财务控制系统

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1、财务控制系统题目：现代企业财务控制体系构建学生：吴春明导师：吴少平教授2002年3月内容提要本文围绕着现代企业财务控制体系构建这一课题，结合笔者多年来从事财务 管理工作的实践经验，分财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和 财务预算控制与实例分析四部分进行了论述。第一章提出了财务制度控制的基本原则， 分析了集团型企业财务制度控制的 特点，同时针对国内企业特别是集团型企业在财务制度控制方面不同程度存在 的漏洞，介绍了一些国外跨国公司的做法，供国内企业借鉴。第二章阐述了财务组织结构控制的原则，分别从母公司与子公司财务权限的 划分、财务人员的委派与管理、财务机构的设置等三个方面，对集团型企业财

2、 务组织结构控制进行了探讨。第三章论述了财务管理程序与实现企业目标之间的关系， 提出了设置财务程 序的八项原则，同时指出了目前中国企业在财务程序控制方面存在的误区，本 章还结合部分企业的管理实践，概括和说明了将风险评估应用于财务程序控制 的具体方法，最后介绍了财务程序控制中的内部审计制度。第四章提出了预算控制的定位，论证了预算与目标管理系统之间的关系，并 以某企业集团2002年预算的基本内容为例， 揭示了财务预算控制 的主要过程。关键词：企业财务、控制、系统第一章、财务制度控制建立企业财务制度的基本原则、集团型企业财务制度控制的特点第一章财务组织结构控制、财务组织结构控制的原则、企业集团的组织

3、结构控制第三章财务程序控制、财务管理程序是实现企业目标的保障、设置财务控制程序的基本原则三、财务程序控制的误区四、设置财务控制程序的方法五、财务程序控制中的内部审计制度第四章财务预算控制与实例分析、财务预算控制定位、预算与目标管理系统三、财务预算控制实例分析结论引言随着中国正式加入 WTO中国企业面临着新的经营处境；世界经济的全球性 衰退，使中国市场成为“兵家必争之地”，如何在激烈的竞争中立于不败并谋 求发展，是摆在每一位中国企业家面前的一道课题；财务管理作为企业决策的 助手，在新形势下也面临着新的挑战，它不仅要向决策者提供正确有用的信息， 协助管理层制定与企业外部环境与内部条件相适应的经营战

4、略，而且要根据不 断变化的业务模式构建和完善财务控制体系，为企业创造更多的价值。在与跨国公司的同台竞争中，中国企业必须解决好战略决策与战略实施两 方面的问题。战略决策是指企业的管理者通过对公司外部环境和自身条件的分 析研究，制定出能发挥本企业竞争优势、可持续发展的战略；战略实施是将企 业的总体战略分解成为一个个具体的、可操作的作业目标和计划，向企业内各 中心、各部门和各级员工逐层落实，并对计划执行过程中出现的问题和偏差随 时加以解决和调整。在战略实施过程中，财务控制体系作为一种动态管理工具， 对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。建立现代企业制度，加强企业财务管理与控制，是提高企业科学管理水

5、平 的需要。正确合理地构建企业内部财务控制目标，按公司治理结构中权责关系 及内部控制目标的内容进行分层设计，是实现企业内部财务控制的重要步骤。 为了规范企业的内部控制，维护社会主义市场经济秩序，财政部制定了内部 会计控制基本规范2001（41号），对企业内部控制的目标、原则、方法和检查 等做出了专门规定。本文将围绕现代企业财务控制体系构建这一重要课题，运用理论联系实际 的方法，分别从财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算 控制与实例分析等四个方面进行研究和探讨。第一章财务制度控制财务控制是指财务人员（部门）按照财务法规、财务制度和财务计划目标， 通过责任预算、责任报告、业绩考核

6、、企业内部各机构和人员之间相互制约等 手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，以 确保企业财务计划得以实现的管理活动。在市场经济环境下，财务控制的目标应与企业的经营管理目标相一致，它 不仅要通过财务控制来保证企业经营活动的合规性和有效性，而且要为企业战 略目标的完成和企业价值的最大化服务。财务控制是针对企业战略的制定与实 施而采取的一系列措施和行动，它致力于对企业资源进行最优化整合和配置， 以最少的资源耗费和最高的使用效率，获取最大的经济效益。如果将企业比作一辆在路上快速行驶的汽车，财务控制系统如同汽车里的 各种仪表，随时反映着汽车的行驶状态-也就是企业的运营状况。财

7、务控制系 统又是一种动态管理工具，利用它可以对企业战略实施过程中出现的问题和偏 差随时加以解决和调整。一、建立企业财务制度的基本原则构建一个企业的财务控制体系，首先要建立一套科学严谨的财务制度。今 天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控制，而事前控制要取 得良好的效果，则需以一套行之有效的财务制度为基础，建立企业的财务制度， 应遵循四个基本原则：（一）科学性原则财务制度应建立在科学管理的基础上，一套科学合理的财务制度必须与企业 的管理制度相辅相成，只有二者协调一致，企业的财务控制手段才能取得应有 的效果。（二）严谨性原则企业财务制度的制定应尽量周密完善， 防止漏洞，尽可能将企业的整

8、体风险 降到最低程度。例如，对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序； 办理货币资金业务的不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约；对各 种款项的收付和稽核应有相关的规章制度；各资金使用部门应严格遵守授权与 批准程序及权限范围的规定。一套严谨完善的财务制度可以防患于未然，使企 业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内，同时，可使 各种成本、费用得到有效地控制，使公司经营得更有绩效。（三）明确性原则一个企业的财务制度，一定要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧 义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。财务人员在行使其监督、 控制职能时，心中必须有一个明确的目

