人力资源三级考试教材复习重点——竖版做小条专用

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1、第一章：人力资源规划1、人力资源规划的基本概念：广义人力资源的规划是企业 人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。狭义人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2、人力资源规划的内容：战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划。组织规

2、划是对企业整体框架的的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实施的重要保证，包括人力资源制度体系建设的程序，制度化管理等内容。人员规划人力规划是对企业人力规划总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划人力资源费用规划时对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算，核算，审核，计算，以及人力资源费用控制。3、工作岗位分析是对各种工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，

3、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位认识规范的过程。4、工作岗位分析的内容在企业单位中，被一个工作岗位都有它的名称，工作条件，工作地点，工作范围，工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括以下三方面内容；(1)在完成工作岗位调查取得相关信息基础上，少先要对岗位存在的时间，空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统地分析，即对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本港位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，分析，和描述，并做出必要的总结和概括。(2)在界定了工作岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的

4、特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平，工作经验，道德标准，心理品质，真替状况等方面的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的彻骨和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。5、工作岗位分析的作用1）工作岗位分析为招聘，选拔，任用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评，晋升提供了依据。3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位设计师制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价优势建立，健全企业单位薪酬

5、制度的重要步骤。总之，工作岗位分析文对我国宏观经济和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要的作用。6、工作岗位分析信息的主要来源1）书面材料2）任志者的报告3）同时的报告4）直接的观察7、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范，岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。8、岗位规范的主要内容1）岗位劳动规则，2）定员定额标准，3）岗位培训规范，4）岗位员工规范，9、岗位规范的模式1）管理岗位知识能力规范。2）管理岗位能力规范。3）生产岗位技术业务能力规范。4）生产岗位操作规范。5）其它种类的岗位规范10、.工作说明书概念工

6、作岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征，工作任务，职责权限。岗位关系，劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资源条件等事项所作的统一规定。11、工作说明书的内容1）基本资料。主要包括岗位名称，岗位等级，岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期等方面识别信息。2）岗位职责。主要包括指责概述和职责范围。3）加木与岗位关系。说明本港位于其它岗位之间在横向与纵向上的联系。4）工作内容与要求。他是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权责，但权限必须与工作责任相协调，相一致。6）劳动条件和环境。他是指在一定时间空间范围内

7、工作所涉及的各种物质条件。7）工作时间。包括工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等俩方面内容。8）资历。由工作经验和学历条件；两方面构成。9）身体条件。结合岗位的性质，任务，对员工的身体条件作出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10）心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密集合本岗位的性质和特点深入进行分析，比哦诺出具体的规定。11）专业知识和技能要求。12）技校考评，从品质，行为，和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。12、工作岗位分析的程序一，准备阶段。1.根据工作岗位分析的总目标，总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。2.设计岗位调查方案。(1)

8、明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)明确调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间，地点和方法。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作刚温习的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二，调查阶段 这一阶段的主要任务根据调查方案，对岗位进行认真细致的地哦熬茶研究。在调查中，应灵活地运用访谈，问卷，观察，小组集体讨论等方法，广泛深入地所就有关岗位的各种数据资料。三，总结

9、分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。他首先是要对岗位调查的结果进行深入细致地分析，最后，在采用文字表等形式，木哦出全面地归结。13、起草和修改工作说明书的具体步骤。1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。2）企业单位人力资源部岗位分析专家，包括各部门经理，主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。一般来说，为了保证工作说明书科学性，可靠性，和可行性，工作说明书需由初稿，第一稿，第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“送审稿“，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。14、工作岗位设计的基本原则

10、1）明确任务目标的原则。2）合理分工协作的原则。3）责权利相对应的原则。15、改进岗位设计的基本内容1）岗位工作扩大化与丰富化。2）岗位工作的满负荷。3）岗位的工时制度。4）劳动环境的变化。15、改进工作岗位涉及的意义1）企业劳动分工与协作的需要，2）企业不断地搞劳动生产效率，增加产出的需要，3）劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜“16、工作岗位实际的基本方法（一）传统的方法研究技术方法研究是运用调查研究的实用方法对现行岗位活动的内容和步骤，进行权，面系统的观察，记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻找构建更为安全经

