我国商业银行个人客户经理制度与国外银行的差异分析以花旗银行和国有股份制A银行为例

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1、西南财经大学硕士学位论论我玉商业银行个人客户经理丨度与 花旗银行和国有股份国外银行的差异分析一一以 制A银行为例姓名：谢;涛申请学位级别：硕士专业：T商管理指导教师：與C桥云20051101AbstractWith continuous development of the domestic economy, increase of individual income and growing challenges from foreign-invested banks, there is a pressing demand for domestic banks to establish a n

2、ew servicing mode-Personal Relationship Management System, which is helpful to satisfy the requirements of domestic competition and customer relationship management. Personal Relationship Management System, an important marketing approach for western commercial banks, is an innovative banking concep

3、t aimed at setting up a customer-focused, demand-driven new marketing mechanism.As a grassroot employee of the state-owned commercial bank, I have participated in preparing the regulations governing personal relationship management, and attended several times the workshops on pilot exercises of pers

4、onal relationship management system. For this reason, I have deep understanding of the present status and problems of personal relationship management system for domestic commercial banks. Meanwhile, this case study is developed with a reference to the data from other banks.Based on the case study o

5、f a state-owned bank A and the reference example of Citibank, this paper attempted to analyze the present status of personal relationship management system of domestic commercial banks, and f nd out the differences between domestic and foreign commercial banks on a comparative basis.This paper is di

6、vided into three parts, of which the first part introduces the definitions, necessity and feasibility of personal relationship management system; the second part conducts a case study of personal relationship management system of bank A; the third part introduces personal relationship management sys

7、tem of the U.S. based on the example of Citibank; and analyzes the difference of personal relationship management system of domestic and foreign banks.Given the fact of a ： burgeoning development of personal relationship management system for domestic banks, there is still a long way for us to go al

8、ong this direction. The author would like to thank you for your recommendations and support for this paper.Keywords:commercial bank,personal relationship management system, analyze of diffrence西南财经大学工商管理硕士（MBA) 学位论文原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以

9、注释外，本学位论文不包含他人己 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均己在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明学位论文作者签名- 2005年11月15日别 m客户经理制最早发端于西方经济发达国家，80年代中期得到了迅 猛发展。为了适应当时国际性的金融创新浪潮和激烈的同业竞争以美 洲银行、花旗银行为代表的跨国银行推行了客户经理制，其主要宗旨 就是为重要客户提供优质服务，通过客户经理的关系

10、营销使重要客户 成长为价值客户，为锒行创造出最大化的利润。长期以来，我国的商业银行首先把企业客户作为重点发展的客 户，偏好批发业务，重视企业的贷款、存款结算业务，因而目前我国 商业银行的客户经理制度都是面向公司法人客户。然而随着银行商业 化进程的加快，个人金融业务在银行资产业务中所占比重逐步上升， 个人客户经理制度的推行也刻不容缓。银行通过个人客户经理与分散的客户之间建立起一个全面的、稳 定的服务对应关系，促使银行的经营理念从以产品为中心”向“以 客户为中心”转变，通过个人客户经理推销金融产品、传递市场信息、 收集和管理客户信息以及为客户提供支持服务等，建立起银行与客户 有效沟通的信息渠道，使

11、银行和客户在互通的信息流动中实现各自的 最大利益。因为文化背景、时代背景以及管理体制的不同，个人客户经理制 这个泊来品，在中资银行尚处于摸索阶段，国内各家银行正在极力探 寻一种适合自身的科学合理的个人客户经理制。本文主要釆用定性分 析和定量分析相结合的研究方法，包括了对比比较、案例分析、文献 调查等手段，重点着墨于国有商业银行个人客户经理制的现状和存在 的问题，并以花旗银行为例，阐述和分析了美国银行的一些先进经验 和做法，从中找出中外银行在个人客户经理制方面的差异，希望能对 国有商业银行个人客户经理制的建立提供一些启示。第一章个人客户经理制的内涵、必要性和现实性第一节个人客户经理制的内涵国外商

12、业银行的客户经理最早在零售业务中建立，商业银行客户 绿理即是商业银行对零售业务市场的单个大客户提供银行个性化贴 身驅务的人员，亦称“私人银行家”，主萝提供“方便导向”和“投 资导向”两种业务，.这就是早期个人客户经理的雏形。国外银行从20 世纪60年代开始探索，到90年代初已经成为一种非常成功的运行模 式从服务营销学的角度看，现代商业银行的营销实践分为前台与 后台，前台负责对客户服务需求的一揽子“釆购”，接受客户提出的 服务需求；后台按业务分工具体“加工生产”，在客户管理方式上推 行客户经理制，通过客户经理，在银行和客户之间架起沟通的桥梁。个人客户经理制度是以市场为导向以客户为中心，从客户的需

13、求 出发营销金融产品提供全方位金融服务的一种服务方式和运作制度。 客户经理制充分体现了客户至上的服务精神，通过客户经理的服务使 银行在客户中拥有良好的信誉，知名度和市场占有率，是零售银行营 销的一个重要组成部分。从国际经验来看，真正的客户经理制度包含着以下几种核心理念：一、客户导向理念重视客户、尊重客户是客户经理制度的最核心理念。客户导向的 理念经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发 展阶段。在客户至上阶段，把客户放在银行组织体系和业务流程图 的上方，体现了银行的服务姿态；在客户第一阶段，银行全体人员 和全行行为都围绕客户，客户在银行工作日程表的前端，客户的事. 情是银行工作的

