅是事先的准备,正式展开是从布置以后才开始的,其内容贯穿着执行始终的全过程,这个过程因实际的需要而长短不等,布置仅仅是工作的第一步预备阶段.布置完成以后,执行者是否能立刻弄清执行的意图,要点,方法,步骤,技巧等,这还需要一个过程,较为复杂的执行更需要示范,演练,指导等.真正到了执行的时候,会遇到什么障碍,该如何去解决等都是未知因素.要

17、坚持从易到难,从简单到复杂的原则,从基本制度抓起,从公司的短处抓起,即从最关键环节,最薄弱环节抓起,逐步向日事日毕,日清日高发展.推行重点是对执行的管理,发力点在于抓落实,做到事事有人管,人人都管事,事事有标准,事事有考核.要从细上着眼,从精上下功夫.古人就提倡”天下大事,必作于细;天下难事,必成于易”.一方面把工作细化,细节决定成败;另一方面把工作做到位,将工作做精.没有较强的执行力,执行的效果定会大打折扣,甚至根本就执行不下去.5.推行精细化管理严格是保障中国是一种”面子”文化,讲究”中庸之道,以情理服人”,上纲上线是从情理的角度看问题,严格与否是从事理的角度看问题,只要有人开绿灯,就一定

18、有人会效仿.这样的执行,从开始到结束,执行就会递减式地打折,最后,干脆就不执行了.所以,执行必须要严格.对于执行力不强的员工,可以通过培训,示范,演练,指导等方式加以提升,使其达标.对于顽固不化的害群之马,绝对不能姑息.企业不缺少雄韬伟略的战管理创新略家,缺少的是精益求精的执行者:不缺少各类规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣地执行.所以,我们必须改变心浮气躁,浅尝辄止的毛病.6.培训和团队协作也是推行精细化管理不可小视的环节我们很难改变人的思维,但可以借助职业化训练改变人的行为,通过调整行为来达到逐步调整思维的目的.另外,团队协作可以将复杂的事情简单化.员工要走进”个人融入团队”的时代,生产

19、上要变互相制约为共同提高,安全上变个人自保为团队联保,困难上变被动应付为主动化解.发挥团队精神,共同把困难变机遇,用创新赢得尊严.五,推进精细化管理,不断提升执行力必须突破的瓶颈问题企业要想达到良好的精细化管理效果,必须抓住精细化中的瓶颈,进行重点管理,集中突破.1.瓶颈一:员工习惯性动作和凭经验做事管道运营重中之重毫无疑问是安全.其基本要求就是要具有严格的规范执行力,强烈的责任心.只有规定动作,没有自选动作.2.瓶颈二:岗位”法码”不合理“简单的事情重复做”是精细化的主要特点.管理者应站在员工”执行状态”的角度,正确考虑员工承受专业难度和强度的极限,合理地设定岗位职责和工作量.超过了这个极限

20、,就算是机械,也难免要”抛锚”.不熟悉的”异域之事”,未能经过培训的”意外事件”,只会使应变能力有限的员工感到困惑.勉为其难,影响效率和效果.工作量都有一个极限的标准.一味地追求挑战极限,让员工疲惫作战,势必将精细变成粗放.2010年第3期33Journal0iBPM北京石油管理干部学院3.瓶颈三:补充性规划和部门性规划不力PDCA管理模式和一线经理的重要作用不可或缺.信息化,要求任何一项决策,都需要与时俱进,不断地进行策划,实施,检查,改进,形成一个循环往复,持续改进的过程.企业必须坚持不懈地提升木桶的短板,填补木桶的漏洞,缝隙,并由专业的人员进行护理,水才会越来越满.一线经理担任着领导者与

21、执行者的双重角色,但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者.没有经过精心规划就是粗放化,员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵,只能是越搞越砸锅.部门领导应该把好这个关.4.瓶颈四:执行不到位“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题.说其陈旧,是因为这个道理似乎高,中,基层领导无人不晓;说其新鲜,是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始.也许正如丑陋的中国人所说,中国人有不求精的习惯.所以,我们必须强化员工的意识,特别是基层领导的意识.彻底消除一敷:做事敷衍了事,不认真,不仔细,操作不到位,没有责任心;二散:自由散漫,以自我为中心,个人意见第一,只要组织照顾,不要组织纪律,缺乏忠诚,服从和执行力;三懒:

22、放纵惰性,工作被动,拈轻怕重,尽可能减少支出.四隐:玩老鼠和猫的游戏,钻制度空子,找管理漏洞,用隐性规则对抗组织的显性规则.5.瓶颈五:治标不治本治标是针对现象,治本则是针对本质.为了一味追求目标管理,往往会造成员工不择手段追求目标的恶果.员工采取的手段和方法,是否已i:342010年第3期经损害了企业既有的形象和利益,是否损害其它部门的利益,则无人问津.赢了目标,却丢了形象或损害了其它利益,实际上就是顾此失彼,所以,企业在治标的同时要注重治本,势在必行.目标管理可以量化,这是它的优点,但一味地追求“量化”,就会让员工变成被动执行,不但会丧失主观能动性,甚至有人会钻制度的空子.企业必须正确考虑

23、管理中的非量化重要影响因素,在实施标;隹化管理的同时,适当地考虑个性化管理手段进行补充,管理才能优化.尽量避免一刀切,充分调动领导,员工的主观能动性,只有将被动式管理转换为能动式管理,才能达到标本同治的效果.总之,精细化管理是一项复杂,系统,艰巨长期的工作,企业应该根据自身的人力现状和目前面临的核心瓶颈,制定针对性较强的应对措施,既要重点突破,又要长期培养,精细化管理才能步步为赢.各级管理者必须从过去经验型管理的模式中跳出来,用数字分析说话,用数字分析决策.精细管理的本质意义就在于它是种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径.可以说,规范企业运作,明确管理目标,细化管理单元,改进管理方式,提升企业运营的效率和效益,是实现建设综合性国际能源公司的重要保证.收稿日期20100509作者简介】宋晓东.男.中国石油天然气集团公司第52期党校及工商管理培训班学员,中国石油管道北京输油气分公司党委书记副经理.责任编辑】刘曙光