11、济，简便有效工作程序的一种专门技术。具体应用技术包括。1.程序分析，（1）作业程序图（2）流程图（3）线图（4）人-机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图2.动作研究，（1）人体的利用（2）工作地布置和工作条件的改善。（3）有关工具和设备的设计（二）现代功效学的方法功效学是研究人们在生产劳动中的工作规律，工作方法，工作程序，细微动作，作业环境，疲劳规律。人机匹配，以及在工程技术总体设计中人际关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法17、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，阿拟定素质要求，对企业配备各

12、类人员所预先规定的限额。18、企业定员管理的作用1.合理的劳动定员是企业用人的标准。2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3.科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。19、企业定员的原则1.定员必须以企业生产经营目标为依据2.定员必须以精简，高效，节约为目标3.各类人员的比例关系要协调4.要做到人尽其才，人事相宜5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6.定员标准应适时修订20、核定用人数量的基本方法制定企业用人标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率某岗位用人数量=某岗位制度

13、时间内计划工作任务总量/某类人员工作效率（一）按劳动效率动员这种方法是根据生产任务和劳动工人的劳动效率，以及出勤率来计算的定员人数公式如下。计划其生产任务总量定员人数= 工人劳动效率*出勤率（二）按设备定员 公式如下：需要开动设备台数*每台设备开动班次 定员人数=工人看管定额* 出勤率（三）按岗位定员 1，设备岗位定员（1） 看管的岗位量（2）岗位的负荷量（3）每一岗位危险和安全的程度远工序走动的距离是否可以交叉作业，设备仪表复杂程度，需要听力，视力，触觉，感觉以及精神集中程度。（4）生产班次，倒班及替班的方法。2，工作岗位定员。（四） 按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的

14、比例，来计算某类人员的定员人数某类人员的定员人数员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）这种方法主要适用于企业是食堂工作人员，托幼工作人员，卫生保障工作人员等服务人员的定员（五）按组织机构，职责范围和业务分工人员这种方法主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员一般是限定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项工作量的大小，复杂程度，集合管理人员和工程技术人员的工作能力，技术水平确定定员21、企业定员的新方法：一、数理统计法1.将管理人员按职能分类，例如将企业所有从事劳动工资的人员，所有从事会计核算和财务工作的人员，所有从事生产调度的人员，归纳为；劳资，财会，生产三大

15、类管理人员，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员用回归分析法求出管理人员与其工作两个影响因素的关系在一般情况下与幂函数相关：P=k.x1L1.x2L2.x3L3xpLp P32P为某管理人员数：x1-xp为该类管理人员工作量各影响因素值：L1-Lp为各因素的程度指标K为系数二、概率推断法这种方法的具体步骤是； 根据统计调查掌握企业医务所（院）全年人员诊病的人数资料 测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间， 测地噢你要的医务人员数 经济评价三、运用排队论22、定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定23、企

16、业定员标准的分级分类（一）企业动员标准的分级国家劳动定员标准行为劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准（二）劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度，可区分为；（）单项定员标准，亦称详细定员标准（）综合定员标准，亦称概略定员标准按定员标准的具体形式，可区分为；（）效率定员标准（）设备定员标准（）岗位定员标准（）比例定员标准（）职责分工定员标准24、企业定员标准的内容不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对热不按使用规定了素质要求和数量界限但仔细区分也存在一些差别，例如企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范围等生产技术，劳动组织

17、条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准，而行业用人标准不仅包括上述内容还应对不同类型企业的技工设置，管理层次轮休轮班组制形式，作业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求25、编制定员标准的原则（一）定员标准水平要科学，先进，合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调26、定员标准的编写的依据劳动定员标准的制定，修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规，条例，规定，实施细则的要求，认真组织制定，审批，发布和实施27、定员标准的总体编排概述这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素