14、重心；在客户满意阶段，强调不仅重视客户，把客 户的需求和利益放在前面，而且要调动所有资源让客户感到满意，以 客户的满意度作为评价工作的标尺；增加客户价值阶段，是目前最 先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让 客户享受增值服务，体会到物超所值，在银行来讲，就是通过提供高 水准专业的服务，使客户资产价值增加，风险降低，运营效率提高， 股东回报最大。二、营销一.体化理念.统一营销、营销一体化在工业部门早已广泛应用，许多制造企业 都拥有专业的销售公司，把市场销售作为一种专门化的工作，营销脱 离了生产之后，范围扩展到市场调研、营销战略策略、营销组织、 广告促销、公共关系、产品销售、

15、技术指导、售后服务等诸多领域 和范畴。商业银行实行客户经理制度，是要把产品的营销作为一种 专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足上述各种营销活 动要素，实现营销的专业化。三、核心客户综合开发理念二十世纪初意大利经济学家帕累托提出了著名的“二八定律”： 20%的客户创造80%的业务和利润。对于银行来讲，对创造主要利润 的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备最高等级、最 专业的客户经理，最大程度地满足和幵发这些核心客户所有的金融需 求。四、个性化产品和服务理念客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售，而且要具备根据 客户需求进行特别定制服务。针对客户的具体情况在银行的金融产 品和各种可

16、以借助的外部资源中进行组合设计，以最大限度地为客户 服务。五、金融服务创新理念客户经理制度本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新 的主体。客户经理最了解客户的需求以及市场和客户需求的变化，他 们对此进行提炼总结，反馈到产品部门，就可以和产品部门联手进行 产品创新设计，在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组 合设计本身也是一种创新。六、深化金融服务技术内涵理念客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技术技能 进行综合运用，以取得客户的信赖。第二节个人客户经理制度的必要性 、个人财富的迅速增长改革开放以来，我国GDP年均增长达到9.5%，是全球经济增长 速度最快的国家，这个速度

17、是同期世界经济年均增速的3倍。伴随着 我国经济的持续快速增长和经济体制的变迁，城市居民人均收入由 1978年的344元增加到2003年的8472元，提高了 24倍(名义增长 作为收入增长的逊然结果，居民家庭所积累的財富也日渐增多。据央 行公布的统计数字显示，到2004年末，我国城乡居民本外币储蓄存 款总额己达11.9万记元，而1978年仅为210亿元。1正是因为家庭金融资产的迅速增长，加之人们理财知识比较缺 乏，客观上就需要银行配备专业的个人客户经理提供理财服务，对资 产进行有效的管理，使资产不断保值增值。据中国社会调查事务所对 北京、上海等4个大城市的个人理财服务专项调查结果表明：74%的

18、被调查者对“个人理财服务感兴趣”，“现在需要和将来可能需要理财 服务”占64%, 41%的人“希望金融专家为自己理财”。国际经济景 气监测中心公布的一项调查结果也表明，就全国范围而言，约有70係 的居民希望自己的金融消费有个好的理财顾问。 二、金融创新导致金融产品日趋丰富随着我国金融体制改革的深入以及金融市场对外开放的加快，金 融竞争在加剧，传统的银行服务已不能满足人们的需要，人们期望银 行能提供更专业、更切合个人需要、更高回报的产品及服务，并开始.5胨兵：我国个人理财业务的市场描求分折，上海投资，2005-3 选择存款以外的投资工具保值，从而推动了金融创新的加速，其突出 表现为众多金融新产品

19、、新工具的诞生。据统计，我国个人金融资产 种类己由1978年的仅有储蓄和手持现金两种增加为多种。其中，手 持现金比重由1978年的43.9%下降到7.07%。债券、股票、保险等从 无到有，1卯9年末已提高到20%。2目前，居民的金融资产已由简单 的现金和存款发展到股票、债券、基金、保险、外汇等，甚至房产、 黄金、衍生金融工具和每种各样的收藏品都进入了人们的理财范围。 面对日益增多和日趋复杂化的金融产品，普通居民由于金融知识相对 有限，再加上时间精力的因素，客观上需要专业的人员为其提供专业 的理财服务，这就使个人客户经理得以产生。三、社会保障制度改革的深化我国正处在经济转轨时期，社会保障体制还在

20、不断改革和完善。 随着我国经济市场化改革的深入，教育、住房、养老、医疗等问题的 解决也日益走向市场化，个人承担的比重不断增长，负担不断加重。 同时，各类财产保险和人身保险也成为家庭和个人所必须考虑和安排 的事务，家庭和个人的各类税收安排也将成为一个日益突出的问题。 这种安排的专业性、复杂性也越来越需要了解个人家庭需求，熟悉各 类金融产品，具备专业理财知识的个人客户经理的指导与帮助，根据 个人或家庭的不同财务状况、不同的理财目标、不同的风险收益偏好， 制定适应其特定要求的理财方案，从而提高生活品质。.四、银行盈利模式的转型自20世纪中后期以来，在全球经济一体化与金融自由化以及现 代科技发展浪潮的

21、推动下，西方发达国家商业银行纷纷调整经营策 略,千方百计发展以个人理财、个人融资等为主的个人金融业务。2003 年全美前十大银行的零售业务资产占总资产的比率平均提高至49%， 而1984年时仅为27%。3伴随着中国入世和金融市场对外幵放而来的是利率市场化改革赵萍：中国零售银行的理论与实践，中国科学出版社，2004.6王冬松：论一体化个人金融业务贺销体系的建立，杭州金融研修学院学报,2005年06期及银行利差进一步收窄。国内银行特别是国有商业银行现在主要的业 务是存贷款，该项业务的收入占总收入的90%，利差收入的减少将直 接影响国有银行的盈利能力和消化历史包狱的能力，并对其生存构成 威胁。若以L