9、标，即无论采用何种控制手段，目的只 有一个，控制企业的整体风险，保护资金、资产的安全，确保企业的生产经营 活动健康、有序、合规。（四）务实性原则制定财务制度时，既要遵循企业会计准则，又要考虑企业的实际情况。 如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不 考虑企业的自身状况，都会造成制度与实务脱节；财务制度务实与否直接关系 到企业财务控制体系的运行效果。很多中国企业财务制度制定得相当不错，但 实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障。二、集团型企业财务制度控制的特点由于集团型企业具有规模大、组织结构较复杂等特点，其财务制度控制涉及 到母公司与子公司

10、之间财务权限的划分，如何处理好集权与分权的关系，是集 团型企业财务制度控制的关键，也是目前大部分中国企业集团迫切需要解决的 问题。一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配 置与战略协调，其最大的弊端是风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者 的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发 展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；分权性决策的优点在于能更快 更好地适应市场、技术等外部环境的变化，有利于调动子公司员工的积极性， 但往往容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略的效能被削弱，母公 司对子公司管理失控的局面。因此，如果采用绝对集权的管理

11、方式，将子公司 所有的权力全部集中在母公司手里，无法发挥子公司的主观能动性，集团总体 战略的实施效果就会受到影响；反之，如果采用绝对分权的管理体制，将各种 决策权力全部下放，母公司不加约束，只看结果不计过程，最后也可能导致集 团总体战略规划得不到实施，预期目标无法实现的后果。由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，一个比较成 熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合，母公司与子公司之间集权与分 权的程度，应完全视企业的实际情况和内外部环境而定；企业的内部环境包括 子公司的基础管理工作是否完善、母公司所控制子公司的数量和对子公司的管 理幅度、某子公司对于母公司总体战略的重要程度等；

12、企业的外部环境则主要 指那些对企业的经营管理活动有重大影响的外部因素，如市场上出现了可替代 本企业现有产品的新产品，行业中有新的竞争者加入，客户的需求发生了变化， 供应商改变了对企业供货的条件，竞争对手采取了新的竞争策略等；集团型企 业应根据上述外部环境的变化，结合自己的具体情况，建立一套集权与分权相 结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性，根据子公司战 略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要 求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体 制，只有这样，才能解决好母公司与子公司之间权力与责任合理划分的问题。在这方面，一些国外

13、跨国公司的经验值得借鉴，以下是它们在处理这一问 题时经常采用的一些原则：（1）为实现集团的发展战略和整体目标，集团内母公司将子公司的投资决 策权高度集中。西门子集团有一个“黄金财政”原则，即一切财政决 策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团也规定，子公司所有投资都要 上报母公司审批。（2）母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动。根据德国的“股份 法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有 权就经营方面等有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。（3）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的自主经营权，按母公司 的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营 策略

14、，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方 案，获得批准后方可实施。（4）子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项 目、年度预算、决算等，须提前向母公司报告。有些集团将子公司的 融资活动也纳入母公司的控制体系。对大多数中国集团型企业而言，一方面，由于规模大、业务范围广、子公 司、下属子公司和分支机构数量层次繁多、地域分布广、内部经济关系复杂等 特点，母公司对子公司的管理存在着一定的难度，另一方面，我们的财务控制 方法和手段比较落后，与国外跨国公司相比尚有一定的差距；在这种情况下， 母公司对子公司宜采取集权大于分权的管理方式；而现实情况是，目前国内大 多数集团型

15、企业财务管理比较分散，母公司对子公司的控制权，往往通过分享 子公司税后利润的方式来体现，子公司的财务决策权，甚至一些重大的投资决 策权，全部由子公司的管理层来掌握，这对整个集团的财务健康是一种潜在的 风险。财务权力过于分散的后果，一是难以实现财务资源在集团内的最优配置， 无法发挥企业集团的规模效应；二是增加了母公司对子公司财务监控的难度， 如果子公司为了局部利益而置集团整体利益于不顾，违规操作，受管理幅度的 限制，母公司未能及时发现，一旦问题被披露从来，将使整个集团的声誉受损 去年，就有一些上市公司因为这类问题受到了证监会的处罚。因此，在如何把 握集权与分权的问题上，中国企业应多借鉴国外跨国公

16、司的成功经验，结合自 己的具体情况，探索出一套适合中国国情且行之有效的财务管理制度。第二章财务组织结构控制一、组织结构控制的原则一个设计合理的组织结构，是财务控制得以实施的载体，同时也有助于组 织目标的实现。为实施有效的财务控制，在进行组织结构设计时，应遵循以下 原则：（一）目标统一目标统一指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实 现。财务机构设置应以为实现企业财务管理目标服务为宗旨。组织中每个单位 和部门都应与既定的组织目标相联系，否则，便失去了存在的意义。对一个集 团型企业来讲，集团的总目标要通过各个分公司子目标的完成来实现，而分公 司要完成自己的目标，必须将目标层层分解下达

17、到各个部门，（如对销售部门 要制定销量和收入目标，生产部门要有产量和成本控制目标，研发部门要有产 品开发完成目标。）要使集团内每个单位、部门和员工都了解自己在实现集团 总目标过程中应完成的任务，这种按目标驱动设计的组织结构，为财务控制的 有效实施奠定了组织基础。（二）分工协作按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、 各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责 和拥有的权力。不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学 划分职责权限，形成相互制衡机制；同时，有分工还要有协作，企业目标的实 现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门