18、构成标准正文（）标准名称（）范围（）引用标准补充28、定员标准的层次划分企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度根据不同产类型和省环境，条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度规定各类人员划分的方法和标准对本标准涉及的新术语给出确切定义企业各工种，岗位的划分，其名称，代号，工作程序，范围，指责和要求各工种，工序的工艺流程机作业要求采用的典型设备与技术条件用人的数量与质量要求人员任职的国家职业资格标准（等级）29、 定员标准标的格式设计标的编号表的接排表格画法表头的项目设计（）序号（

19、）编码（）工种或岗位名称（）主要设备名称，型号，规格，车速，日年生产能力，有效作业（台时）率等指标（）岗位主要工作职责要求（）劳动定额定员的形式，计量单位基本要求，同时可规定出勤率，作业率或作业实践标准（）人员素质要求，如纸业标准的等级要求30、制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理31、制度化管理的优点（）个人与权力相分离（）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现（）适合现代大型企业组织的需要32、制度规范的类型企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范33、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制

20、度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计属于劳动基础管理方面的制度可以包括；组织机构和设置的调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内外人员招聘的规定；员工技校管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面的规定34、企业人力资源管理体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能现代企业人力资源管理，是以组织种的人为对象的管理，在某种意义和程度上，它至少具有以下五种职能；录用保持发展考评调整（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在于精神意志的统一35、人力资源管理制度的原则共同发展原则适合企业特

21、点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性36、制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需求符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性37、人力资源管理制度规划的基本步骤(一)提出人力资源管理制度草案人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范（二）广泛征求意见，认真组织讨论人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征求各级主管河北考评人意见的基础上，对其进行深入地讨论和研究，经反复调整和修改，在上报总经理审核批准（三）逐步修改调整，充实完善人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过

22、渡期，使各级主管有一个逐步理解适应和掌握的过程，在实行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防给生产经营活动带来不利的影响38、制定人力资源管理制度的程序概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理活动中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性对负责本项人力资源管理的机构设置职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求做出具体的规定明确规定本项人力资源管理的目标程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理信息传递的形式和方法，以及具体的指

23、标和标准等作出简要，确切的解释和说明详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和权限对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计口径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求做出原则规定对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题做出必要的说明39、审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进

24、行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据 确保人力资源费用预算的合理性 确保人力资源费用预算的准确性 确保人力资源费用预算的可比性40、审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性，完整性和严肃性。因此，在编制和审核人力资源费用是必须慎之又慎，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再与纠正是相当困难的。41、审核人工成本预算的方法（一）注重内外环境的变化，进行动态调整。1关注政府有关部门发布的年

25、度企业工资指导线，用三条线即基准线，预警线，和控制线来衡量本企业生产经营状况，已确定工资增长幅度，维护企业和员工各自合法权益。2定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线，中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理对外是否具有竞争力，并以此为根据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。3关注消费者物价指数，因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益42、审核人力资源管理费用预算的方法根据人力资源管

26、理的职能和国家有关规定，人力资源管理部门要开展一系列活动，才能履行其职责，实施其功能，因此，人力资源部门围绕其日常业务工作，在实施操作过程中，必须有一定的费用保障这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要。 在送审这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少自愿给予支持。43、人力资源费用支出控制的作用1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下是企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管

27、理费用提供了保证。44、人力资源费用支出控制的原则1及时性原则。2。节约性原则3。适应性原则。4。权责利相结合原则。45、人力资源费用支出控制的程序1制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。2人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。3差异的处理。经幡西得出的预测结果，如果合实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，并做出进一步调整，尽快消除实际支出与标准之间的差异。第二章1、内部招募的特点1）准确性高2）适应较快3）激励性强4）费用较低2、内部招募的主要方法 (一)推荐法推荐

28、法可以用于内部招聘,也可以用于外部招聘.他是由本企业的员工根据本企业的需要推荐其熟识的合适人员,供用人部门和人力资源部门进行选择和考核 (二)布告法布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职位空缺,需要补充人员,使员工感觉到企业自招募人员这方面的透明度与公平性,并有利于提高员工士气. (三)档案法人力资源部门都有员工档案,总中可以了解到员工在教育,培训,经验,技能,绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺.3、外部招募的特点相对于内部选拔而言,外部招募成本比较大,也存在着较大的风险,但有以下优势;1） 带来新思想和新方法2）有利于招聘一流人才3）树立形象的作用

