直线经理人的四项修炼

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1、第一讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（一）前言企业中的直线经理往往是企业管理中任务最繁重的一群人，指导下属的行为、执行上司的指令、同级部门间的合作、内部资源的整合以及外部关系的协调，这些工作都需要他们来操心。正是面对这些压力，直线经理们通常会通过再学习、再充电来丰富其管理知识，包括技能、管理工具以及战略思想。为了避免进入邯郸学步的误区，直线经理们应该了解如何有效地管理知识、如何有效地定位以及如何从实用的角度把自己的角色和企业的发展有效地结合起来。直线经理人的界定既然是关于企业直线经理人的修炼课程，首先就应该明确在现代企业中直线经理人的概念。直线经理是指由组织确定且相对固定、负有专业职能并对下

2、属有相应管理责任的部门或团队负责人。1.直线经理的特点企业中的直线经理有以下三个特点： 组织确定 专业职能 管理下属从这三个特点可以看出，直线经理人与职能管理人员之间的差异在于：两者在管理的对象上是不同的，职能管理人员是针对某些事务、具体的操作等来开展管理工作的。2.直线经理的角色在企业管理实践中，直线经理不仅要独善其身，更需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，还需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，直线经理往往是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色的组合。

3、以“准人事经理”为例，他应该是下属员工管理的直接责任者，从事包括本部门的人员规划、岗位设置、员工招聘、合同管理、绩效管理、培训开发、薪资管理、面谈沟通等管理实践活动。企业不同发展阶段对经理的要求（上）正是由于在新的市场环境和竞争压力下，直线经理需要具备如此多的管理功能并担当多种管理角色，所以他们必须要使自己和企业的发展阶段相匹配、找准跟上企业发展状态的一种契合度，才能够使自己在角色和定位中找到平衡。（一）企业的成长周期就如同一个人的成长可以划分为若干个阶段，每个阶段都表现出不同的自我管理要求一样，企业在发展过程种也可以归纳为三个阶段和状态。之所以要把企业发展阶段看得这么重要，这是因为在许多时候

4、，直线经理们并没有做错事，而是他们错误判断了形势。他们使用的方法是正确的，技能也没有问题；但是运用这些方法的时机不恰当，这时候所产生的结果对于组织以及其个人而言都是不愉快的。图1-1企业发展的不同阶段示意图1.资本积累阶段在这个阶段，企业最关键的环节是抓住任何一个发展壮大的机会。而空谈建章建制等管理内容则是过于奢侈、也是没有必要的。2.市场竞争阶段 初级市场竞争阶段资本积累完成之后，企业有了一定的地位，在市场当中也获得了一些竞争优势，譬如已经占据了某一个产品或者某一个系列在市场中的位置、获得了合理的利润，同时也稳定了一批客户，接着就会进入到初级市场竞争阶段。在这个阶段，由于企业还没有大到足以跟

5、市场抗衡，所以其管理的主要特色还在人，即能人管理。换言之，企业管理从某种意义上来说，人是大于组织的，也就是说如果这个人的因素没有了，组织很可能会失败。 激烈市场竞争阶段随着进一步扩张，企业会进入到激烈的市场竞争阶段。在这个阶段中，企业发展的规模已经足够大了，以至于人的作用开始小于整个企业的组织能力。也就是说，企业内部即便个人能力再强也绝对不可能去导引如此大的一个团队，个人的影响力开始变得有限了。3.知识管理阶段这是企业发展的最高阶段，在这个时候企业管理的内容已经由具体的管理项目晋级为强调整体文化和经营理念；人的因素也随之进一步弱化，每一个人可能对于组织来说都是重要的，同时又并不是不可或缺的。【

6、自检1-1】请您根据对本讲内容的理解，指出在企业成长不同阶段企业内部正常的抱怨：资本积累阶段（1）缺乏授权； （2）长期资金不足；市场竞争阶段（3）会议太多； （4）太多内部争斗；知识经济阶段（5）员工能力不足； （6）自满、骄傲。见参考答案1-1（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求通过以上的内容介绍，我们了解了直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效地发挥自身的技能和优势。接下来再具体分析在不同的发展阶段企业对直线经理的不同要求，并就其中相对复杂的几点做详尽的说明。表1-1企业不同发展阶段对直线经理的不同要求企业不同发展阶段资本积累市场竞争知识经济企业管理内容、因素、职位战 略听话、做事

7、参与、建议及执行职能战略、支撑管 理要素管理品牌管理知识管理经 营生产要素（包括水电、折旧、人员工资等）产品经营资本经营销 售坐 销推 销营销（类似ISO9000体系）技 术自有自然引进改进创新联合创新财 务记 账监 控（权力大）管理（理财，包括预算的制定、审计、考核）人 事管 人用 人开发人级 别权力、服从平 等（相互制约）互 动（下级只有一个上级）流 程无 序堆 积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上 下 级（职）功能扁平化董 事 长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司 机教 练利益分配大 锅 饭承包制、财务指标（客观上是不公平的，具有掠夺性）平衡考核（围绕战略目标进行设定）干部作用

