成本管理与控制方案设计

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1、成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、 前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活

2、动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进：1、 成本细化，将成本分解到各班组中。2、 改善成本核算方法，以适

3、应班组成本考核。3、 完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。4、 将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面：1、 成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源）2、 成本核算的方法（数据的确认和分类）3、 成本考核4、 成本导向型销售价格制订方法二、 成本资料的收集和加工流程（一）材料费用资料归集、费用计算流程1、生产工艺总装流程产成品 出货检验 xx组Xx组总装总装 半成品- 半成品 xx组 半成品 半成品xx组

4、 l 为满足将成本（材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组所完成的半成品视为产成品，对各组材料费用进行车间二级核算。2、车间各班组（半成品）材料费用资料归集、费用计算流程车间 物料部 （仓库） 车间核算生产任务通知单各班组半成品材料费用计算 物料消耗定额表月末通过盘点还原出具数量式收耗存月报表 领料单会审 yes月末通过盘点出具数量式收发存月报表 no核对作业说明：l 车间领料人员根据生产任务通知单及通过核准的物料消耗定额表开具领料单至仓库领料。l 仓管人员根据审批手续完备的领料单进行备料、发料。l 月末，盘点材料库存，仓管人员依据领料

5、人留存的领料单按班组编制原物料耗用月报表并出具数量式原物料收发存月报表。l 车间核算根据车间及仓库报送的报表及财务记帐之收料、领料单进行核对，月底进行盘点，在确保车间领料数与仓库出库数一致的基础上编制数量式收耗存月报表各班组半成品材料费用计算公式：l 班组定额材料费用=班组半成品数量单位材料费用定额l 班组实际材料费用=实际耗用原材料数量材料计划价格l 班组材料消耗量差（节约或超支）=班组实际材料费用-班组定额材料费用（注：材料计划价格即为制定定额时所用材料单价）3、产成品材料费用资料归集、费用计算流程物资采购部 品质部 生产部 财务部实验从生产线领用半成品数量统计月末在线盘点在产品及未使用完

6、的材料数量出库单（一式三联）根据材料消耗配比数，进行半成品成本还原，得到本月生产线剩余材料数量汇总领用数根据材料消耗配比数，进行半成品成本还原，得到本月实验室领用半成品消耗的材料数量 传递单据(领用半成品)汇总表出库单（一式三联）根据出库单，月末按部门进行分别汇总领用材料传递单据核对品质、生产、仓库数据，得品质、生产部门从库房领用材料数量统计当月领用数汇总表计算得到生产耗用材料数量和实验领用材料数量（公式见下）按材料实际价格，采用加权平均法计算材料费用计算公式：l 生产消耗材料数量=当月库房领用数+上月在线盘点数-当月在线盘点数-实验从在线领用数l 实验消耗材料数量=实验从在线领用半产品消耗材

7、料数量+实验从库房领用领用数l 加权平均材料单价=（期初库存材料金额+本期购入材料金额）/（期初库存材料数量+本期购入材料数量）l 本期领用材料金额=加权平均材料单价本期领用数量l 产成品消耗材料单价=（期初在线金额+本期领用金额）/（期初在线材料数量+本期领用材料数量）l 产成品实际材料费用=产成品数量产成品消耗材料单价生产消耗材料数量l 产成品材料费用差异（超支或节约）=产成品实际材料费用-产成品数量产成品材料消耗定额（二）直接人工费用资料归集、费用计算流程生产部 物资采购部 财务部产品完工根据入库单汇总当月入库数经检验合格汇总表核对，并得到当月产量入库单（一式三联）传递单据汇总表统计入库

8、数根据计件工资单价计算人工费用计件工资单价：l 生产一线工人： l 生产一线辅助人员（三）制造费用资料归集、费用计算流程制造费用主要包括：间接人工、水电费、辅料、工装、折旧、低值易耗品生产部 技术部 行政公关部 财务部工资及福利 工资表 间接人工每月水电耗费数量统计水电费水电费：每月实际购买或维修工装数量统计工装费工装：根据计提折旧的相关规定计算折旧费折旧：根据采购价，按加权平均法计算辅料、低值易耗品费用辅料、低值易耗品（取得资料流程同前）汇总得当月总制造费用l 间接人工包括：车间管理人员、基层管理人员、临时工艺人员、材料挑选人员工资及福利。l 制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产