22、表示银行贷款量，以D表示银行存款量，Ri表示贷款 利率，Rd表示存款利率，则银行净利息收入P=L*RID*RD，如果不 考虑银行其他业务，有L=D，则上式变为P=L* (R-Rd).当规模 相对稳定时，银行净利息收入P与利差RiRD成正比例，即利差越 大，银行盈利越多，利差越小，银行盈利越少；另一方面，利率市场 化后，由于Rt和Rd都是可变的，这样利差RlRD更加不稳定，;V对 银行而言表现出存款利率的不稳定性和贷款收益的不稳定性。同时由 于银行竞相争夺公司类大客户，使大客户、尤其是优质公司类重点客 户在谈判中居于有利地位，其结果必然是利差空间变窄，大客户对银 行的利润贡献将不断减弱，甚至利差

23、（RiRD) 0。因此，以批发 业务为主的国内银行需要寻找新的利润增长，相比之下，以个人客户 为主的零售银行业务由于具有客户群广泛、风险分散、发展潜力巨大 等优势，表现出强大的生命力，必将成为国内银行发展的重点。目前， 国内银行的零售业务资产只占总资产的5%10%，远低于西方发达 国家水平。五、客户关系管理日趋重要_随着金融竞争的日益激烈，金融产品越来越多，同质化倾向也越 来越强，产品之间已很难找出差异，也难分出高低。与此同时，客户 尤其是优质客户资源越来越稀缺。客户资源己是21世纪银行竞争中 至关重要的因素，如何在瞬息万变的市场中争取到新客户，留住老客 户，如何在全球经济一体化和服务一体化的

24、大潮中制胜，是每家银行 都在认真思索并努力解决的问题。现今的客户对银行服务的期望和要 求不断提高，但忠诚度却越来越低，银行必须不断地满足客户的新需 求，与此同时，新产品所能带来的竞争优势瞬间就会消失。此外，拥 有庞大的网点和市场份额，并不一定能为银行带来可观的利润，相反 可能加重了银行的经营成本。国内银行渐渐意识到，只有与有价值的客户建立终身的关系才能有效地维持竞争优势；与产品创新不同，这 种竞争优势是稳定且不容易被仿制的。因此客户关系管理已经成为当 前商业银行市场竞争的首要考虑因素，个人客户经理正是银行与客户 之间的重要桥梁，通过他建立起银行与客户有效沟通的信息渠道，是 一种新型的客户管理模

25、式。六、入世后外资银行的挑战随着我国入世承诺的逐步兑现，外资银行在华的分支机构迅猛增 长，业务范围逐步扩大。截止2004年10月末，外资银行在华设立代 表处223家，营业性经营机构204家，其中外国分行103家，分别比 入世初（2001年末）增加了 9、14和5家，外资银行纷纷拟将代表 处升格为营业性经营机构，以进一步拓展其在华业务。另一方面，外 资银行在华经营的业务范围己经从外汇业务扩大到人民币业务，截止 2004年7月15日，向外资银行开放人民帀业务的地域扩大到13个 城市，获准经营人民币业务的外资银行达到100家，古外资银行营业 性经营机构的50%。国家信息中心：2004年中国银行业年度

26、报告，中国经济信息网中外资银行业的竞争由平静转为激烈，尤其是 对个人高端客户的争夺。外资银行的金融服务战略是以客户为中心和 以市场为导向的战略，因此,在分支机构地域的分布和业务的拓展上， 占领高端理财市场是外资银行的战略目标。.据麦肯锡公司调查分析，在中国，家庭年收入在4300美元以上 的中髙收入家庭大约有3000万户，而其中4%即120万户家庭拥有高 达10万美元以上的存款。中国个人金融资产总量达到了二十万亿元 人民市的规模，拥有雄厚资产的高端客户已“展露端愧”。这些富裕家 庭的存款占到了中国个人存款的50%以上对银行来说，个人高端客 户的发展潜力十分惊人，家庭可投资资金在30万元以上的富裕

27、家庭 数占总户数的10%以上，年成长率估计为10%。国内高端个人理财市 场是外资银行的战略市场。对国内银行而言，加快个人客户经理制度 的建设，增强核心竞争力，真正提升个人银行业务，进而扩大高端理 财市场的份额至关重要。第三节个人客户经理制度的现实、推行个人客户经理制度是向现代化商业银行转化，与国际接 轨的必然选择从发达国家商业银行的情况来看，个人业务的发展速度已大大超 过了对公利差业务，个人业务利润占全部业务利润的30%左右，个人 业务是商业银行未来生存与发展的重要领域；从服务模式来看，银行 .已从单纯高柜服务的初级阶段、高效的低柜服务和电子自助服务的中 级阶段，发展到如今以先进的客户关系管理

28、、素质一流的客户经理队 伍和强大的后台服务为特征的差别化服务阶段。对商业银行来说，其 利润的大部分也来自少量的优质顾客。根据英国银行学会的调查结果 显示，英国的零售银行客户中，只有20%为银行创造利润，至于美国 的零售银行，的利润是由10%的客户所贡献；高盛与毕马威的调 查指出，贡献最高的20%客户，为银行创造的利润是全体客户的1.7 倍。无可否认，高端客户为银行带来高比重的收益，只有把有限的资 源集中在具有价值的客户身上才能提高银行利润。因此，推行个人客 户经理制度就是E别营销原理的具体运用，其目标是为了更好地挖 掘、服务和稳固高端客户。二、推行个人客户经理制度是个人银行业务提升核心竞争力，