18、之间的密切配合和团队 合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系，财务部门在进行财务管理活 动时，也要注意与其他部门的配合与协作，例如，在编制年度经营计划时，要 与公司内各部门充分沟通，只有在此基础上完成的财务预算，才能真正成为企 业财务控制的有效工具。（三）权责一致权责一致指集团内各单位和部门的职权与职责必须相当。如果分公司只有 职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能 承担起应有的责任；相反，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任， 就会出现滥用财权，损害集团利益的现象。因此，在设计组织结构时应避免出 现上述两种情形，使财务权利与财务责任协调一致。二、集团型

19、企业的财务组织结构控制集团型企业财务组织控制体系设计，涉及到母公司与子公司之间财务权限 的划分，财务人员的委派与管理、母公司与子公司财务机构的设置等多方面内 容。（一）合理划分母公司与子公司的财务权限企业的财务管理活动，主要包括筹资活动、投资活动、营运资金管理和利 润分配活动，营运资金管理主要是对企业流动资产和流动负债的管理，它与企 业的日常经营活动密切相关，此类财务权限应授予子公司；母公司可根据集团 的财务政策和子公司所处国家、地区与行业的实际状况，通过制定一些财务管 理指标（如应收帐款周转天数、应付帐款付款天数、存货周转率等），来指导 监控子公司的财务活动；对子公司的日常财务管理活动，母公

20、司不应过多干涉； 至于其他财务权力，如投资、筹资和利润分配等，则需视企业的具体情况而定。（二）财务人员的委派与管理财务人员的委派与管理，是财务组织结构控制的重要环节，也是实施有效 财务控制的关键，我们知道，人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制 度，无论它制定得多么严谨，如果得不到员工的认同和遵守，如果没有一组财 务人员负起监督和控制的责任，其实施效果都会大打折扣。实践证明，对财务 人员实行委派制是一种颇为有效的管理方法，它包括以下几种方式：1、集中管理方式各子公司的财务部都是母公司的派出机构， 财会人员的任免与人事关系均集 中在母公司，目前，联想集团所实行的就是这种财务机构的“派出所”制

21、。它 的好处是：（1）实现了统一管理，有利于母公司财务战略的实施；（2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质；（3）有利于统一核算口径与方法， 提高财会信息质量；（4）有利于财会人员正常行使职权，解决了 “顶得住站不 住”或“站得住顶不住”的问题。这种方式的缺点是横向联系不够紧密和协调， 容易造成某些方面的脱节。2、双重管理方式各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但他们的人事关系和工资关系放在子公司；这样既加强了财务管理工作的横向联系，避免了工作 的脱节，又体现了一定的垂直领导；但财务管理人员的人事关系和工资关系不 由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度。3、重点管理方式各子公

22、司财务管理机构的正职由母公司委派， 其人事关系和工资关系保留在 母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通， 有助于财务管理工作的顺利开展。最后，各公司主要财务管理人员还应在适当的期限内进行轮换，既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能 发生的营私舞弊现象。（三）财务机构的设置1、母公司财务机构的设置母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体 战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞 争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导 集团主要财务活动，管理企业的

23、整体风险。母公司的财务机构一般可包括四个 部门：（1）财务会计部 （2）计划控制部（3）资金管理部（4）内部审计部。关于母公司财务部的职能和责任如下表所示：母公司财务部门的职能与责任财务会计部计划控制部资金管理部内部审计部帐务系统的设置与更新现金流量的预测与控制制定信用政策管理集团各企业 的整体风险财务数据的汇总与调整成本核算系统的5建立与实，币施子公司投资项目可确保总部各项财务规章制度的执与调可行性报告的审核与批准务规章制度口 J执行编制财务报表预算的编制与控制集团融资定期对各子公司 的财务管理状况 及内部流程进行 审计纳税申报编制管理报表，支 持管理决策各子公司资金使 用预算的审核批 准向

24、子公司管理层 提供管理建议书 并监控其整改情 况集团内部往来帐务结算与处理建立绩效考核系统各子公司固定资产投资效益的跟踪分析对外部审计和内部审计提供支持业务模式规划与 评估税务筹划2、子公司财务机构的设置子公司的财务机构设置与母公司基本相同， 一般可参照母公司的财务组织结 构设立财务会计部、计划控制部和资金管理部，子公司本身可以不设审计部， 由母公司领导下的审计部来从事子公司的内部审计工作。关于子公司财务部的职能和责任如下表所示：子公司财务部门的职能与责任财务会计部计划控制部资金管理部记录交易现金流量的预测与控 制建立客户信用评估系统帐务处理成本核算系统的建立与实施协助销售部门管理应收帐款与实

25、丿施丿应叶收屮帐款1编制财务报表预算的编制与控制准备资金使用计划， 提供投资项目可行 性财务分析报告纳税申报编制管理报表，支持管 理决策对固定资产投资效益进行跟踪分析销售合同管理建立绩效考核系统按总部授权的贷款 金额向当地银行或 金融机构融资对外部审计和内部审计提供支持业务模式规划与评估协助采购部门选择 供应商，并制疋应付 帐款周转天数指标税务筹划第三章财务程序控制一、财务控制程序是实现企业目标的保障为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅仅是对企业内部各种资源进 行合理配置和使用，更重要的是对企业的经营行为进行约束性管理，以确保企 业各种资源的运用与企业的经营目的保持一致。因此，西方企业称财

26、务管理为“财务控制”(Fi nancial Con trol),财务程序控制是对企业资金运营行为进行约束性系统管理。一个企业在市场竞争中能否成功，在很大程度上取决于它在组织生产和提 供服务方面的效能和效率。一个优秀的战略目标和经营计划，可以预测出未来 的收益，但不能保证未来收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可 行的实施手段来确保经营者的经营行为与决策目标的一致性，实施效能和效率 与目标设计的一致性，企业资源使用方向与经营发展目标的一致性。而企业支 配和使用资金的行为，是直接影响企业经营目标实现的重要因素，建立财务控 制程序是对企业经营目标实施过程的动态管理，是保证企业经营目标实现的必