8、任人惟亲任人惟钱任人惟贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部（大干部不当，当有实权的小干部）责、权、利对等（前两者优势的组合）战略无论对所处阶段有没有清楚的认识，企业在不同发展阶段的战略都会有着显著的差别；与这种差别相对应，在不同阶段企业对于直线经理的要求也不尽相同。 资本积累阶段企业在开始成长的时候，由于抓住了市场机会，所以发展速度会很快；但这个时候企业只是出于想改善某一个环境，或者突然对某一件事情的好奇心而去做一项事情，其战略的核心在于达到继续生存的目的。这种战略思想是很初级的，甚至可以说并没有企业战略思想。正是基于企业不具备特别明确的战略思想，所以对直线经理的要求就是听话和做事，而且是很

9、好地听话、认真地做事。 市场竞争阶段进入市场竞争阶段之后，企业的成长速度会不自觉地放慢，原因在于企业的扩张已经触及到了竞争对手的核心，竞争会使双方处于胶着的状态。此时，直线经理如果再单纯地听话和一味地老老实实做事就已经很不够了，而是要参与公司的决策，要提出策略上的建议，并对于行动计划产生执行的意愿。 知识管理阶段企业进入知识经济或者资本经济阶段之后，对市场的占领已经不成问题，可能已经在行业当中占据了主要的地位，甚至可能进入了上市公司的序列，进入了跟其他企业进行战略联盟的序列。此时，企业所倡导的东西，已不再是单纯的自身问题，而已涉及到对于整个行业和企业界的认识。这就要求直线经理要清楚其在公司中的

10、位置、其部门所要达到的战略要求及其与公司战略之间的关系和与使命愿景之间的关系。管理企业管理与企业发展阶段之间的密切关系是不言而喻的，在不同的阶段，企业管理有不同的侧重。 资本积累阶段注重要素管理要素管理是一种相对简单的企业管理方式，管好人、财、物等企业经营的基本需求要素，保证抓住市场机会即可。 市场竞争阶段侧重品牌管理发生这种变化，是由于竞争的每一个参与者都面临着市场的压力，于是企业开始加强管理，但系统管理会由于途径、手段以及价值观的影响而开始出现个性化。 知识经济阶段强调知识管理知识管理是指管理的层次得到提升，涉及企业的价值观、思想以及核心经营哲学在企业中的分布，是对思维的管理，对文化的管理

11、。经营在企业经营方面需要说明的是，在知识管理阶段从事资本经营所产生的利润跟前两个阶段是不一样的。生产要素经营时，20的利润已经很不错了；产品经营时，利润能达到5060；而资本经营能带来200甚至500的利润！不难发现，资本经营的杠杆作用是非常巨大的，但同时经营的风险也是最大的。第二讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（二）企业在不同阶段对直线经理的不同要求（下）技术在第一阶段所谓自有和自然，是指基本上靠自己发明或者复制其他企业的技术。但这种做法无法长久，企业规模达到一定程度之后就会发展到对技术进行引进和改进。而竞争到最后的阶段，技术就不存在界限了，双方甚至多方开展联合技术创新和开发，可以很好地实

12、现优势互补、资源和知识共享以及风险规避，最终实现双赢或者多赢。级别在这个方面需要说明的是，在知识管理阶段中级别的互动状态。在这种状态中，上下级之间虽然还存在协调和制约，但是会出现一种更优秀的管理思想使得大家在原则上、根本上保持高度统一，而在具体的责权利的分派上各司其责，形成互动。上级和下级之间在具体事务上是承上启下的作用。实际上，这个时候级别已经不太重要了，企业中的每个人都是一个角色，每个角色都扮演好了，这个组织就会运作得很好；当你不适合这个角色时，就自然会被淘汰掉。组织结构企业的组织结构随着企业发展阶段的不同会发生很大的变化： 资本积累阶段这个阶段，企业通常进行的是垂直管理，即老总下到各部门

13、，所有的决策都是由老总做出，所有的部门都在等候老总的命令。垂直管理的效率很高，而且运作比较迅速，直接到人。 市场竞争阶段到了这个阶段，企业的部门开始增多，结构开始放大，职能开始分化。其结果是整个企业出现金字塔形的构建。这种组织结构有其存在的合理性，但是在这种结构中会慢慢出现所谓的流程官僚。 知识管理阶段进入这个阶段之前，许多组织都会开始寻求组织结构的扁平化。当管理人员的能力达到扁平化的要求之后，所形成的矩阵式和项目制组织结构会逐步取代繁杂的金字塔式结构，权力核心开始出现，这些权力核心汇总出一个目标，最后完成组织的运作。从实际的具体操作来看，扁平化从组织上来说不难，结构上也不难，真正的难点在于实

14、施表面的扁平化之后，企业的管理人员没有相应的能力去运作新的流程，达到扁平化在质量上要求。组织结构 在第一阶段，总经理是打杂工，因为董事长作为劳工领袖在亲力亲为的时候，总经理作为老板的追随者必然要进行协助，任劳任怨，此时忠诚度高于其他一切的东西。 第二阶段光有忠诚度就不够了，总经理需要像司机一样，他要把企业中所有的功能块如同汽车零件一般组合起来并驾驶汽车往确定的方向行使。 第三阶段老总在当精神领袖的时候，经理就应该去做教练，督促全体成员按照老总宣讲的内容进行贯彻实施。第三讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（三）上一讲中强调了直线经理人在掌握相应管理能力的同时，也要注意对企业发展阶段的判断，提升自