29、.劣势：1） 筛选难度大2）进入角色慢3）招募成本大4）决策风险大5）影响内部员工的积极性.4、外部招募的主要方法 (一)发布广告 广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一.通常的做法是在一些大众媒体上刊登出单位岗位空缺的信息,吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘. (二)借助中介1.人才交流中心.2.招聘洽谈会.3猎头公司 (三) 校园招聘校园招聘亦称上门招聘,既由企业单位的招聘人员通过到学校招聘,参加毕业生交流会等形式直接招募人员. (四)网络招聘：优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你

30、工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化.（五）熟人推荐：通过单位的员工,客户,合作伙伴等熟人推荐人选也是单位招募的重要来源.5、选择招聘渠道的步骤：1.分析单位的招聘要求. 2.分析前在应聘人员的特点.3.确定合适的招聘来源. 4.选择适合的招聘方法.6、参加招聘会的主要程序1.准备展位 2.准备资料和设备3.招聘人员的准备.4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传作用6.招聘会后的工作7、笔试的优点彼时的优点是,一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识,技能和能力的考察信度与效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选,

31、花较少的时间达到高效率;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;同时成绩评定也比较客观.8、笔式的适用范围彼时是一种最古老而又最基本的选择方法,他是让招聘者在试卷上笔答实现拟好的试题,然后根据应聘者皆大的正确程度予以评价成绩的一种选择方法.9、笔式方法的应用由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息,单位不能对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于单位的更为全面的信息,以便单位进行录用决策,个人进行是否加入单位的决策.10、筛选简历的方法：1.分析简历的结构 简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力.2.审查简历的客观内容简历的内容大体可以分为两部分,主管内容和客观内容

32、.在筛选简历时注意力应放在客观内容上.3.判断是否符合岗位脊柱和经验要求.在客观内容中,首先要注意个人信息和受教育经历,判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求.4.审查简历中的逻辑性在工作经历和个人成绩方面,要注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑.5.对简历的整体印象通过阅读简历.问问自己是否留下了好的印象.11、筛选申请表的方法1判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选那些填写不完整和自己难以辨认的材料。为那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。2关注与职业相关的问题在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能

33、、知识与应聘岗位之间的联系。3.注明可以指出。不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。12、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。13、面试的目标1面试考官的目标2。应聘者的目标3。围绕面试目标应进行的必要说明14、面试的

34、方法1初步面试和诊断面试初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。 诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试，2结构化面试和非结构化面试 结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。15、面试的基本程序1面试前的准备的阶段 本阶段包括确定面试

35、的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间、地点等2面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。3正式面世阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定温婉了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否又要补充或修改之处。 面试评价阶段。16、面是环境的布置面试的环境应该舒适、适宜，利于营造宽松气氛。握手微笑简单的寒暄、轻松的幽默开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这戏

36、额都有利于营造舒适、宽松的气氛。面试的环境必须是安静的。17、面试问题的设计1面试问题设计的技巧2面试问题举例（1）你为何要申请这项工作。（2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你要怎么办。（3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（4）对你来应聘你家的态度怎样？(5)你的同时当众批评,辱骂你时你怎么办?(6)你的上司要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你有确信你的想法更好,此时怎么办?18、面试提问的技巧1.开放式提问 开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法,以获取信息,避免被动.2.封闭式提问 封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复,如”如你曾干果秘书工作吗?