27、 要手段。运用先进的财务分析方法和工具，有利于企业发现和找到关键成功因素， 并抓住发展机遇；财务控制程序主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金 的有效使用，确保其战略目标的实现。对企业经营者而言，建立实施严密完善 的财务控制程序，可以实现对企业资源的有效管理，保证资产的安全，杜绝浪 费，提高企业的运营效率；对企业所有者来说，通过对财务控制程序的检查， 可以了解经营者是否正确地行使了权利和履行了职责，各级管理人员和全体员 工是否负责地、忠实地按董事会确定的战略目标完成了自己的工作，其投资回 报是否有保障，企业是否存在着持续经营的潜在风险。中国经济经过20余年的改革，已从计划经济逐步走向市场经济

28、，对企业而 言，最大的变革是投资主体由国家转变为社会法人。投资主体的转变，改变了 企业的资本结构，也改变了企业资产所有权的属性，使企业的所有权和经营权 相分离。在企业转轨变型期间，市场经济运转的规则尚不完善，经济法律法规 也不够健全，社会上存在着多种利益诱惑，导致一些违规行为的发生，造成了 国有资产的流失。近年来，关于中国企业迅速崛起又很快从辉煌走向衰败的例 子屡屡出现，这些企业，或是因内部缺少或没有设置对财务权力的控制程序， 造成资产流失，资金外逃；或是因对投资决策权缺少约束，致使资源被挥霍浪 费；或是因财务管理混乱，给内部贪污腐败等不法行为造成可乘之机，给企业 造成无法挽回的损失，令投资者

29、的资金全军覆没。总之，企业内部财务控制程 序的缺失，是国有资产流失最直接的原因。有效的财务控制程序可以协助企业在激烈竞争的环境中发现生存与发展的 机会，协助企业发现和防范经营过程中的财务风险，减低或避免由于决策失误 给企业带来的损失和财务困难，建立健全企业财务控制程序是企业管理的一项基础建设，它直接影响着企业经营目标和财务目标的实现二、设置财务控制程序的基本原则设置财务控制程序的目的是为了防范企业的投资、经营风险，防止资源流 失，保证企业战略目标的实现。过分强调经营的灵活性而放松对财务权力的控 制，和过分强调经营风险设置过多烦琐的控制程序，都不利于企业在市场经济 中的竞争与发展。一个有效的控制

30、程序系统，应具有通俗易懂和合理统一的标准定义，具有 一定的战略高度和发展空间，能适应例外事项的发生，能及时反馈缺项信息和 修正程序的建议，使企业的运营能适应不断变化的外部市场环境。因此，企业 财务控制程序的制定，应遵循以下几个基本原则 ：（一）适应企业的外部生存环境企业在一定的环境中生存运作，与周围的环境有着千丝万缕的联系，企业 的外部环境包括政治、经济、社会、技术、环保和法律环境，这些环境因素， 对企业的经营活动和财务管理活动都有着重大的影响。以法律因素为例，在我 国，已公开颁布的公司法、税法、证券法、财务准则、会计法等法律法规，以 及各地方政府的财政税收政策，均制约着企业的行为。因此，企业

31、财务控制程 序的设置，必须符合所在地法律、法规与政策的要求，在其管理的范围内制定 的财务控制工作程序，采用的财务管理工具，包括企业经营资金的筹集，经营 范围的确定和利益取得的手段与渠道等，首先必须合法、合规，才能被客观环 境和外部社会所接受和认可，企业的战略计划才能得以顺利实施。（二）与企业的战略目标保持一致财务管理活动所服务的主体是企业的经营活动，企业的财务决策是一种管 理决策行为，财务管理活动中的监督控制职能，也是企业内部对经营活动控制 机制的基本组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。因 此，在设置财务控制程序时，必须遵循与企业战略目标保持一致的原则。例如, 英荷壳牌石油

32、集团确定的“健康、安全和环保原则”向国际社会承诺，在全球 任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地 的环境得到保护，这一原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一致 的。因此，壳牌集团在对其所有地区的产业发展战略决策方案的评估中，该原 则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则。（三）预防损失、管理风险对任何投资而言，获得报酬的机会与投资失败的风险都是并存的。由于“风 险可能给投资人带来超出预期的收益，也可能带来超出预期的损失。一般说来， 投资人对意外损失的关切，比对意外的收益要强烈得多。”而企业的任何经营 决策都是面向未来的，对未来收益的任何评估都是建立

33、在预测的基础上。建立 一套科学、高效的财务控制程序，将“有助于最大限度的提高效率，并有助于 把浪费、非故意错误以及欺诈降到最低点。”把预防风险的原则融入基本管理 工作程序的设置之中。例如，在现金管理程序中，将现金结算最高点规定在2,000 元/单笔业务，并同时规定对资产性产品和商品产品的采购不得使用现金结算 方式、一般员工报销每月集中一次并通过银行划转。通过这样的设置，可以将 企业现金管理风险降到最底线。（四）责任与权限相匹配在一个集团型企业，母公司通常将总部确定的战略目标和经营计划随同财 务预算一起分解到子公司，子公司再将自己的子目标和预算分解落实到各部门。 通过对财务权限采用分级授权制，实