15、己与企业发展状态的契合度。接下来，结合社会的分工越来越细、企业发展中职业化程度越来越高的现实情况，探讨一下企业直线经理的发展趋势。图2-1直线经理的发展趋势示意图正如图2-1所示，企业对直线经理所具备的能力的要求越来越全面，下面就从这四个方面逐一加以分析。第一个趋势：组织化这里提出的组织化不是指个人能力的组织或者处理事务的组织能力，而是指一个系统化的管理方式，它涉及到三个方面：1.从做事转为管理对很多从事管理工作的人而言，这一点比较容易理解。现在，企业中的很多直线经理做事的能力很强，但是他们做管理的过程和结果就差强人意了。同时，“如何处理绩效优秀的员工不完全适合做经理”以及“如何将这些员工的优

16、势进行组织化”的问题也始终困扰着企业。以现在企业中内部提拔员工为例，其后果往往是“一个优秀的销售冠军或者销售部门不见了”，其原因是直线经理绝大多数来自基层，往往是从最好的销售人员、技术人员或者服务管理人员中提拔上来的，尽管这些人具备相应的学历支持或者出色的业绩，但是长期以来他们从事的都是具体的工作事务，短时间内根本无法适应从被管理者到管理者的角色转变。2.从“土豆”转为“土豆泥”所谓的“土豆”和“土豆泥”，是两个关于团队凝聚力的比喻： 前者指的是组织内部每个成员能力都很强，但是没有形成凝聚力，一旦缺乏约束就会像土豆袋子松了一样，土豆滚得遍地都是； 后者指的是团队建设的一个任务或者目的，即把能力

17、都很强的成员凝聚在一起，如同土豆煮熟、捣成泥之后，放到任何地方都是一个整体。这是管理业内的一种形象的说法，表述的是现在许多企业出现的这么一种现象：干部能力很强，任何一个都能很体面地展现企业的形象，但是集合在一起的时候却容易出现问题。3.从个人绩效转为团队业绩第三个方面是从个人绩效转为团队业绩，即要将直线经理从其个人能力转化到团队能力上来，在这个转化过程中有多种方式方法可以借鉴和使用： 建立目标管理通过目标管理导引团队，原来各有各的想法，现在通过目标管理让大家保持一致。 流程管理通过流程的设计，将组织中的管理权力进行重组。4.实现“组织化”的方法在了解了直线经理组织化趋势三个方面的“转变”后，如

18、何促使直线经理们向这个趋势转化就成了至关重要的问题。 首先，测评直线经理的管理潜质要实现组织化转变的前提是经理人具备作为管理者的基本素质，而不是仅仅因为其能力出众就轻易地委以重任。有些人虽然办事能力很强，但的确缺乏管理方面的才能和领导能力，并且往往非常认同自己那一套管理逻辑，把这样的人提拔到直线经理的职位上不仅是勉为其难，而且肯定效果欠佳。因此，在前期招聘或者内部选拔的过程中，需要通过测评来测试他们是否能够胜任。 其次，通过上级正确的评价和要求对其进行培训这个环节包含了一个领导对于能力较强的下属的价值观转变的问题。很多上级喜欢看下属办事风风火火，认为其热情会带动整个团队，然而把下属提升了之后，

19、上级反而不放心了。这是一种老总的不良心态，实际上，上级对下属的要求应该从正确的角度来进行。上级对下属的要求，正确的途径可以通过以下几个文件来说明： 员工手册； 岗位说明； 绩效指标； 组织目标。军队之所以是整个世界上最有效率、执行力最强的组织，就是通过类似这些文件的纪律将其组织化的程度强化到了以生命为代价的高度。第二个趋势：综合化这个发展趋势也包含了三个方面的“转化”： 从单一业务型转为复合型； 从“机械手”转为“变形金刚”； 从步兵转为特种兵。当然，首先这个趋势强调的是直线经理管理知识和能力的全面性，但同时由于基层经理、中层经理、高层经理所接受的管理类别的东西不一样，因此也需要把握循序渐进、

20、厚积而薄发的窍门。只有慢慢地形成某个层次的能力、达到一个程度之后，经理人的能力才会自动转换和提升，这样以后继续学习的知识才能够形成有效的补充。图2-2直线经理需要具备的管理项目类别示意图在这个环节中，直线经理们往往会产生这样的抱怨：我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力来投入，但是老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做的事情再说吧。这就提出了一个转变时间和成本的问题，上面我们已经看到了管理科目的数量，但更重要的是要分清以什么为主，什么为辅，什么放到最后。第四讲直线经理面临的市场环境及竞争压力（四）第三个趋势：职业化经理人在很长时间内对于职业化的呼声已经很高了，但在现实当中对于