37、”.一般用失或否回答.3.清单式提问 清单式提问及鼓励应聘者在众多选项中进行最优选择,以检验应聘者的判断,分析与决策能力.4.假设式提问 假设是提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点.5.重复式提问 重复式提问让应聘者知道面试考官接收到应聘者的信息,检查获得信息的准确性.6.确认式提问 确立是提问鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解.7.举例式提问 19、人格测试所谓人格,有多种人格特制构成,大致包括:体格与生理特质,气质,能力,动机,价值观与社会态度等.人格测试的目的是为了了解应试者的人格特质.20、兴趣测试职业性去揭示了人们想要

38、做什么和他们喜欢做什么,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中感到最大满足的共组是什么.21、能力测试 能力测试是用于测试从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试.22、情景模拟测试的概念：情景模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法,情景模拟测试是根据被使这可能担任的岗位,编制一套与岗位实际情况相似的测试项目,江北使者安排在模拟的,逼真的工作环境中,要求被试着处理可能出现的各种问题,用多种方法测试其心理素质,实际工作能力,潜在能力等综合素质.23、情景模拟测试的应用情景模拟测试是一种常用的能力测试方法.各个单位可根据自己的实际情况,自行设计一些情景模拟题目进行测试.1. 公文处理模拟法(1)

39、 发给每个被测评这一套文件汇编(15-25份文件组成),包括下级呈来的报告,请示,计划,预算,统计部门的备忘录,上级的请示,批复,规定,政策,外界用户,供应商,银行,政府有关部门乃至所在社区的函电,传真机电话记录,甚至还有群众检举或投诉等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上.(2) 像应试者介绍有关的背景资料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件筐里的所有公文材料.(3) 最后,江处理结果交给测评组,按既定的考核纬度与标准进行考评.2. 无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一种人同时进行测试的方法,他将讨论小组(一般由4-6人组成)引入一间只有一桌数椅的空房间中,

40、不制订谁充当主持讨论的组长,也不不值议题和议程只是发给一个简短案例,基介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个带决策和处理的问题,以引导小组展开讨论.24、应用心理测试的基本要求 1.要注意对应聘者的隐私加以保护2.要有严格的程序3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据.25、员工录用决策：1.多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都打打破一定水平,方能合格.2.补偿式补偿式中不同持的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有应聘中的总趁机作出录用决策.3.结合式结合式中,有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的,应聘者通过淘汰性的测试后,才能参加其他测试.26、成本

41、效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查,核实,并对照预算进行评价的过程.1.招聘成本 招聘总成本分为招聘总成本与招聘单位成本.招聘总成本既是人力资源的获取成本,他有两部分组成.一部分是直接成本,它包括;招募费用,选拔费用,录制员工家庭安置费用和工作安置费用,其他费用.另一部分是间接费用,它包括:内部提升费用,工作流动费用2.成本效用评估 成本效用评估事对招聘成本所产生的效果进行的分析.它主要包括:招聘总成本效用分析,招募成本分析,人员选拔成本效用分析和人员成本录用分析等.3.招聘收益成本比 它既是经济评价指标，同何时对招聘工作的有效性进行考核的一项指标标。27、数量与质量评估1数量

42、评估 录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，人席在数量上满足和不满足的原因，有利于找出个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。2质量评估 录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。28、信度与效度评估1信度评估 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。2效度评估 效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。29、人员配置的原理1要素有用原理2能为对应原理3互补增值原理4动

43、态适应原理5弹性冗余与原理30、企业劳动分工的概念：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。31、企业劳动分工的作用：1劳动分工一般表现为工作简化和专门化。2劳动分工能不断的改进劳动工具，是劳动工具专门化。3有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。4劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。32、企业劳动分工的形式：1职能分工2。专业分工3。技术分工33、企业劳动分工的原则：1把直接生产工作和管理工作、服务工

44、作分开。2把不同的工艺阶段和工种分开。3把准备性工作和执行性工作分开。4把基本工作和辅助工作分开。5把技术高低不同的工作分开。6纺织劳动分工过细带来的消极影响。34、企业劳动协作1企业劳作的形式。 劳动协作分为两种：一简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。2组织企业内部劳动协作的基本要求。（1）尽可能的固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立,变更,解的程序,方法,审批权限等内容作出严格的规定.(2)实行经济合同制(3)全面加强计划,财务,劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现.3，工作组。(1)生产作业需工人共同来完成。（