34、现控制风险的责任与管理权限相匹配，可 以达到管理风险和预防损失的目的。所谓控制风险责任和管理权限相匹配的原则，是指根据管理的责任将企业 的财务权限分级授权，防止因权力过度集中而造成重大风险的不可防范。同时， 将财务预算控制责任和风险控制责任与经营目标相结合，按管理的责任和财务 权限进行匹配，分解成若干子目标（或划分为更细小的目标），实现同级财务管 理权限、经营目标和风险控制目标的统一，防止权限使用与承担责任之间的背 离。根据匹配的原则，应明确各级财务权限的风险控制责任、 处置风险的权限范 围，将分级控制风险的目的，融入企业日常财务控制程序之中，通过对日常程 序的检查、反馈和处理，形成预防风险的

35、财务控制系统。例如：企业现金出纳不得同时保管支票和银行支付印鉴，出纳的权限是按照公司的制度和已被批准的支付凭证执行付款的行为，并不具有对现金的主动支 配权。因此出纳可以承担的风险责任是对空白支票的保管、保险箱内未使用的 现金保管、正确地填开支票、和及时将已经签署的支票送交银行办理交割手续。 对资金的支配权利和风险责任，以及对银行有效印鉴的保管责任，应由被授于 同等财务权限的人来承担。（五）有效利用企业资源在商品经济条件下，从整个社会来看，追求资金增值似乎成了一个规律，但 就个别企业而言，资金增值只能是一种假设，而不是一个规律。资金经过企业 经营者的运作，有可能增值，有可能减值，还有可能价值保持

36、不变。从投资者的角度来看，只有当他投入的资金增值时，他才会认为是对其资金 的有效运作，等值为无效运作，而减值则是错误的运作。但如果站在经营管理 者的立场，则会认为企业存在就是胜利，只有存在才能发展，因此在短期内， 投资者的资本不能增值，现在只是未来资本增值的战略准备时期。我们知道， 企业资金的增值源于企业经营过程中对资源的有效规划、控制与运作，闲置的 资源是不会增值的，相反它只会使企业的资产贬值，只有充分认识投资者和经 营者对资金利用效果的不同评价标准，企业财务人员才能协助经营者实现对资 金的合理、高效运作，充分利用合理的获利机会，以达到投资者和经营者“双 赢”的目的。“通过财务管理人员合理运

37、营，企业资金的价值可以不断增加。” 因此，企业的财务控制程序的设置，应以最大限度地利用资源、防止资源的浪 费和闲置为原则。例如规定企业各类存货的最高和最低存量控制点，可以将资 金的沉淀降低，提高资金的有效利用率，加速运营资金的周转。（六）防止岗位利益冲突由于组织结构的精简和减员增效的压力， 企业内部专业化分工日益明确。 在 财务权限的设置上，必须注意防止因组织结构精简而产生的岗位利益冲突。组织结构的岗位设置，应避免将收入和支出的决策权力集中在一个岗位上， 也应避免将批准付款和审核付款的权力集中于一人，造成权利的不可控制；或 批准支付的岗位级别与审核支付的岗位级别的不同级，审核控制形同虚设。合

38、理的财务程序设置应能通过业务运转在上下程序之间达到自动互相稽核和互相 监督的功能。（七）可实施高效率运作近年来，由于市场的迅速变化，企业不得不经常调整自己的业务模式，企业 的组织结构也随之变化，因此，财务控制程序的设置，必须适应企业组织结构 的不断变化，对于风险的防范，必须有一定的战略高度，同时要计算经济成本， 必须有对处置例外事件程序的灵活机制。根据精练的组织结构便于操作的高效率原则， 设置企业基本的组织结构和内 控程序时，可以通过分析风险发生的概率和控制目的，在管理程序中设置必要 的内部控制关键点（称为INTERNAL CONTROL POINT称 ICP），根据风险控制的 目标来设置控制

39、程序。按这一原则，对于每一步控制程序和环节，以及控制责任和预期目的，都应 有清晰明确的定义，避免模糊和防止理解上的偏差；同时高效率原则要求程序 可以自动处理一些例外事件，并及时反馈任何例外事件的影响，避免为控制所 有风险而重复设置，使程序僵化；同时亦应避免因过于强调组织精简而忽略必 要的相互控制设置。例如在分级授权下，为防止权利失控，授予部门主管的权限是，每月可以批 准的每个员工的报销金额不得超过 1000元，年度内对部门内员工薪金的增长调 整总额不得超过8%的比率，若超出以上的权限必须经上级主管批准。 该项设置 可以简化上级主管平时对大量支出的审核检查，也实现了对权力的部分约束管 理。再比如

40、说，可以通过重要性分析来确定当期的控制重点，如果企业产品或 服务的直接成本中人工成本占总成本的比例超过 30%，而办公费用仅占0.2 % , 前者超预算1 %，后者超预算5%,显然，对前者的控制更为重要，因此，控制 的重点程序设置应放在前者。（八）自动反馈和及时纠正财务控制程序是一种监督工作活动过程的程序，它是用来保征企业经营计 划的实施，并不断修正计划执行过程中出现的偏差。控制程序的重要性在于它 可以发现企业目标是否在按计划完成，上级授予的权力是否被滥用。在控制过 程中，除了要根据计划阶段形成的目标制定行为标准，落实实施计划，更重要 的是通过控制程序发现偏离计划目标的偏差，及时进行调整，以保