21、职业化的认识和理解还是存在着很多模糊的地方。1.对职业化的正确认识很多人（其中也包括直线经理）一提及职业化就联想到去考证，但这绝对不是职业化的标志。获取了证书，还不能证明你就是个合格的职业经理人；拿到的证书越多，并不能说明其职业化程度就越高。 直线经理人管理工作难度大的原因现在做直线经理很难，因为做经理就是做管理，而管理里面管来管去难度最大的还是人。在过去人是比较好管的，最主要的原因在于那个时候外部的诱惑相对现在而言要少很多。诱惑越多，人就越难管。 经理人的信仰危机为什么诱惑越多，人越难带？这就涉及到了另外一个问题经理人的信仰危机。很多经理其实并不知道自己为什么去做某件事，他们缺乏信仰，对于生

22、存和奋斗的原因非常模糊。当一个人没有信仰的时候，他做任何事情的出发点都是盲目的，同时他也不会具备在过程中抗击挫折的能力，自然也就容易被周围的诱惑所吸引。 职业化的正确观点真正的职业化，其基本思路就是前边已经提到的三个观点，即忠于企业转换为忠于职业、机会成本替代直接成本、归零心态与自我否定。 忠于企业转为忠于职业这种做法将使经理人能够长久不懈地去努力，而不是为某一个企业所感动。 机会成本替代直接成本这种做法意味着，个人的直接成本花费已经没有必要再去计算了，因为其机会成本更多，每个人都是对其个人负责，如果为了眼前的利益得失而斤斤计较的话，恐怕日后所失的东西就更多了。 归零心态与自我否定核心内容是职

23、业生涯各个阶段对于个人心态的调整。 直线经理职业化的难点通过以上分析不难发现，现在直线经理人做到真正职业化的难点在于： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远发展，理性对待“不公平”； 生活与工作走向同质化； 人生观与价值观高度统一。2.线性职业生涯直线经理人要做到向职业化的转化，就必须对个人的职业生涯有个清晰的认识，对未来的职业发展、转折、成功或者失败成竹在胸，这样才能名副其实地把握自己职业的走向，走出一条清晰的职业之路。图2-3线性职业生涯示意图【图解】以上这幅线性职业生涯的示意图展示了个人职业历程中正的资产和负的资产之间的关系。它可以帮助你很好地理解每个人生阶段的重点。 1820岁18岁

24、是国际上认可的成年年龄，通常概念中这个年纪就应该自立了，但是中国人在18岁时基本上没有自我生存能力；再往后是20岁，20岁由于还在求学的过程中，所以也是什么都没有。在这个阶段，个人的资产是零。 2024岁一般情况下在这个年龄段，个人主要是花钱的，因此这时的大部分人构成了负债，资产实际上是小负数。尽管到了24岁的时候，通过中级高级的教育大部分个人都进入了社会，但又普遍面临着就业的压力。在国内往往是毕业之时，就是不少学子的待业之日。 2427岁这个年龄段绝对不是很多人所想像的是个人事业发达的时候，对于绝大多数人而言实际上是历经挫折和困难、学会接受失败的时期。这个时期是个黄金时间，因为个人在此期间进

25、行了无数失败的尝试，从而学会了自我控制，学会了定位，同时希望能够获得别人的认同。个人的资产会由于工作的成绩而产生小幅的波动，但是总体而言还是在进一步的负债。 2730岁正所谓三十而立，在27岁之后人们通常都会深刻地意识到生存的危机感，从而以端正的态度对待生活和工作。到了而立之年，个人基本上可以形成清晰的定位，并且获得重用和提升。这时由于年富力强，能够有一定的收益。然而，伴随而来的还有巨大的生活压力，组建家庭、获得再教育等使得住房及学习的成本开始上升，最终导致资产达到负债的最大值。 3035岁这是个人职业生涯中最为宝贵的时光。在这个过程中个人应该清楚究竟在为谁努力奋斗，所谓的职业化就是需要强化这

26、种心态。在努力工作获取经验与尊重的同时，个人的资产也在快速积累，而且个人的职业提升需要走向广博与精深，有必要学会投资和理财，因为在财富激增的同时重新择业的难度开始加大了。 3540岁这同样是一个不错的年龄段，这时个人资产仍然在上升，工作上开始进入事业的高峰，知识结构在调整，收入开始趋缓。 4050岁在这个年龄跨度当中，个人财务获取的速度开始降低，个人事业已经接近顶峰。正所谓五十知天命，50岁的时候应该是人的顶峰。 60岁之后60岁之后，人开始进入老年阶段，个人的职业生涯在达到一定程度之后，应该换一种方式生活，但并不意味着放任自流。这是一个寻求新的生活、规划二次人生、富足并且多彩的后半生的开始。

27、 6080岁这个年龄跨度中，个人财富开始快速地下滑，因为老年人的收入在减少，同时花费增大。个人在这个阶段必须要善待自己，同时还要反馈给社会。个人对自己投资的一切，将在这一阶段获取大量的回报。我们的老一代人总是在老年之后强调付出和奉献，其实这种做法并不符合职业经理人的价值规律。在这个阶段个人应该旅游、学习、结识各种各样的人，去探讨新鲜的事物，要让自己获得新的生命力。 80岁之后这时候只要依然拥有信心与健康，就不要再去考虑财富的问题，一定要把自己的人生过得很丰富多彩，最后尘归尘、土归土。第四个趋势：变革化一般说来，包括直线经理的中层管理者往往是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量，为什么？一是中