45、2）看管大型的复杂的机械设备。（3）公认的工作彼此密切相关(4)为了便于管理和相互交流.(5)为了加强工作联系.(6)在工人没有固定的工作地,或者没有固定的工作任务的情况下,为了便于调动和分配他们的工作,需要组成作业组.35、员工配置的基本方法：1.以人员为标准进行配置：即从人的角度,按每人得分最高的一项给其排岗位.这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,二是优秀人才拒之门外.-书上有图表2.以岗位为标准配置进行配置：即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做,但这样做可能会导致以哦个人同时被好几个岗位选中.尽管这样做的组织效率最高,但只有允许岗位空缺的前提下才能实

46、现,因此常常是不可能的. 3.基于双向选择的配置：由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置,均有欠缺,因此,可采用双向选择的方法进行配置,即在岗位个应聘者两者之间警醒必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求.-书上有图表36、员工任务的指派方法：1.员工数目与人物数目相等.2.求解的最小化问题,如工作时间最小化,费用最小化等.(1)匈牙利法的应用实例(2)匈牙利法的推广应用37、加强现场管理的5S活动1. 5S活动的具体介绍(1)整理seiri(2)整顿seiton(3)清扫seiso(4)清洁seiketsu(5)素养shisuke2. 5S活动的内在联系5个S间有着内在的逻辑联系,前三

47、个S直接针对现场,以要点分别是:整理,将不用物品从现场清楚;整顿,将有用物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。-书上有图示P1033. 5S活动的目标(1) 工作变换时,寻找工具,物品的时间为零.(2)整顿现场时,不良品为零.(3)努力降低成本,减少消耗,浪费为零.(4)缩短生产时间,交或延期为零.(5)无泄漏,危害,安全整齐,事故为零.(6)各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零. 4.6S活动 在5S活动的基础上,有人提出6S活动,即在整理,整顿,清扫,清洁,素养的基础上增加了安全sceurity38、劳动环境优化1.色彩与照

48、明 2.噪音 3.温度和适度 4.绿化 39、工作时间的组织和内容1.对于企业来说,工作时间组织的主要任务是建立工作班制,组织好工作轮班,以及合理安排工时制度.2.实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点.3.根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容.40、工作轮班组织应注意的问题1.工作轮班的组织.2.要平衡各个轮班人员的配备.3.建立和健全交接班制度.4.适当组织各班工人交叉上班.5.工作论班制对人的生理,心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大.41、四班三运转制的优点1.人休设备不休,提高了设备利用率,挖掘了设备潜力,在原有设备条件下增加了产量.2.缩

49、短了工人工作时间.3.减少了工人连续上夜班的时间,有利于公认的休息和生活.4.增加了工人学习技术的时间,可提高工人技术水平,有利于提高工作效率和产品质量水平,从而提高企业的经济效益.42、工作轮班的组织形式、1.两班制 2.三班制 (1)间断性三班制(2)连续性三班制. 3四班制43、劳务外派和引进的概念：劳务外派和引进使之作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务,收取商业报酬的一种商业行为.44、劳务外派和引进的形式：从劳务外派和引进的主体看,可分为公派和民间两种类型. 从国际劳务合作的方式看,劳务外派和引进包括两种形式,一种是走出去,一种是请进来.45、外派劳务工作的基本程序1.

50、个人填写,进行预约登记.2.外派公司负责安排雇主面试劳务人员,获奖申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选.3.外派公司与雇主签订,并由雇主对录用人员发邀请函.4.录用人员递交办理手续所需的有关资料.5.劳务人员接受出境培训.6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行.7.外派公司负责办理审查,报批,护照,签证等手续.8.离境前缴纳有关费用.46、外派劳务的管理1.外派劳务项目的审查(1)填写完整,准确地(2)与外方,劳务人员签订的合同,一级外方与劳务人员签订的雇佣合同;(3)项目所在国政府批准的工作许可证证明(4)外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明;(5)劳务人员的有效护照及培训合格证.2.外