41、证公司战略 的完全实施。无论计划程序设计得多么周密，在执行过程中总会因各种各样的例外情况 需要对程序进行修订。一个有效的控制程序，应能自动反馈管理过程中的显著 偏差，而且应该可以提出如何纠正偏差的建议，即在指出问题的同时，给出解 决问题的方法。设置程序可以采用关联因果分析“如果那么”和“如果不 则应那么”的概念。可以应用设置计算机程序“ IfYes，OrNot. ” 的结构设计原理，设置灵活的反馈程序，和给予处置例外的建议。定期实施审计是对管理控制程序功能与正确性的检讨，通过定期审计反馈的 信息可以协助管理者全面修订企业的管理控制程序，调整控制力度，或修订企 业经营计划，使之更加科学、严谨和完

42、善。三、财务程序控制的误区目前，中国企业的财务程序控制，在一定程度上存在着以下几个管理误区：（一）过份强调对财、物的控制，片面强调“管制”的作用，认为控制得越紧越好，使控制权力过分集中，没有或者很少分级授权，致使机制僵化，失去运 转效率，不能适应市场变化和激烈的竞争，其结果常常会走向反面-避开控制，以至失去控制。（二）过份强调对人的“信任”，过分依赖人的道德自律，片面理解“用人不 疑”的观点，忽视必要的和有效的控制程序，以人治代替法治，以信任代替制 度，其后果是对财务权力使用的无限制。（三）错误地将企业的财务管理理解为对企业财会部门工作的管理，没有认识 到财务管理的实质是对行使财务权利行为的约

43、束性管理，忽视了对企业内部财 务权力的控制监督，使企业的财务管理在许多环节上处于无序和混乱状态，导 致资金资产流失。根据2000年2月11日新华社转载国家检察机关公布的一组数字；“各级 检察机关1999年受理举报线索近20万件，立案贪污、贿赂、渎职罪近 4万件, 挽回损失30多亿元，查办国有企业贪污、受贿犯罪嫌疑人15000多人。”其中, 由于企业内部缺乏有效的财务监控机制，对经营者行使财务权力缺乏有效地监 督，导致其对财务权力的滥用和随意性，是造成多数企业损失和失败的直接原 因。至于一些民营企业，由于缺乏财务控制程序方面的知识，采用家族式管理 的方式，以防止因用人不当而导致资产外流，终非长久

44、之计，它限制了经营规 模的扩大和企业的长期发展。四、设置财务控制程序的方法财务控制程序是实现企业经营目标的手段，设置财务控制程序的目的是为 了提高企业的经营效率，保证经营目标的实现，因此，在设置程序时，首先应 考虑如何防范任何有可能影响经营目标实现的风险；可以说，设置财务控制程 序的过程，也是分析预测企业在运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防 风险、降低损失的方法和措施的过程。（一）分析和控制财务管理风险企业在成长过程中，会遇到多种发展机遇，也会遇到多种诱惑，从而导致 企业失去资金、资源、人才、投资机会和利润回报。风险是客观存在的一些没 有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些因素本身的

45、不确定性造成的， 它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果的概率”。风险的发生对企业的生产经营活动会产生很大的影响，有些是直接的经济 损失，有些将会影响企业未来的成长与发展，甚至可能威胁到企业的生存。这 些因素一旦发生作用，就会成为企业的经营风险。例如，企业在进行投资或融 资决策时，在对机会成本和机会利润反复权衡、对备选方案作出选择时，就面 临着决策的风险；另外，企业在使用资金时，无论是权益资本还是债权资本， 都存在着时间和汇率上的财务风险。企业的财务管理风险是指一切可能影响企 业战略目标实现的变量或事件，不论它们是否已发生，或是否已产生了经济损 失。在企业生存的环境中，客观存在

46、着各种各样的机会，也存在着各种影响管 理目标实现的风险，这些风险有的来自外部，有的则来自企业内部。在市场经 济环境中，各种管理风险都是客观存在的，但风险发生的概率不同，对企业可 能造成的影响程度也不同，其中有些风险是可以控制和转移的，它们可能会给 企业造成巨大损失和影响，也可能会转化为收益；还有一些风险，可能在发生 时并不影响企业当前的运营，但对企业长久的生存与发展却是一种潜在的威胁； 有些风险，虽然发生的概率较高，而且会带来一定的经济损失，但不一定妨碍 公司业务的发展。由于各企业的组织结构、财务管理基础建设、自身的抗风险 能力和市场竞争地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各

47、不相同。财务控制程序的设置，可采用风险排除法，通过对可能发生的财务风险的 定量分析，确定需要控制的风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置 有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作程序中，对影响完成本 公司经营计划的重大风险中的关键环节进行有目标的实时监控。（二）判断企业财务管理风险的途径认识、判断影响企业经营目标实现的风险因素， 是设置“内部控制关键点” 的前提。有些风险，因其发生的概率高，显而易见；而有些潜在的风险，不一 定具有可预见性；还有一些风险，虽然本企业从未发生过，但在其他企业或社 会上已经有案可寻。因此，可以通过对业界同类公司的风险案例分析，或社会 上已经发生过的案例

48、分析，结合对本企业内部相关的管理控制程序的评估，来 帮助发现和判断影响本企业经营目标实现的风险事件，制定有效的预控措施。介绍一个寻找识别风险的模型-风险评估矩阵（简称RAM莫型，Risk Assessme nt Matrix），通过评估风险发生的概率和可能造成的财务损失（风险 级别）来识别判断影响企业目标实现的潜在风险。风险评估矩阵风险发生概率高较中低高等、不可接受区 *、f、*、卜、 、012345风险级别借助风险评估矩阵，可以找出企业现行财务管理程序中的弱点，正确评价 企业防范风险的能力，发现需要加强控制的环节。企业可利用此矩阵，对其财 务控制系统进行自我评估，确定自己在现阶段和目前的市场