28、层管理者是资源的现有控制者，是现状的最大收益者，也是改革的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，而改革将破坏这条路径。然而，变革是一定要发生的，如果盲目地认为依靠个人的力量可以螳臂挡车的话，那后果必然会不堪设想。面对企业内部组织机构、职能、角色、薪酬体系、绩效指标等所有不可回避的变化，明智的经理人应该： 从观望转为推动 从参与转为导引 从事后分析转向提前预测【自检2-1】企业内部的成员并非人人都有参与变革的意愿。在谁动了我的奶酪一书中生动地描述了以下几类人。请根据您对本讲内容的理解，指择出作为企业领导者以及中高层经理最应该向哪种类型转变的答案。A.能够提前预见变化，随时准备迎接新

29、的变化，甚至会去主动创造一种变化；B.能够快速适应变化；C.非常固执，不愿意改变。见参考答案21第五讲直线经理人的第一项修炼：角色与定位（一）角色与定位决定思维这一讲正式进入直线经理人的四项修炼的具体内容，首先介绍的是角色与定位。有位哲人曾经说过：“人生最大的痛苦就是定位的错误”，作为直线经理，做好自己的角色判断及定位是全部四项内容中最为重要和关键的环节。（一）角色与定位的三个方面在现代企业中，作为直线经理应该担当并扮演好三个基本的角色：1.信息传递的角色信息传递是指直线经理应该从上往下传达上级的布置，从下往上反映下级的意见，充当上下级之间的信息枢纽。但是如果仅仅做到这个层次还是不够的，如今的

30、直线经理需要将简单的信息传递转为战略支撑，即必须从上司的角度来考虑其所需要的信息和所关注的问题。2.人际关系的角色直线经理的第二个角色是人际关系角色。从这个角度来讲，直线经理需要从传统的合作互助转为共同提升。 强调的重点 在以往的合作互助人际关系中，企业往往强调经理们具备补位意识；而共同提升则要求在补位互助的基础上，促进补位对象以及自己的提升，而不是一味地帮助别人处理事务、单独地解决问题。 这种思维方式还强调为了达到共同提升的目的，直线经理的能力要从着眼自身扩展到外部资源的范围。 对“见人说人话，见鬼说鬼话”的理解在企业的环境中处理人际关系，不少直线经理认为：“见人说人话，见鬼说鬼话”是不真诚

31、、不实在的表现。实际上这种处理方式并不意味着个人品质存在问题，而是出于增加自身阅历和经验的目的，去调动别人的积极性，从而控制更多资源的一种做法。只要在这个过程中不触犯法律法规，其价值观是无可厚非的。3.决策者的角色直线经理在企业中的第三个角色是决策者的角色。在这个方面，企业现在的要求是由资源掌控转为协调与教练。以前的部门经理大都喜欢掌控旗下的资源，认为这是对其最大的尊重，是别人对其价值的一种认可。实际上，要在真正意义上掌控资源是不现实的，只有通过协调转化为“你中有我，我中有你”的状态，才能实现资源的最大价值。（二）在企业不同发展阶段角色与定位的差异直线经理的角色与定位，根据企业在不同发展阶段的

32、特点其侧重点也是不同的。图3-1直线经理在企业不同发展阶段角色与定位的差异示意图（三）两则故事和一个案例为加深对以上内容的理解，请看两则故事和一个案例。“三只老鼠”与“直线经理们的会议”这里的两则故事将引发我们对后边案例的思考。【故事一】三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着另一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因油瓶倒了。最后惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只

33、老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”【故事二】直线经理们的会议一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是那点少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，

34、公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么？你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”这两则故事说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后各个部门互诉苦衷，问题不了了之。而企业所推崇的各类培训则在一定程度上对这种现象起了推波助澜的作用：培训做得越多，经理人掌握的专业知识和专业技能

35、就越丰富，而他们很可能将这些知识都运用到如何规避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令经理人真正地学以致用。【案例】工程部经理的苦恼：某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平方米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也很到位。但近期不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其

36、他公司的高薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。于是，工程部经理想到了调换岗位。结合以上两则故事所说明的问题，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的薪酬政策导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本部门员工的流失是应该负主要责任的。通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演什么样的角色。第六讲直线经理人的第一项修炼：角色与定位（二）图3-2员工管理中直线经理的角色：员工离职的原因分析与处理策略示意图上面案例中的工程部经理正是因为没有

37、清楚地理解自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。因此，角色错位和定位偏差会导致直线经理在许多事情上越做越远。因为直线经理不同于其他经理，其工作环境中的各种关系比较复杂，又往往是各类问题的聚焦点，所以一旦态度、角色出了问题整个团队就肯定会出问题。第七讲直线经理人的第二项修炼：组织与计划（一）组织与计划提高效率下面我们进入直线经理四项修炼的第二项组织与计划。（一）提高效率的两个关键在企业的管理过程中，以下抱怨是经常能够听到的：“计划哪有变化快”；“计划太虚了，还不如做几件实实在在的工作”；“我们老