51、派劳务人员的挑选3.外派劳务人员的培训 (1)培训内容 (2)培训方式47、劳务引进管理1.聘请外国人的审批.2.聘请外国人就业的基本条件. (1)年满18周岁,身体健康.(2)具有从事该工作所必需的专业技能和相应的工作经历.(3)无犯罪记录.(4)有确定的聘用单位.(5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件.3.入境后的工作. (1)申请就业证.(2)申请居留证.第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：（一）有利于找出差距确立培训目标。（二）有利于找出解决问题的方法。（三）有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。培训需求分析的内容：

52、（一）培训需求的层次分析。（二）培训需求的对象分析。（三）培训需求的阶段分析。2、培训需求分析的程序：（一）做好培训前期的准备工作。培训活动开展之前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用，而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况，以便在恰当的时候向高层领导者请示开展培训。1、建立员工背景档案。培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外，培训者应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。2、同各

53、部门人员保持密切联系。培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，使培训活动开展直更能满足企业发展需要，更有效果。3、向主管部领导反映情况。培训部门应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需要的要求。4、准备培训需求调查。培训者通过途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。（二）制定培训需求调查计划。培训需求调查计划应包括以下几项内容：1、培训需求调查工作的行动计划。即安排活动中各项工作的时间进度收集及各项工作中应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。2、确定培训需求

54、调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要，但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是100可信的。3、选择合适的培训需求调查方法。应根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。4、确定培训需求调查的内容。确定培训需求调查内容的步骤如下：首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有的资料，就是需要调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求的主要包括以下步骤：1、提出培训需求动议或愿望。需求动议是指提出培训动态，

55、由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议。即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织管理部门或负责人。 3、分析培训需求。申报的培训需求动议 并不能直接作为培训的依据。分析培训需求需要关注以下问题：1、受训员工的现状。2、受训员工存在的问题。3、受训员工的期望和真实想法。4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果。1、对培训需求调查信息进行归类、整理。培训需求调查的信息来源泉于不同

56、的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作表格对信息进行统计，并利用方图、分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。2、对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求。3、撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告，报告结论文要以调查信息为依据，不能以个人主观看法做出结论。3、撰写培训需求分析报告：1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2、开展需求分析的目的和性质。3、概述需求分析实施的方法和过程。4

57、、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果和提供参考意见。6、附录。7、报告提要。4、培训需求信息的收集方法：培训需求信息的收集方法有很多种，但在实际工作中培训管理人员通常使用一种以上的方法，因为采用不同的方法，研究目标员工和他们的工作时，分析的准确程度会显著提高。常用的收集培训需求信息的方法如下：（一）面谈法。面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并用由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。（二）重点团队分析法。重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员

58、工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常是由8-12人组成一个小组，其中有1-2名协调员，一人组织讨论，另一个负责记录。（三）工作任务分析法。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法。观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息方法。（五）调查问卷。利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。5、面

59、谈法：面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并用由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法是一种非常有效的需求分析方法。培训者和培训对象面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息。通过面谈，培训者可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划，对工作中存在的问题进行双向交流，这样有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持。但是面谈法也有其自身缺点。培训方和受训方对各问题的探讨需要较长的时间，这在一定程序上可能会影响员工的工作，而且

60、会占用培训者大量的时间。而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。个人面谈是指分别和生一个培训对象行一对一的交流，可以采用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到相关资料可以采取会谈中记录概要，事后进行整理的办法进行处理。集体会谈法是以集体会议的方式，嗜 和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。6、观察法：观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态

61、度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息方法。7、调查问卷法：利用问卷调查员工的培训需求也是培训组织者较常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点在于调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。8、重点团队分析法：重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常是由8-12人组成一个小组，其中有1-2名协调员，一人组织讨论

62、，另一个负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂，各抒已见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充分讨论之后，得到的培训需求信息更有价值。而这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。这种方法是局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。9、重点团队分析法在实际操作中可以按照以下几个步骤：1、培训对象分类。培训对象的培训需求在一定程度上有共性，我们可以依据这种共性将其分为几类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员的选取确定了培训对象的类别以后，我们就要在各类