49、环境下，需要改善 的财务控制程序。例如，通过对一个经常出现漏洞的工作环节的分析，找到风险点，根据管 理控制的要求，选择实施有效控制的方法。例：关予支票签署印鉴章保管问题的风险分析支票印鉴章-法人印鉴存于会计处风险可以实施的控制方法实施之优劣分析目的：法人对任何支付目的负责目的：方便支付1、可能被出纳 或会计私自使 用1、印鉴在财务 保管，每次使 用登记1、不能排除被盗用的机会控制要求：不可滥用对控制要求：无法保证2、发现的时间 至少在30天 之后2、法人自己保管2、可能付款时间会延误3、改法人手签3、银行是否接 受通过以上分析比较，显然，对企业而言，风险最小的控制方法是法人自行 保管印鉴，同时

50、，企业应积极与银行沟通，协商改变预留印鉴的方法。（三）自我评估管理风险，寻找并改进薄弱环节通过对管理风险点的控制等级评估，可以发现管理程序中的弱点，设置必 要的内部控制点来加强控制。企业可利用风险控制自我评估法，根据公司业务 发展的阶段性目标和当前的市场环境，对影响目标实现的潜在风险进行评估， 制定改进控制的措施。使用风险控制自我评估法改善内部控制，需要企业有既定的发展方向和经 营目标，有明确的市场定位和强有力的管理机构。风险控制自我评估法的基本工作程序：1、围绕公司的业务链进行风险评估业务链指以目标驱动而形成的组织结构，它包括了从公司最高层至最基层的业务部门例如：业务发展部门的业务链：业务发

51、展董事业务发展部门经理业务发展部门员工基层业务网点经理基层业务网点的业务人员。风险评估围绕业务链进行的原因在于，企业经营运作的主要程序也是围绕 着业务链来进行的。2、根据公司对风险的可承受能力，制定对风险的控制责任级别（1）对某些级别的风险控制责任可以直接设置在业务链的运营程序中，可以使用量化的财务权限的风险责任来区分。（2）对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施。（3）对某些级别的风险控制责任必须由较高的管理层执行，如废弃财产处 理、对外投资决策的最终批准等。3、评估对当前风险控制手段的控制级别（1）控制是否足够-主要分析在现有的控制权限范围内是否有相冲突的 权限，以至于

52、可能对适当的风险无法控制。（2）控制是否在适当的级别实施-根据岗位和业务级别，检查是否在适当 的级别授予适当的权限和控制责任。（3）需要改善的方法-需要采用什么调整工具和措施才能真正得到改善和控制。4、跟踪实施（1）制定标准-根据专家意见和经验制定统一的标准工作程序，并对考 核指标加以量化。（2）完善控制工具-完善申请、授权、控制、稽核等各环节的财务控制 与工作程序。5、检查和反馈结果（1）根据自我评估的结果完善组织结构设置；（2）根据评估中发现的弱点修改业务政策；（3）根据评估中提出的改善方法完善程序设置；（4）设置独立的监督机构来监督实际执行情况。通过风险控制自我评估过程，可以帮助企业各级

53、管理人员 （不仅仅是财务 管理人员），全面了解企业在运营过程中的财务管理风险， 完善财务控制程序, 吸取他人的经验和教训，增强本企业的风险防范能力，促进全体管理人员共同改善企业的内部控制和管理工作程序实际评估过程可以通过编制自我评估风险和控制工作表（见附表1）来完成。自我评估风险和控制工作表按业务的基本需要和管理控制的重点，包 括9个方面的内容、3个风险等级评价系数和4个控制等级要求系数。（1）9个方面内容： 业务工作范围和业务基本要求， 详细列出可能发生的风险内容； 对风险的自我评估等级系数； 理想的控制手段-可以是其他企业的管理经验，或集团规定的基本 标准； 对该项控制等级要求的评估系数；

54、 现实已经可以执行的控制手段； 必须要改进和实施的控制手段； 达到控制要求的标准-包括使用的工具和基本手段的应用；完成的期限。（2）3个风险等级评价系数：H :高风险：一旦发生，对集团现在和将来的经营发展均会造成重大损害；M :中等风险：对企业的经营管理有破坏性的影响；L :低风险： 对企业的经济利益有影响，但在可控制范围之内。（3）4个控制等级要求系数：A二需要高度控制：需要设置特定的权限和更高层次的控制人。B二需要有一定控制力度的控制：需要其他部门的监控，如财务部门或 行政部门。C二有需要控制：在业务链的运作中可以自行控制。D二不需要控制：可以在日常的运作中自然控制或被其他的控制程序自 然

55、涵盖。使用自我评估风险和控制工作表，评估现行财务管理程序中一些薄弱 环节的风险等级和控制等级，可以发现企业目前需要改进的方向， 找到需要采 取的管理控制措施。（四）使用风险控制自我评估法的主要步骤：1、根据业务进度和经营管理阶段性重点目标，或因突发事件引起的专题等，准备一个或多个相关的专题方向，组成由财务部和其它相关部门参 加的专题工作小组，并指定专人作为项目的执行者。2、工作组集体讨论评估风险的等级和达到控制的标准-使用自我评估 风险和控制工作表进行自检，共同认识和定义现存的风险等级。3、总结通过评估风险所达成的共识，集中召开自我评估研讨会，确定当前 需要采用的控制等级，并通过自我评估等级分