38、总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是以不变应万变”；“公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了”；“搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了”等等。之所以将组织与计划作为直线经理四项修炼之一，是因为最终我们希望通过这种方式来提高工作效率，以化解这些怨言。为了实现这个目的，有两个关键点需要被提及：1.资源配置优秀的计划编制是在整个过程目标清晰、后期的跟踪反馈及时到位的基础上，能够以资源配置最大化为核心的一种计划安排。也就是说，真正的计划编制是能够指导企业整个工作的资源配置，解决经理们在目标、方向以及最后结果的跟踪与反馈等方面的问题的。同时，计划还可能

39、会受制于其他的一些因素，比如说老总的个性、市场变化等等。2.施加影响力无论多么优秀的计划也是不能自动完成的，那么以提高效率为目的的计划编制就会带来一个问题，即作为管理者，尤其是直线经理要如何施加其影响力。在整个团队协作的过程中，直线经理的影响力将决定其计划的构成，决定该计划最终是否能够真正完成；与此同时，一个团队是否高效也就会在这样一个过程当中体现出来。但是，组织的因素也不容忽视，因为真正的经理是在组织当中发挥其影响的，而不是靠他个人的影响。（二）企业不同发展阶段组织与计划的特点企业在不同的发展阶段，其组织与计划的特点实际上也是不同的。1.资本积累阶段 计划能力等于抓机会的能力在这个阶段，计划

40、肯定不如变化的速度快，只有抓住机会才有可能有计划，如果连机会都丧失了，就根本不会有计划，即便空想计划也不会有任何效果。因为在这个过程当中，抓住了机会也就有了下一步生产或者延伸的能力。 简单的组织结构在这个阶段，企业组织也有其特点组织结构相对简单。在这种情况下，人员是按照具体的事情而不是按照部门罗列的，最后直接跟任务挂钩，所有的结构都是动态变化的；尽管慢慢会产生一个分派，但是更多的还是靠补位。 企业老总需要“吃亏”的能力实践证明，在企业的初级阶段，老总“吃亏”的能力越强，其影响力就会越大。这是由于一旦老总不愿意吃亏，员工就会觉得前景黯淡，在这儿任何便宜都赚不到；想赚取便宜的人达不到其目的，就自然

41、而然地会产生很多问题。因此，在这个时期，吃亏的能力不仅要有，而且需要保持一段时间。图3-3企业不同发展阶段组织与计划的差异示意图2.市场竞争阶段在这个阶段，计划能力等于计划能力加上执行能力，这样就能够产生竞争力，需要强化的不单单是一个置换资源配置问题，还要考虑资源的使用问题。与此同时，组织结构开始出现了职位，形成了部门，职位开始出现了系列。而在影响力方面，应该在原有自我管理、时间管理各个方面都已经具备的情况下开始强化目标管理、流程管理、团队管理，再去吃亏变得没有意义了，强调的是将个人能力转化为团队能力的过程。这里需要强调的是，一个团队最成熟的表现在于，当其规划事务的时候会非常仔细谨慎，一旦规划

42、完成就肯定会达到目标，正所谓“不动则已，一动必然有效率”。3.知识经济阶段在这个阶段，需要突出的是企业通过模块化、流程化的调整会变得很和谐，组织开始走向矩阵式和项目制，松散并且各司其职，在某一个地方快速组合，形成之后各就各位，这个时候其组织是相对高效的。【自检1-1】在本讲的内容中，我们强调了在企业不同发展阶段计划的不同特点，而在具备这些特点的基础上，企业内部的计划还有很多不同的类型。下面是常见的大型企业计划类型，请根据您的实践经验，写出它们对应的具体内容。长期计划，年度计划，功能性计划，专案计划，实施计划，时间进度计划见参考答案31第八讲直线经理人的第二项修炼：组织与计划（二）这一讲的开始与

43、上一讲的结尾相衔接，先来看看组织与计划下半部分的内容。组织与计划提高效率如果企业中的直线经理都能够按照上一讲内容中提到的思维方式来做计划的话，相关的抱怨就会少很多。作为一种思想，它不是强调具体计划的变化，而关键在于计划做得有多长远，这样变化就不会出现得那么快。这是由于计划具有这样一个特点，即计划所指向的时间拉得越长，其相对目标性的变化就越慢。（一）直线经理的类别在管理的过程中，直线经理大致可以通过职责稳定程度的高低、发挥空间的大小分成四个类型：图4-1直线经理的不同类别示意图1.职责管理群这种岗位在企业当中是相当多的，主要从事大量例行公事的工作，需要每天都要一丝不苟地去完成，强调的是把一件简单