29、应 对竞争，求生存，促发展的最基本条件,亡：通过实行客户经理制在客户和客户经理之间建立了一种对应服 务的关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的一体化金融服务。 客户经理在为客户进行理财、咨询等金融服务的同时也向客户推销了 自己的金融创新产品。随着商业银行个人业务的快速发展以及银行利 差收入的降低，个人业务日益成为各商业银行的业务重点和竟争焦 点，另一方面，伴随外资银行的大量涌入，金融业的市场竞争也将变 得更加激烈。争夺的焦点必将集中在对客户的争夺上，谁能够提供高 知识含量、高附加值的服务、谁能够满足客户专业化、个性化的需求， 谁拥有了更多的客户，谁才能在市场中站稳脚跟，在竞争中得以生存 和发

30、展。各商业银行必将通过个人客户经理制这种新的管理模式来争夺客户资源，掌握客户需求变化信息，来提高自身对市场信息的反应 能力，进而改进自身的营销措施，进行有效的市场营销。推行个人客 户经理制则是提高自己的市场反映能力和市场营销能力，提高市场竞 争能力的重要手段。个人客户经理既是收集市场信息，反馈客户需求的“信息员”， 也是为客户提供各类金融服务的“服务员”，更是新的金融产品和金融服务的推销员”，客户经理不仅要满足客户现有的需求，还要满-足客户潜在的需求。客户经理制是以客户为中心，以市场为导向，通 过发展客户来实现商业银行自身的发展。个人客户经理作为个人银行 业务核心竞争力的重要组成部分，其规模的

31、大小直接决定银行对客户 服务能力的强弱，其素质的高低直接影响着个人银行业务服务质量的 好坏。据调查，从不同群体对个人服务的需求倾向看，“客户经理素 质”偏好率为66.3%,居各种因素之首，而且高素质客户经理最受“富 人”的关注，高素质客户经理对于银行的竞争力至关重要。三、推行个人客户经理制度是构建商业银行综合服务体系的前提个人客户经理制在银行与客户之间架起了沟通桥梁，是强调以客 户为中心，把服务意识放在首位，为客户提供多方面、多层次、多渠 道的服务。客户经理对外了解客户需求，对内反馈客户需求，更重要 的是决定提供客户需求。由于客户经理对客户经营、对银行业务都很 熟悉，可以独立处理职责内的业务。

32、因此，他们既要对客户进行全方 位的服务，又要对由于自身原因所造成的风险负有责任，形成利益共 同体，互相理解、互相配合、互相支持，齐心努力为客户服务。个人 客户经理制拉近了银行与客户的距离、银行与市场的距离，调动了银 行内部资源，为客户提供金融产品和金融服务，提高了服务效率和服 务质量，构建了一套综合服务的运行机制和保障体系。四、推行个人客户经理制度是个人业务营销的重要渠道，是保有 客户创造价值的重要手段个人客户经理是巩固和发展高端客户，为银行创造价值的有效途 径，其通过面对面、一对一的服务，可以全方位地了解客户的性格、 爱好、需求等信息，并根据客户的个性需求整合产品，提供差别化服 务。同时，个

33、人客户经理通过客户关系管理使银行与高端客户之间建 立、保持、改善、深化彼此之间的密切联系，增加客户对银行的忠诚 度和依存度，建立与优质客户的长期、良好、可持续发展的互利关系。五、推行个人客户经理制是商业银行吸引和稳定人才的需要市场经济条件下现代商业银行的竞争是产品的竞争、客户的竞 争、服务手段的竞争和经营管理水平的竞争，渔归根到底是人才的竞 争。有了稳定的人才，才能有稳定的客户，才能有稳定的市场；.争取 到了优秀的人才，就争取到了优秀的客户，也就争取到可观的市场份 额。一流的人才成就一流的事业，一流的现代化队伍才能建设一流的 商业银行。进行制度创新，建立一套适应市场经济条件下有利于吸引 和稳定

34、人才的业务经营和管理模式是我国商业银行面对竞争的必然 选择。客户经理制在对客户经理提出较高的要求外，也提供了与之相 适应的收入激励和责任约束机制。因此，从一定意义上来说，个人客 户经理制为客户经理提供了施展抱负，展现才能和实现价值的机会。 个人客户经理制的实施有利于吸引和稳定优秀人才，成为商业银行人 才培养，专家成长的良好方式。以人为本，培养一支全方位、多功能、 高素质的客户经理队伍，同时建立一个更具挑战性、更能调动工作积 极性和发挥创造性的人才成长机制，是商业银行保证事业发展、提高 竞争力、提升经营业绩的有效途径。六、客户经理制促进了金融产品和机制创新，提高了商业银行的 综合竞争能力金融创新

35、是现代商业银行的生命，客户经理长期活跃在服务客户 的第一线，他们最能够在变化无穷的市场中，了解和挖掘客户需求， 依靠客户经理釆集和反馈的大量信息，银行就能以最快的速度对金融 市场的变化作出反应，并抓紧新产品的幵发、研制和推出以及对机制 进行改革、完善，直接促进金融产品和机制创新。第二章以A银行为例介绍我国商业银行 个人客户经理制度现状某股份制国有商业银行分支机构（以下以A银行代称)，地处我 国西部某省中心城市，在系统内行政级别上属二级支行。该行于2005 年开始试行个人客户经理制，通过对该行个人客户经理制的介绍，可 以管窥我国商业银行个人客户经理制度的现状。第一节A银行实施个人客户经理制前的情