56、数的评定，找到需要立即 改进的方向和环节，确定企业财务管理程序中急需解决的关键风险点， 制定改善行动计划。自我评估的等级分数分为4级：1二在适当的层次没有控制；2二不严谨和不适用的控制，必须找出需要改进的方向和达到标准的方法；3 =在适当的控制层面已达到基本控制要求， 但仍存在着需进一步改善的地 方;4二在适当的控制层面已经有很好的和足够的控制，没有需要改进的地方。 风险等级评分汇总表举例：风险项目编号风险等级系数控制等级系数目前控制评分改进控制的责任级别实施计划与时间XXXHA1无须改进3财务和运营管理主审核完善现行制1管级别度和程序2从上至下的日常运重新检讨工作程作部门序和方法，立即改进1

57、从上至下的日常运立即全面检查现作部门1行工作程序和方法，堵塞漏洞和 立即完善工作程4、制定改进计划进度表，确定责任人和指定完成时间，由执行者跟进改善行动计划的落实。5、根据自我评估评分表和改善计划进度表，进行审计反馈，跟踪改进的状6、进行阶段性总结，根据上次制定的目标评估改善的实际效果，综合汇报 实施结果。（五）改进完善管理程序分析企业财务控制风险和认识风险的过程，是制定相应的转移风险和控制 风险措施的过程，也是发现和识别企业财务控制程序中的薄弱环节，采取行动 进行改善的过程，更是促进企业管理人为实现企业目标而不断强化内部管理的 过程。运用风险和控制的自我评估分析法，可以使企业了解自身的风险防

58、范与控制 能力，根据目前的经营重点和外部市场条件的约束，将审计和控制的概念引入 程序设计之中，将管理和控制风险的观念融入日常财务管理程序之中，从而增 强企业财务管理的科学性、严密性和可操作性。完善现行的财务管理程序，加强内部控制，应分以下几个方面进行：1、在组织结构方面，应明确界定管理责任者的职责范围，制定考核管理者 专业能力和管理控制意识的标准，明确所授权力的权限范围。管理责任 者是整个财务控制程序能否有效运转最重要的因素，管理责任者角色的 认定及其职责范围的清晰界定，有利于控制和减低企业经营过程中风险 发生的概率。管理者的专业能力和风险控制能力是决定管理者能否出色 履行其管理企业之受托责任

59、的关键。2、政策的完整性、延续性、可操作性和控制程序定义的标准化是企业财务 管理正常运转的保证。明确定义各项政策及其界限，防止出现政策的灰 色地带或由于对政策的不同理解产生的不同解释；明确定义与经营目标 相一致的行动计划和措施，以便在经营过程中实施和监控。明确定义执 行程序的标准，防止业务部门因理解上的偏差而在实际执行过程中偏离 方向。3、对财务管理权限实行分级授权，明确而清晰地定义各责任岗位的工作范围、职责和权力，可以减少内耗，提高工作效率，防止因财务权力过于 集中而失去对权力的有效控制。一个行之有效的方法是对组织结构中各个层级制定详细的财务权限授权表（见附表 2）。根据公司的业务模 式和分

60、工，分级设置管理机构，明确界定其财务权限和职责范围，同时，要明确定义各责任岗位的职能与职责，形成清晰的岗位责任结构体系， 避免出现被疏忽的公共区域。4、明确执行监督职能的责任人，防止控制程序在执行过程中被改变。任何程序的执行必须有监督机制来反馈执行状况，要设置监督责任人制度。根据财务权限授权表，各级主管承担风险防范和控制责任，强化其 控制职能；财务管理部门可以根据财务权限授权表的授权，在日常 工作中执行监督职能，上级主管也可根据财务权限授权表检查各级 管理人员履行其职责的情况。5、回顾与评估?建立内部审计系统，通过定期或不定期的内部审计，对财务控制 程序的执行效果进行评估，不断发现现行财务控制

61、程序中的薄弱 环节，并跟踪改进的状况。审计的目的是为了发现问题和找到改 进的办法。?内部审计（专题或例行性的）既是对企业政策和控制程序执行状况 的回顾与评估，也是根据现状重新评估和修订程序的过程。综上所述，财务控制程序同企业的运营与发展密切相关、相辅相成，只有 将财务控制程序和风险防范意识融入企业日常的经营管理活动，才能真正实现 高效率和低风险的运作。五、财务程序控制中的内部审计制度内部审计的主要职能是审核评价企业财务程序控制的状况与效果，审计的 内容包括，企业的财务权力是否得到了适当的控制，各级管理人员是否严格履 行了其受托管理企业的职责和是否认真贯彻了董事会制定的经营战略，企业的 资源与资

62、产是否得到了有效的利用和保护，各项生产经营活动是否被正确地记 录下来，有关数据的会计处理有无错弊，财务报告是否真实地反映了企业的经 营结果与财务状况。（一）内部审计是企业所有者和经营者实现内控目标的重要途径现代企业制度，强调所有权与经营管理权相分离，经营管理权和监督权相 互制约，相互依存，在企业利益群体结构中，起核心作用的是企业所有者和经 营管理者两大集团。因此，企业内部控制的目标可以分为所有者目标和经营管 理者目标。企业所有者最关心的是他投入企业资本的安全性和收益性，要求实现其资本保值、增值的目标，他们期望通过真实、可靠的会计信息，客观评价企业的经 营结果和财务状况，以便进行正确的投资决策；这一目标的实现必须依靠有效 的、高质量的财务控制来保证。因此，企业所有者期望通过审计来规范企业的 会计行为，保证会计数据真实、完整，提高会计信息质量。真实、完整、相关、 及时的会计信息是所有者了解、查证受托经营者是否诚实、可靠、是否尽职尽 责地履行其受托职责的基本依据，所有者通过会计信息可以及时了解企业的财 务状况和经营情况，通过对会计信息的分析能够了解掌握其资本的安全性、收