9、品成本中，在线产品不承担制造费用。三、成本核算方法 （一）产品成本汇总流程在产品 完工产品 返修品 样品 管理电机 电机 （分解原始成本） 费用材料 人工 一线工人： 元/台 元/台 辅助人员： 元/台 元/台实验室、库管人员 制造费用 （二）费用分配方法费用项目归集科目分配方法直接材料原材料按实际使用情况分配直接人工工资按完工产品数量及记件工资标准分配间接费用制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产品成本四、成本考核(一) 车间班组考核1、 班组长的职责l 领发料及统计。l 按月盘点。l 车间基础管理。2、 班组考核：l 考核对象：xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx组、xx

10、组。l 考核指标（除xx外）：班组材料实际成本与定额成本的差异，（承担系数由某公司公司测算确定）；返修组考核指标：返修损失率（或材料得率系数由某公司公司测算确定）。l 考核标准：班组材料定额成本。l 考核期间：按月进行。l 计算公式：A班组材料成本节约（超支）额=班组实际材料成本-班组定额材料成本（负数表示成本节约）；B奖（惩）额=班组材料成本节约（超支）额考核系数l 考核实施要点：A 公司将优化后的原辅材料消耗定额指标分解落实到各班组。B 库房发放物资必须计量准确，按量发放。C 车间每月对各班组材料消耗情况及产品报废情况进行统计计算及分析。(二) 生产部考核1、 考核对象：生产部。2、 考核

11、指标：实际成本与定额成本的差异，30%对生产部进行奖罚分配。3、 考核标准：材料定额成本。主料定额成本=现有实际采购价格*配比数/材料利用率 辅料(含包装材料)= 4、 考核期间：按季度进行。5、 计算公式：A 产成品材料成本节约（超支）额=产成品实际材料成本-产成品定额材料成本（负数表示成本节约）B 奖（惩）额=产成品材料成本节约（超支）额考核系数 （以上是某公司公司现有考核办法，由于生产部无法对材料价差负责，因此建议以计划价格考核材料的量差。）(三) 产品质量成本考核1、 考核对象：采购部、品质部、生产部。2、 考核指标：（由某公司公司提供）3、 考核标准：（由某公司公司提供）4、 考核期

12、间：按月进行。5、 考核实施要点：l 按比例由采购部、生产部、品质部共同对考核指标负责。（比例如何确定，由某公司公司测算？）l 质量成本数据的收集与统计：(数据来源)a. 预防成本数据根据质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门费用支付凭证统计；b. 鉴别成本数据根据检验和开发设计部门检验、试验费用凭证统计；c. 内部损失成本数据根据检验科和各车间统计员废品报告单和生产工作票以及有关的原始凭证统计；d. 外部损失成本数据根据销售服务部门售出产品反馈信息凭证进行统计；e. 外部质量保证成本数据根据质量管理部门统计提供。l 质量成本核算：在质量成本数据收集的基础上，对质量成本项目进行逐级核算汇

13、总。l 质量成本汇总表（范例）项目子目定子组品质部采购部销售部合计内部损失成本废品损失返修工时损失停机工时损失.小计外部损失成本鉴别成本预防成本外部质量保证成本合计l 质量成本控制系统控制影响质量成本的因素月度质量成本报表，效果分析、对比质量成本汇总表内部损失成本原始凭证内部损失成本质量成本明细表内部损失成本内部损失成本质量成本凭证内部损失成本由于质量成本的因素是经常变化的，如产品更替、设备改造等，最佳质量成本值也要随之变化。因此，须及时调整质量成本目标，使质量成本处于受控状态。五、成本导向型的价格的制订方法 成本评估 需求评估 最低限价材料费用=(年初采购价*消耗配比数/经验利用率) 人工成

14、本xx元/台xx元/台制造费用xx/台（以上数据属经验值）与市场接受价偏离过大：调整定额及标准 目标毛利（目标毛利率）产品销售最低限价=销售成本/(1-目标毛利率)（为不含税价）三项求和三项费用合计得产品生产成本等于或接近于市场接受价市场接受价销售费用（运费）xx元/台xx元/台执行、调整及修正两项相加生产成本加销售费用得产品销售成本 加1、 材料费用的经验利用率由生产、技术、财务三部门共同讨论制订。2、 成本评估：是指分析不同销售量下的成本变化关系。3、 需求评估：是指公司在既定定价目标下，根据客户所能接受的产品价格变动范围，确定最佳的产品价位及其与销售量的关系。需求评估常用的方法是需求曲线及其弹性分析。4、 调整及修正：是指公司必须针对市场的实际情况变化不断对价格进行调整及修正。5、 实施要点：l 生产经营的起点：以市场、顾客需求为起点，结合成本实际情况从市场价格开始。l 基本控制环节：作业工序。l 控制标准：每一作业的资源消耗根据后一作业需求量决定，由后向前推至采购、设计阶段。l 控制手段：消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率，着重在设计阶段大力削减成本，生产过程中进行质量管理。