36、况简介A银行成立于1986年，是一家业务种类齐全、经营规模较大， 综合实力较强的银行。截止2004年末，该行各类存款余额579609万 元，其中储蓄款存款余额230345万元，占比40%。-组织结构A银行分支机构较多，共设有4个分理处、11个储蓄网点，内部 管理上实行行长负责制。其组织结构如下图所示：13行 长副行长副行长综合管理部 分理处1 分理处2 公司业务三部 公司业务四部 个入银行业务部会计结算部 计划财务部个人理财中心（仅 负责个人贷款） 11个储蓄网点图1 2004年末A银行组织结构图二、人力资源状况2004年末A银行员工总数199人，平均年龄31岁，大专及 以上文化程度占84%

37、,其中储蓄网点人员89人，平均年龄26岁， 大专及以上文化程度占69%。资料来源：根据A银行人力资源部统计报表整理资料来源：根据A银行人力资源部统计报表整理三、个人银行业务部职能改革2004年前A银行个人银行业务部（以下简称“个银部”）是一个 以内部管理为主，市场营销为辅的职能部门，管理下属各储蓄网点的 核算业务、内控建设、人员调整、完成由上级行下达的各类任务指标。 这种模式下，A银行零售业务的市场营销工作主要是由个银部分解营 销任务至各储蓄网点，由各储蓄网点所主任和全体柜员在网点柜台完 成。2004年2月根据上级行的统一部署，个银部的职能发生了重大 改变，从管理为主营销为辅向市场营销全面转型

38、，转型后原管理职能 全部移交会计结算部，个银部主要负责制定经营计划、渠道分销、产 品销售、高端客户服务和客户经理队伍建设。但由于管理职能的移交/储蓄网点的人员由会计结算部统一管理，A银行客户经理队伍并未能 组建。2004年11月，上级行再次进行了职能调整，将储蓄网点的人 员管理重新交由个银部，A银行个人客户经理队伍建设工作再次被提 出。第二 A银行个人客户经理制的具体实施内容根据工作的重点不同，A银行把客户经理分为大堂经理、关系经 理、理财经理三类角色。大堂经理是客户经理在初期阶段的主要形式， 通过在网点向客户直接提供服务，从而容易与客户建立起信赖关系。 大堂经理的角色定位是营业网点的客户关系

39、维护人员和主要促销人 员，其服务对象是网点的全部客户；关系经理是客户经理队伍中的重 要角色，是实现客户关系管理的主要形式。角色定位是专门进行中高 端客户关系维护的人员，其对象是己经识别出来的VIP客户，其主要 职责是巩固和深度挖掘与现有VIP客户的关系，提高VIP客户的满 意度和忠诚度；理财经理是专门向中高端客户提供专业化理财策划服 务并为其制定个性化理财方案的人员，其主要职责是通过理财策划为 客户创造价值，提高VIP客户的贡献度和忠诚度。2005年4月，A银行个人客户经理制度开始正式启动，受其储 蓄网点人员数量和人员素质等因素限制，起步阶段仅配备大堂经理， 但要求大堂经理兼任关系经理角色。

40、、个人客户经理的选拔(一）个人客户经理任职的基本条件是：1、遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律、恪守职业道德；2、具有中专或髙中及以上学历，并具备以下条件之一：1) 具有非全日制大学本科及以上学历，从事相关业务工作满一年；2) 具有大学专科学历，从事个人银行业务工作满一年；3) 具有中专或高中学历，担任所主任二年以上或从事个人银行 业务工作满四年；4)年度考核结果为称职及以上。(二）个人客户经理任职的专业条件是：1、有一定的市场营销学、客户心理学、礼仪规范、财务分析、 统计等方面的知识；2、具有一定的文字总结、计算机操作能力、调查统计分析能力， 能够及时将客户服务中发现的市场需求、产品和渠道等方面存

41、在的问 题以及客户建议等形成分析报告；3、具有一定的人际关系处理能力和语言沟通技巧；(三）竞聘资格_参加公开竞聘的人员应是目前在A银行工作的员工。(四）竞聘岗位竞聘岗位为网点大堂经理，职数11名。(五）报名情况共有20名员工参与竞聘，平均年龄26岁，其中储蓄前台19名， 会计结算部1名；高中学历2名，中专学历1名，大专学历14名、 本科学历3名，其中二次学历13名。图4 2005年A银行个人客户经理竞聘人员学历构成图 资料来源：根据A银行个银部个人客户经理竞聘报名表整理 二、个人客户经理的职责要求A银行现阶段配备的大堂经理同时兼任关系经理角色，故其职责 包括进行客户关系和信息管理，拓展市场、营

42、销产品，以及为优质客 户提供服务等，具体为：1、维护和稳固存量中高端客户4大堂经理应根据个银部分配的优质客户名单，与客户进行接触， 细化客户资料，建立完善的客户信息档案，掌握客户各方面信息；对 重点客户还应通过个人帐户明细表，及时了解客户帐户变化情况和资 金的主要流向。定期与不定期的与客户联系，通过上门拜访、定期电话及信函联 系等方式与客户建立长期、稳定、密切的关系，适时展示银行的形象， 明了客户对该行金融产品与服务的满意度，满足客户各方面的金融服 务需求，提高客户忠诚度。2、深入挖掘内部潜力客户，积极拓展外部客户资源良好的宏观经济环境形式必将带动个人财富快速增长，高端客户 人数也会急剧增加，

43、网点作为银行主要的营销渠道，本身有着非常丰 富的客户资源，大堂经理需要保持敏锐的洞察力，与储蓄网点人员相 互配合，擅于从帐户中捕捉客户的相关信息，对潜力客户进行识别和 维护，珍惜每一次交流的机会，努力将潜力客户发展为VIP髙端客户， 达到规定的客户提升率。同时还要充分利用各种外部渠道，积极拓展 外部高端客户。3、积极完成支行下达的各项产品及存款任务指标。对于分配的优质客户，在维护好存量存款的同时，应尽可能挖掘 客户潜力，增加对银行的贡献度；并适时向客户介绍新产品、新业务, 定期投寄金融产品宣传资料、营销活动资料、理财专刊等，积极完成 分配给本人的产品任务，提髙对客户的产品覆盖率。对于潜力客户，

