《供应商管理绩效考核》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商管理绩效考核（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、供应商管理供应商绩效考评教案1 供应商绩效考评与供应商审核之间存在差异供应商审核是事前对供应商进行的评价，往往发生在供应前，而绩效考核发生在供应商供应中和供应后，两者在时间上存在差异。2 书本上的供应商绩效管理评价体系一级指标二级指标标号等级得分批退率x1平均合格率x2质量指标总合格率x3抽验缺陷率x4来料报废率x5来料免检率x6准时交货率x7供应指标订单变化接受率x8按时交货量率x9未按时交货量率x10平均按时交货量率x11总供货满足率x12价格水平x13报价是否及时x14经济指标降低成本的态度及行动x15分享降低成果x16付款x17反应表现x18沟通手段x19支持、配合作态度x20合与服务
2、共用改进x21指标售后服务x22参与开发x23其他支持x243 对指标体系的说明指标体系中存在着无法直接计算或量化的指标，例如价格水平，反应表现，也存在着能直接计算出数值的指标， 如批退率，总合格率。 但这些指标数值所代表的含义往往无法统一， 并且在大小方面有的数值越大越好例如总合格率， 有的数值越小越好， 如抽验缺陷率， 未按时交货量率。 如何赋予这些不同含义的指标一个公共的，可行的得分方法，则成为了供应商绩效评价体系使用上的一个问题。对于这个问题，我们组想出了采用等级评估的方法，可以将供应商在这些指标上的表现分为 A,B,C,D,E 5 类 其中 A 类表现最好 其得分为 5 分，B 类其
3、次，得分 4，C 类第三，得分 3， D 类第四，得分 2，E 类最差，得分 1。这样一来各个指标就有了一个能够衡量其能力的分数， 并且这个分数是有意义的， 各项指标的得分能叠加， 得出企业的总得分。 至于在具体指标内等级的划分， 则需根据相应指标的特点单独考虑， 像概率类的就可以对其概率进行分段， 依据其所在的区间对其进行评级。 像那种不存在概率的， 需要主观判断的， 则需要根据供应商之间的相互比较来评级。4 不同类别项目的供应商在指标权重上的分配（比例是结合课件内容自己推导出来的，可能存在偏差）质量指标供应指标经济指标支持、配合与服务指标一般项目杠杆项目瓶颈项目关键项目有了权重分配后再结合
4、前面供应商在每个指标上的得分就能综合计算各个供应商的得分，然后根据得分高低为相应的供应商进行绩效评级。权重的存在使得不同项目之间的供应商也能够相互之间进行比较，能帮助企业对其供应商进行一个总体的管理。5 以一汽大众为例，进行具体的操作。 （在指标的数据上存在一定的捏造性，只是为了说明绩效评价指标体系的具体使用）A 企业是一汽大众的发动机提供商，为奥迪系列提供发动机，显然其为关键项目的供应商。B 企业也是一汽大众的发动机提供商，为大众系列提供发动机，其也为关键项目的供应商。C企业是一汽大众的安全系统供应商，为全车系提供汽车安全配件，其为瓶颈项目的供应商。D企业是一汽大众的螺丝钉供应商，为大众提供
5、标准化的螺丝钉，其为杠杆项目的供应商。下面是各企业在一年内供应情况的得分。各企业的得分汇总表6 对指标数据的分析。从得分情况来看， A 供应商的绩效评分要高于 B 企业，显然说明 A 供应商在一年内的工作是优于 B 供应商的。而从 C、D企业之间的比较可以看出，即使是指标的总得分相同， 但由于 C 供应商和 D 供应商是不同类别项目的供应商， 其对应的权重不同，与相应的权重相乘之后， C的得分要高于 D。具体分析来看 C 为瓶颈项目安全系统的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。D 企业为杠杆项目螺丝钉的供应商，指标间的权重分配为质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合和服务指标。 C 企业在关键指标质量指标上的得分为28 分，表现很出色；而D 企业在其关键指标经济指标上的得分仅为24 分，得分较低，即使D 在其他指标上的得分弥补了它在总得分上的劣势， 但由于其没有做好自己最关键的指标项目，加权计算之后， D的得分是弱于做好了本职工作的C的。所以作为一个供应商， 应该时刻铭记自己的本职工作与关键优势， 尽可能的去发挥自身优势，扬己之长，克己之短。
供应商管理绩效考核