44、工作能够持续不断做下去的能力。2.角色管理群这种类型的特点在于职责稳定，但发挥空间大。也就是说，可能某个岗位职位说明书中所确定的职责变化不大，但是很可能企业对其要求的标准会很高，这样员工工作的动力就来自于对其自身角色的深入理解和责任心的驱动。根据这种特点，企业可以在同一级别的岗位上再继续划分出不同的层次，例如总经理层级可以划分为初级的总经理、合格总经理以及资深总经理，这样就可以加长职业链条的长度，很好地避免因人设岗的误区。在企业中，可以归于这种类型的部门有财务、人力资源、行政以及质量管理和服务管理等等。3.方向管理群这种类型主要是指企业中的副总、总监等等。4.素质管理群 “不上不下的一批人”这

45、种类型是在企业里面永远存在的，但是通常大家又很容易把他们忽视，形象地称之为“不上不下的一批人”。例如助理就是最典型的一个例子。一般情况下，这些职位都很模糊，比如助理往往会成为一个形象工程，或者变成一个蓄水池，还可能变成一个因为某种情感歉疚而专门设置的享受副总待遇级别的替代品。 对素质管理群拉响“假警报”所谓“假警报”，是指在人力资源或者直线经理管理下属的时候（特别是有个助理的时候），为考察和评估其潜质、发现其问题而采取的手段。这种手段最大的好处是能够迅速鉴别下属的能力，具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。因此，在某种意义上来说，在企业里面不折腾人是不对的，只有折腾他，他才能变得越来越经

46、得起折腾。针对这个类型发挥空间小、但是职责很灵活的特点，应该尽可能多地安排一些不同类型的工作来测试其能力。通过以上对直线经理四种类型的分析之后，可以发现在企业管理的实际工作中，应该针对直线经理不同的素质和职责特点搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统。（二）高效团队的构建前边已经提及，直线经理要在组织或者团队内部施加影响力，就要能够知人善任；在这个过程中，就需要针对不同的管理团队给予不同方面的运作。1.构建原则要构建一个高效的团队，需要针对不同的团队类型遵循以下的原则：图4-2不同管理团队构建的原则示意图2.案例下面来分析一个案例，以便于更好地理解以上内容：【案例】“空降兵”的苦恼王总是一家具

47、有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作的时候，在短短的两年内曾将销售额从3 000万元做到15亿元。通过交流，王总和张良先生觉得相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访了解。半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示

48、了支持，并对他给予了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力，提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职，同时指出了“执行力”的问题。在这个案例中，可以看出作为企业领头人的王总犯了以下的错误： 错误地认为“空降兵”以往优秀的业绩在自己的企业中也能获得相应的回报； 没有明确“空降兵”的角色并为之划定跑道； 没有让“空降兵”带领团队而要求其埋头制作方案。而作为“空降兵”的张良先生则错在以下几个方面

49、： 在没有与销售部进行讨论、没有去判断这支队伍的时候，就先去考察了市场和客户，继而确定了行动方案； 在执行过程中，一味地靠其个人能力进行推动，没有争取团队的认可和信服； 在执行力尚存挽救余地的时候，继续自己单干。通过这个案例的分析，并结合最早的“空降兵”诸葛亮的例子，可以发现经理人进入一个新的企业，光令老总信服是完全不够的，更关键的是要震慑住下面的员工，这一点是非常重要的。3.销售经理的职责与要求从上面的案例继续扩展下去，同军队中一个师长的职责与要求相比较，看一看作为一个销售经理具体的职责与要求是什么。表4-1军队与企业中职责与要求对比表一个师长的职责与要求（任务组合）： 组建和训练一个师，极

50、有可能带领一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力； 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战； 在遭受挫折后的应对措施和鼓舞士气的能力，具有极强的目标导向和自信心。一个销售经理的职责与要求（任务组合）： 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够； 内外部资源配置与可行的计划和方案； 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场； 自信来自于有效的资讯、团队智慧的提炼、凝聚力和执行力。最后，在组织与计划的部分当中可以总结出一条规律，直线经理成功的要素在于资源配置和组织优化

51、，这些比个人的能力更为重要。第九讲直线经理人的第三项修炼：决策与控制决策与控制产生信赖接下来将要阐述的内容是决策与控制如何产生信赖的问题。在角色定位清楚、计划安排得当、影响力充分施加之后，极有可能导致直线经理出现问题的原因就是决策失误和控制不力。为了能够正确地决策并获取实质性的控制，以下两点应该注意： 产生决策的最有效方法冷静并注意细节； 获得实质控制的根本手段寻找诉求点。“办法总是在问题之中，但是它属于冷静和善于发现细节的人。”因为有问题出现的时候，总是伴随着解决方法的，它们是相辅相成如同有矛必有盾一样。然而，遗憾的是企业中许多经理往往只看到问题，而没有冷静地去寻找方法，这就是所谓的“思维固

52、化”。（一）企业不同发展阶段决策与控制的差异在企业不同的发展阶段，直线经理决策的思维、控制的手段以及产生信赖的方法都是不同的：图4-3企业不同发展阶段决策与控制差异示意图1.资本积累阶段在这个阶段值得一提的是，企业的问题往往只得到表面的解决，并没有达到最佳，因为如果这时候去追求最佳的处理结果，成本就会上升，最终无法支持。同时，由于信赖主要源于情感和人格魅力，所以制度约束在这里就不会发挥作用。2.市场竞争阶段进入这个阶段后，企业开始关注制度、流程的制造以及调整和优化等内容；在制度建设的过程中开始强调科学，并以获取资源的最大化为目的开始比拼成本和管理个性化。 科学与艺术的区别形象地解释，所谓科学是