44、 要进行深层次提升，通过长期、持续的工作将客户的他行资金吸引为 A行存款。4、定期向个银部提交市场分析报告和对产品的优化建议报告， 从而为科学决策奠定基础。个人银行业的竞争已经日趋激烈，只有知己知彼，随时掌握市场 动态以及同业最新的竞争措施，做好信息分析和反馈工作，方能在竞 争中处于优势地位，所以客户经理应该自觉充当好A银行的信息收 集员。5、与所主任密切配合，扩大网点促销能力：网点和大堂经理是一个团队，大堂经理除了担任网点的流动营销 人员，应主动协助网点负责人，参与网点客户营销服务方案的策划、组织和实施过程，具体实施综合化、个性化、差别化的个人客户营销 服务方案；通过与网点柜台人员的联动，提

45、升网点的整体销售能力。6、负责识别客户并分流引导客户到相应区域办理业务，辅导客 户使用自助设备，提髙自助设备的使用率。目前大堂经理的主要工作区域是网点，前台工作高效有序的开展 有赖于客户经理的时时维护。对金额较大的客户，大堂经理应引导其 到大户室办理；对金额较小的客户，应引导其到各类自助设备办理 对办理社保、基金等业务的客户应引导到相应柜台，以减少客户等待 时间。.7、积极配合个银部策划组织各类营销活动8、认真听取客户的意见，做好记录，适时反馈；做好突发事件 的服务补救工作，协调解决所服务个人客户的各种需求；三、大堂经理与储蓄所人员之间关系网点的岗位设置由所主任、普通柜员、大堂客户经理三个岗位

46、构 成，形成不同层次和内容的服务营销组合，以下为大堂客户经理与所 主任和柜员间的相互配合关系：1、大堂经理和储蓄网点负责人的互动关系。网点所主任负责对客户经理的部分日常管理工作，如考勤制度等， 同时配合客户经理进行高端客户经常性的维护及联系工作；客户经理 应协助所主任做好各项产品的营销笨划、执行、总结工作，完成网点 产品销售任务，协助所主任处理客户投诉，应对突发事件；2、大堂经理和储蓄网点柜员的互动关系。客户经理同柜员密切协作，对储蓄网点柜员服务目标客户的过程 进行指导；柜员也应与大堂经理密切合作，及时向其提供目标客户的 相关信息和变化情况。3、大堂经理在网点的柜台外工作，是网点的流动销售人员

47、。大堂经理原则上必须站立服务，主要在网点内关注客户需求，主 动营销。在网点柜台外为大堂经理设置一个接待客户的区域，但大堂 经理只能在客户有需要坐下时方可使用接待客户区域。大堂经理可以_进入柜台内部，但原则上不参与网点的现金业务。四、大堂经理的日常工作1、收集客户信息，建立客户档案，登记个人VIP客户基本信 息和维护记录。客户信息的收集应该是一个不断积累的过程，根据 支行下发的优质客户名单，大堂经理应与客户进行多种接触，不断补 充，修正客户信息，从而确保资料的完整和真实，为日后的工作奠定 坚实基础。.2、分析客户信息.，蹄选出目标客户。.大堂经理应根据获得的客 户基本信息，结合对客户历史交易记录

48、、取款记录、汇款记录、基金 业务、证券业务等的分析，判断其是否具有开发价值，是否列入维护 计划。3、制定每日工作计划，填写客户经理工作日志。工作计划 应包括客户维护计划和营销计划，大堂经理应通过电话拜访等方式与 客户联系，了解客户需求。4、根据客户需求，为其定制个人理财方案。大堂经理应根 据客户的实际需求,结合该行现有产品，为客户量身定做理财方案。5、每月末五日内，应向个银部报送同业调査分析，内容包 括所在网点周边的同业布局，同业网点的资源配备，同业所釆取的竞 争手段等，以便支行及时做出应对措施。6、每季初五日内，应向个银部报送上一季度的工作总结， 内容包括上一季度工作计划完成情况、工作中好的

49、做法、面临的困难 以及对下一季度的工作安排等。五、个人客户经理的日常管理A银行大堂经理直属于个人银行业务部的人员编制，其日常监督 管理由网点负责人和个银部门共同负责，其考核由个人银行业务部负 责：1、个人银行业务部负责制定大堂经理绩效考核办法，结合本 期的主要任务,预先安排和下达大堂经理的任务计划，明确考核办法；192、个人银行业务部负责制定出勤登记制度。 .3、个人银行业务部负责建立大堂经理定期例会制度。例会制度 应分为每周例会和每月例会，进行工作总结、经验交流，发现不足， 完善计划，同时为大堂经理向主管反映问题创造机会。4、个人银行业务部负责建立客户档案的不定期抽查制度，即对 大堂经理所建

50、立维护的客户档案的完备性、及时性、准确性等进行不 定期抽样检查。个银部和储蓄网点所主任都应定期抽查大堂经理的工 .作日志，督促大堂经理做好客户资料的维护工作。.:5、个人银行业务部负责建立“意见箱”制度。不定期收集储蓄 ：所主任、柜员和客户对大堂经理的意见；建议等，建立对大堂经理的 有效监督体制。六、个人客户经理的等级管理A银行实行个人客户经理等级制度，将个人客户经理按能力高低 设置分为一级、二级、三级和助理四个等级，各等级客户经理待遇和 权限不同。客户经理等级每年评定一次，根据评定结果决定客户经理的晋级 或降级。等级评定标准由经营绩效（占70%)、综合能力（占20%)、 年终评议(占10%)

