天津顺驰地产集团考核指标体系操作流程

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1、顺驰地产集团考核指标操作规范天津顺驰地产集团考核指标体系操作流程为了保证完成 2004 年度地产集团整体目标， 加强对各项目公司及部门的考核，特制订地产集团项目考核指标体系操作流程。一、统一考核指标体系操作流程的目的1、制订统一的考核指标工作流程，有利于地产集团对各项目公司的考核，提高工作效率；2、 通过规范考核指标体系的操作流程，有利于进一步推动考核指标体系的完善；3、规范考核指标体系的操作流程是薪酬考核能够顺利完成的基础。二、公司考核指标与项目考核指标公司各项考核指标可直接分解为已落实项目的考核指标及新增项目的预计考核指标。项目考核指标包括项目责任书和项目月度考核指标。 项目责任书是对项目

2、的整体考核，需在土地协议签订后 2 个月内落实；项目月度考核指标是对项目的阶段性考核。项目的考核指标是公司考核指标的支撑， 公司的考核指标是地产集团战略目标顺利实现的保证。三、考核指标体系操作规范涉及的内容地产集团对所属项目公司的薪酬考核，依据各项目公司的指标完成情况按月考核。月度薪酬按照回款与税前利润两个指标考核，权重分别为50。（一）按照薪酬与考核指标体系的要求， 由地产集团财务管理部与运营部牵头在年初制订地产集团全年的项目公司考核指标，做为全年考核的依据。（二）月度按照各公司销售、利润实际完成情况与当月预算进行对比考核，并对以后销售、利润及资金月度预算进行滚动调整。财务、运营、销售等部门

3、对各公司主要指标的完成情况进行分析。（三）年度地产集团对各公司的全年销售、 利润实际完成情况与全年预算进行对比，以此为依据进行年终考核并安排下一年度计划。三、年初编制全年考核指标的工作流程第1页，共 5页顺驰地产集团考核指标操作规范（一）地产集团总经理办公会商定全年销售、回款、利润、总体费用等集团整体经营指标。（二）地产集团销售管理部将集团整体销售指标初步分解到各公司各项目。（三）各公司按照地产集团整体经营指标和销售任务制订本公司全年经营指标，公司销售部、运营部、开发部、财务部分别将销售、利润、费用、资金等指标分解到项目、月份，上报公司财务部。（四）各公司财务部汇总本公司全年经营预算与资金预算

4、，上报地产集团财务管理部。（五）地产集团财务管理部汇总地产集团全年经营预算与资金预算，报主管副总经理审核。（六）总经理办公会审核全年预算，发各公司及相关部门进行修改。（七）全年预算由地产集团总经理办公会最终确定，到集团财务管理部备案。附流程图地产集团总经理办公会（一）传达指标/修改地产集团销售管理部各公司（二）分解指标各公司相关部门（七）调整 /备案（三）（六）各公司财务部（四）地产集团财务管理部（五）主管副总第2页，共 5页顺驰地产集团考核指标操作规范四、编制月度考核指标的工作流程月度考核指标的编制应于实际执行月份的次月开始，具体流程如下：（一） 1 日中午各项目公司财务部将本公司销售月报上

5、报地产财务管理部。（二） 1 日中午地产财务管理部将地产集团本部当月费用按照各公司费用分摊系数分配至各项目公司，并及时下发给各公司财务部。（三） 2 日早上地产财务管理部将汇总的销售月报转发销售管理部。（四） 2 日各公司财务管理部将有关销售费用数据资料转发各公司销管部。（五） 2 日各公司运营部将动态成本调整情况通知各公司财务部。（六） 3 日地产销售管理部将修订后的销售计划转发各公司财务部。（七） 3 日各公司销售管理部将修订后的销售费用预算转发各公司财务部。（八） 3 日各公司财务部整理动态成本等相关资料。（九） 5 日中午各公司财务部将编制好的考核指标，上报地产财务管理部，地产运营部。

6、其他相关部门流程：1、4 日下午各分公司行政、发展部、工程部、开发部、研发部将考核指标体系相对应的内容填好上报分公司运营部。2、5 日上午地产公司行政、发展部、研发部、开发部研发部将考核指标体系相对应的内容填好上报地产公司运营部。附流程图各项目公司财务部收入、回款、面积 （3 日）销售月报（ 1 日中午）地产公地产公司财管部司销售管理部地产销售月报本部费用分摊 （ 2 日早上）销售费（1 日中午）各公司销用（3日）售管理部各项目公司财务部销售费用（ 2 日）动态成本（ 2 日）管理费用、动态成本（3 日）各项目公司运营部各地产项目财管公部司财务考核指标（ 5 日中午）部、运地产营运营部部第3页

7、，共 5页顺驰地产集团考核指标操作规范五、编制年度考核指标的工作流程全年考核指标的编制流程与月度考核指标编制流程相同，地产集团财务管理部应与年度结束后15 日内编制完毕，报地产集团总经理办公会。地产集团财务管理部2004年 2月 24日第4页，共 5页顺驰地产集团考核指标操作规范附件一地产集团期间费用分摊办法一、期间费用分摊办法适用范围本办法适用于地产集团所属各项目公司（建设公司、发展公司、滨海公司、新地公司和石家庄、 武汉等异地公司） 及集团本部各共享部门发生的除项目工程直接成本支出以外的所有销售费用、管理费用等期间费用。二、 具体分摊方法（一）销售费用分摊办法销售费用中广告费用、 样板间装

8、修等按项目核算的费用， 直接计入相关开发项目。其他需要摊销费用，每月指标考核。 。某项目应分摊销售费用 =全部应分摊销售费用某项目销售费用分摊系数某项目销售费用分摊系数 =某项目库存面积 / 公司全部项目库存面积注：地产集团本部各共享部门发生销售费用应分摊到集团全部项目。 各项目公司根据本公司共享部门费用分摊到所属工程项目。( 二) 管理费用分摊办法工资及提取性费用、办公费、差旅费、电话费、业务招待费、市内交通费、机动车使用费、其他以上未列明的管理费用，均需要摊销。计算项目利润时按以下方法全部摊入公司各开发项目：某项目应分摊管理费用 =全部应分摊管理费用某项目管理费用分摊系数某项目管理费用分摊系数=某项目库存面积 / 公司全部项目库存面积注：地产集团本部各共享部门发生管理费用应分摊到集团全部项目。各项目公司根据本公司共享部门费用分摊到所属工程项目。三、本办法自下发之日起执行。地产公司财务管理部2004年 2月 24日第5页，共 5页