53、掌握规律的、可以复制的；所谓艺术是抽象的、不可复制的。中国虽然是餐饮大国，但是却没有像麦当劳、肯德基这样世界知名的餐饮品牌，其根本原因就在于在我们国家餐饮是一门艺术，不存在标准化、一成不变的要求。 建立制度的原因管理与我国的文化的确存在一些冲突，这个冲突就在于我们信奉的是“人之初，性本善”，人之所以变坏是由于环境的因素所导致的；而国外管理之所以做得不错，是因为他们的信仰中认为“人之初，性本恶”，所以法律意识就比较强，对制度服从的程度较高。因此，建立制度的根本原因在于“人需要约束和治理”的前提。3.知识经济阶段在这个阶段，问题出现往往伴随着极大的关联性，所以分析的时候需要一步深入到问题的本质。同

54、时，控制手段和信赖的产生也是知识经济的特征。【自检】在企业管理的实际中，决策形式上是存在很多误区的。下面是一些关于常见的决策形式误区和其具体表征，请根据您的理解将它们相互对应地联系起来。决策形式的误区：1.浪漫化决策，即管理者的决策带有太多的主观色彩和随意性，源于企业家的“轻度妄想症”，常常被一时的成功冲昏了头脑；2.惰性决策，即管理者做出决策的时候往往害怕打破现状、承担风险，担心做出创新的决策会给自己带来麻烦；3.经验决策，即决策过程一味效仿别人，遵规守旧，凭经验做决断；4.晕轮决策，即以“以偏概全”的方式进行决策；5.从众决策，即管理者进行决策时没有自己的主见，人云亦云。具体表现：A.“跟

55、着感觉走”“一把钥匙开千万把锁”；B.管理者胆小怕事，不敢决断，自己不进行思考，惟言是听，惟言是从，盲从社会大潮；C.决策者不是收集详尽资料进行思维加工，去伪存真，而是看到某一片面的现象、虚假信息便武断地做出决策；D.“边决策边施工”、“政绩项目或书记工程”、“经理一人说了算项目”、盲目多元化；E.工作方法几十年一成不变，守旧、惟书，缺乏主动性和积极性。见参考答案4-1直线经理进行管控的手段直线经理进行管控的手段是很多的，但需要充分把握住应用的时机，并且注意一些关键的应用技巧。表4-2直线经理管控手段表管控手段应用时机关键技巧教育 工作目标、下属角色或业务状况发生变化的时候； 当面对新员工时；

56、 当调到新的部门时。 清晰阐述对员工的期望； 指明具体目标。指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后； 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。辅助 下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就； 用行动支持，和下属在一起。责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时。 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。愤怒 持续业绩不佳时； 对此教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与其他团

57、队成员配合时。 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。两个案例下面通过两个案例的分析，来进一步加深对以上内容的理解。1.陈经理的薪酬推动策略【案例】陈经理是一家知名外企的人力资源部经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始通过工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1外部有企业存在高薪；2大家对于薪酬的知识较少；3大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一次调查。在一个周末

58、，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的“如何构建一个合理薪酬体系”的培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老总。一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。这个案例告诉我们，作为直线经理来指导一个部门，或者处理一些棘手的事情，要善于抓住主要的诉求点，然后再有的放矢地采取措施去应对和解决。形成这种逻辑思维的惯性，对于直线经理的管理工

59、作是非常重要的。2.抗美援朝战争中败军之将的可取之处【案例】在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军陷入了美国国内与国际的反对和指责之声中。而美第八集团军司令马修李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都没有准确的情报，无法参考。李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的作战日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据：美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击；第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日12月2日，历时8天，美

60、大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？只有3种可能：1巧合；2他们不需要更大的军事利益；3他们没有能力获取更大的军事利益。事不过三，巧合可以排除；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎

61、完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。于是，战争格局改变了！这个案例说明，直线经理从事企业管理，无论在什么情况下，大家一定要认定困难和办法之间肯定是能够找到同步的。有了这样的思维，才能在错综复杂的现象表征中找到问题的症结，进而冷静、细致地寻求化解的方法，最终解决问题。第十讲直线经理人的第四项修炼：沟通与授权（一）沟通与授权体现魅力这一讲进入四项修炼最后一个部分的内容，即沟通与授权体现魅力。现在关于这个内容的培训和授课很多，这里主要是从直线经理的角度强调其中的几个方面。1.沟通与授权的重要性沟通与授权对于直线经理而言是非常重要的技能，它体现在两个方面： 在沟通中体现能力，导引团队直线经理需要具备很多种能力，但在这些能力中如果缺乏沟通能力，其他能力就会表现不出来。原因在于以往人们可以靠时间来增进了解、消除隔阂，而现在人与人之间接触的机会越来越少，追求高效率的社会环境使得每个人都惜时如金。在这种情况下，如果沟通存在障碍，自然会导致