51、三部分内容组成。评定结果为优秀的可晋升一级， 评定结果为合格者保持原有等级，不合格者下降一级，如降为助理客 户经理后考核仍不合格，则取消个人客户经理资格。七、个人客户经理的绩效考核A银行个人客户经理绩效考核旨在以考核方式弓I导其主动营销， 积极收集、管理并运用客户信息。其绩效工资由两部分组成，即存量 存款绩效和增量存款绩效。绩效工资=存量存款绩效+增量存款绩效其中-(-)存量存款绩效 存量绩效工资的考核指标为分配给个人客户经理的所有客户存量存 款基数。存量存款绩效=存量绩效X客户管理系数X出勤率1、存量存款基数的确定：存款基数等于分配给个人客户经理的所有优貭客户本年年初存 款余额总额D原则上存

52、款基数每年年初调整一次，如果在年中经个人 客户经理发展而新增加的优质个人客户（存款5万元以上)，按照该 客户年初存款余额调整其个人客户经理存款基数；如果新增加的客户 年初未在A银行开户，则不调整其个人客户经理存款基数。客户经理存款基数以个银部实际分配的资源为准。2、客户管理系数：基数为1，由个银部和和网点负责人根据客 户经理分管客户维护情况作适当上下调整。主要参考因素是：分管客 户信息档案建立健全情况、分管客户按期回访记录、客户需求收集情 况、客户资金预知和总体安排情况、分管客户维炉记录、参与营销活 动的积极性、各类培训参加情况、客户满意度等。 (二）增量存款绩效个银部年初下达每个客户经理存款

53、新增计划，新增计划是裉据个 人客户经理所挂靠的网点实际情况（口岸、装修情况、现存VIP客户 数量、是否挂靠分理处、历年增长等）和支行总体业务情况作出的总 体预测，实际业务运行中，根据具体情况，个银部在征得行领导同意 后，有权在年度中间进行平衡调整。增量存款绩效=存款新增任务挂钩工资X任务完成率+超额任务奖励 新增存款额=分管客户及新发展客户考核期未存款余额一分管客户年 初存款佘额1、若当季存款任务完成率咨100%,则存款任务完成率封顶取 100%,超額部分参加超額存款任务奖励.。2、超额任务奖励的确定：个人客户经理超额完成存款新增任务 的部分，按照每新增100万元奖励相应的增量绩效，并实行最髙

54、封顶。3、若考核期末时点存款余额低于年初基数，则按每减少100万 元扣减相应绩效，扣减存量存款绩效至保底绩效。连续半年维持保底 数的客户经理，经支行审定后退出客户经理队伍。第三节A银行个人客户经理制度存在的问题A银行个人客户经理制度暴露出的主要问题包括： 、个人客户经理职能定位不准确A银行由于人手紧张，其大堂经理同时兼任了关系经理和理财经 理的角色，也就是一人身兼多职。但这种全能化的客户经理实际是未 明确定位的客户经理，可谓名不符实。不同级别的客户经理有其不同的工作职责，如大堂经理主要工作 扬所是营业网点，负责网点的客户关系维护和产品促销；关系经理主 要是为中高端客户提供上门服务，以提高VIP

55、客户的满意度和忠诚 度；理财经理主要工作场所是理财室，负责向中高端客户提供专业化 理财策划服务并为其制定个性化理财方案。三种角色是一种递进关 系，旨在将目标客户逐层引荐并对其进行由浅至深的纵深维护，三种 角色在工作场所、工作职责、客户服务方式等方面均不相同，身兼数 职势必造成顾此失彼。如大堂经理职责要求客户经理在网点营业大厅 随时恭侯客户光临，而部分VIP客户又要求客户经理能够提供上门服 务，这就使得客户经理经常处于两难的境地：上级行对大堂经理的检 查要求其不得离开营业网点，而VIP客户的需求又必须满足。另一方面，大堂经理、关系经理、理财经理三种角色对客户经理 的资格要求不同。大堂经理是个人客

56、户经理的初级阶段，对客户经理 的任职要求较低，而理财经理是个人客户经理的髙级阶段，对任职要 求较高，原则上必须由持有注册理财规划师委员会执照的注册理财规 划师（CFP担任。由大堂经理兼任相关角色，其专业知识水平难以 达到为客户提供理财咨询服务的水平，不能满足客户的理财需求。 二、缺乏客户关系管理工具，技术手段落后A银行个人客户经理对于其所管理的客户缺乏管理工具。目前该 行采兩以账号为基础的交易模式，因而无法一次性查明客户的所有交 易情况。若一名客户经理需要了解客户的资产变动情况，就必须知道 该客户的所有账户，再查询每一个账户的资金变动情况，一位客户的 查询往往要花费1020分钟。客户经理无法实

57、时掌控客户的资产变 动状况，无法分析客户各类资产的喜好程度，无法了解客户的消费习 惯，也就无法真正为客户提供所需的服务。另一方面，储蓄系统、证 券系统、个贷系统、信用卡系统等各自为政，自成一体，没有形成一 个统一的客户信息系统，而且各系统相互封闭，阻碍了不同部门间的 信息共享，形成了 “信息孤岛”现象，缺乏一个统一规划、统一标准、 统一平台，并具有一定辅助决策功能的客户信息系统。客户数据资料 的分散使客户经理无法全面掌辑客户的资金状况，.也无法借助分析工 具与程序对客户进行深入分析，进而规划设计适合客户服务的市场营 销方案。三、客户资源分配不合理A银行在推行个人客户经理制时，为了便于内部管理，

58、对拟聘的 客户经理按照属地原则，从哪里来回到哪里去，将所在网点资产在 20万元以上的客户全部分配给相应的客户经理。因为网点规模、幵 业年限的不同，客观上造成了每位客户经理所管辖的客户数量和管理 难度的差异。网点名称开业时间网点规模（万 元）客户经理管辖客户数量客户资产规模（万元）网点11990年12月41, 859, 038815, 221.0网点21989年9月30，875.42229,491.0网点32004年10月24 219. 41235,024. 0网点41993年1月23,134, 02479, 304.0网点52004年8月15,833.01646,413.6网点61995年11

59、月13,715.01134, 765. 8网点72005年1月2, 756, 0311,197.9合计252,496.8128851,417.3表一 A银行客户经理客户资源 资料来源：A银行个银部由上表可知，A银行客户经理所管理的客户数量最少的31人， 最多的388人，数量相差超过10倍。也就.是说，按照每位客户每月 至少联系一次的频率，则网点7的客户经理一天只需联系1名客户， 而网点1的客户经理一天至少要联系超过10名客户，二者的劳动强 度和管理难度大不相同。另一方面，个人的精力终究是有限的，让一 名客户经理为388位客户提供服务也是不现实的，作为一名客户经 理，必须详细了解客户的家庭情况、

60、健康状况、投资计划、财务状况、 税收情况、以及性格爱好等信息，而这些信息的搜集需要花费客户经 理大量的时间和精力。根据其上级行的指导思想，原则上对每名客户 经理分配的客户数量不应超过100位，但这种分配根本无法实现对客 户经理的考核。A银行的这种分配是从便于考核和内部管理的角度出发。该行对 客户经理的考核主要是依据其所管辖客户的资产增值状况，但客户资 产变动情况的相关资料基层行并不能获取，因此每到考核时点，A银 行就必须到上级行运行中心去提取客户数据，而这种跨级的需求，又 需要层层上报请示，客观上增加了 A银行考核部门的工作难度。另 一方面，上级行也会定期反馈客户资产变动状况，但其反馈的资料信

61、 息较为简便，不够详尽，为便于考核，A银行尽可能地利用上级行反 馈数据，因此在客户分配上就必须与反馈数据保持一致，这就是A 银行把资产20万元作为客户分配依据的原因。这种分配方式，并没有对客户进行价值评价，也没有对客户经理 进行能力测评，没有实现真正意义上的客户分级管理，没有体现为优 质客户配备优质客户经理的差别，这说明该行在思想根源上并没有 “以客户为中心”，仍然从便于内部管理的角度出发解决问题。 四、个人客户经理素质有待提高A银行聘任客户经理没有通过相关的理论考试，聘任的七名个人 客户经理，.全为大专学历，且其中有4名为二次学历，从事个银工作 不满两年的有3名，占比43%。对于这些客户经理

62、没有执业前的培训， 更没有执业资格的考试和专门组织的认定，业务素质较低，主要表现25为：缺乏系统的市场营销和客户管理的知识技能；业务知识单一，缺 乏对各项金融产品的综合把握能力；专业基础薄弱，缺乏对市场、对 客户的综合分析能力。五、个人客户经理的道德风险客户经理掌握了大量的客户资料，经办了大量的业务，是银行的 代言人，存在着市场风险、信用风险以及操作风险，尤其以客户经理 个人操作和道德风险为主。_ A银行基于为客户保密的原则，由客户经理单线联系客户，每个 客户的档案资料、文字记录也由客户经理一人保管，也就是说客户经 理掌握对客户的控制权。一旦客户经理离职，就可能带走客户资料， 带走客户资源。在

63、这方面，虽然A银行也要求离职客户经理留下客 户趙案记录本，但也不能保证客户资源不流失。而且，由于A银行 七名个人客户经理仅有一名长期合同工，人员的不稳定性突出，8月 就有一名客户经理离职。对于这部分短期合同工，A银行缺乏约束机 制，客户经理甚至有可能在不办理交接手续和离职手续的情况下自行 离开。六、个人客户经理的等级管理制度未落实A银行虽然规定了个人客户经理的任职资格、等级管理制度、退 出制度等内容，但在执行中未予落实。客户经理没有进行相应的考试 和资格认证，等级认定与管理没有具体的机构负责，与等级相应的待 遇、权限没有兑现。七、绩效考核指标单一A银行个人客户经理绩效考核办法最大的特点是鼓励存

64、款，以单 一的存款指标进行考核。原因在于：一是当前上级行对其釆取业务单 元制模式管理，对个银业务单元所下达的考核指标，就包括存款新增、 贷款新增、VIP客户新增、贷记卡新增、电子银行业务量、中间业务 收入等多个指标，但在这些考核指标中，存款新增额占比最大，因此 吸收存款仍然是重中之重；二是决策者认为若在绩效考核办法中，完 全参考上级行的考核指标制定考核办法，则办法中就会涉及到多个指标的考核，会使得客户经理疲于完成各类任务。三是制度设计者认为 考核指标越单一，越方便计算。绩效办法中也未能体现对客户经理管 理能力和创新能力的评价29第三章中外银行个人客户经理制度的比较分析第一节以花旗银行为代表的美国银行个人客户经理制度国外商业银行客户经理制是随着商业银行营销服务的幵展与运 用而产生的，又通过实践的不断发展而完善.，先后经历了客户管理阶 段、友好服务阶段、服务创新阶段、金融菅销服务阶段，发展到 了现在的关系银行阶&。花旗银行是目前公认的世界级的银行“大哥大”。2002年末，花 旗银行总资产己突破1万亿美元，在100多个国家和地区幵展业务， 约拥有2