人力资源管理师二级考试串讲简答题、选择题、基础知识

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1、 本文由renjing0310贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 人力资源管理师二级考试串讲简答题 第一章 一、组织结构设计的程序 分析企业组织结构的影响因素， 1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 1）企业环境 2）企业规模 3）企业战略目标 4）信息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 二、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，

2、是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成 一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。组织结构服从战略。 2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略，对组织结 构做出相应的调整，主要战略有： 1）增大数量战略 2）扩大地区战略 3）纵向整合战略 4）多种经营战略 三、制定企业人力资源规划的基本程序 1、 调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方 法对企业的未来的人力资源供求进行

3、预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划 5、人员规划的评价与修正 四、人力资源预测的作用 一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下 2、提高组织的竞争力 3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 二）对人力资源管理的贡献 1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2、有助于调动员工的积极性 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、矿工趋向 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、

4、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 六、企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测 5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 第二章 一、企业员工素质测评的具体实施 一）准备阶段 1、收集必要的材料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 4、选择合理的测评

5、方法 二）实施阶段 1、测评前动员 2、测评时间和地点的选择 3、测评操作程序 三）测评结果调整 1、引起测评结果误差的原因 2、测评结果处理的防系方法 3、测评数据处理 第 1 页 共 34 页 四）综合分析测评结果 1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法 二、面试的发展趋势 1、面试的形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断的扩展 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展 三、面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 四、面试的实施技巧 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听

6、少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通 五、无领导小组讨论的步骤 一）前期准备 1、编制讨论题目 2、设计评分表 3、编制计时表 4、对考官的培训 5、选定场地 6、确定讨论小组 二）具体实施阶段 1、宣读指导语 2、讨论阶段 三）评价与总结 考官应注意评估被评价者的以下几点： 1、 参与程度 2、 影响力 3、 决策程序 4、 任务完成情况 5、 团队氛围和成员共鸣感 六、无领导小组讨论的题目设计程序 1、选择题目类型 2、编写初稿 3、调查可用性 4、向专家咨询 5、试测 6、反馈、修改、完善 第三章

7、一、培训规划的主要内容 1、培训的目的 2、培训的目标 3、培训的内容和对象 4、培训的范围 5、培训的规模 6、培训的时间 7、培训的地点 8、培训的费用 9、培训的方法 10、培训的教师 11、计划的实施 二、培训效果评估的基本步骤 一 ）作出培训评估的决定 1、评估的可行性分析 2、确定评估的目的 二）制定培训评估的计划 1、选择培训的评估人员 2、选定培训评估的对象 3、建立培训评估数据库 4、选择培训评估的形式 5、选择培训评估的方法 6、确定方案和测试工具 三）收集整理和分析数据 1、在适当的时候要收集数据 2、然后对数据进行分析 四）培训项目成本收益分析 五）撰写培训评估报告 六

8、）及时反馈评估结果 三、评估报告的撰写要求 1、注意接受调查的受训者的代表性 2、尽量实事求是 3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全 4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性 5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告 6、要注意 报告文字的表述与修饰 第四章 一、KPI 体系的意义 1、 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥 KPI 体系战略导向的牵引作用; 使 2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使 KPI 体系有效地诠释与传播企业 的总体发展战略,成为实施企业战略

9、规划的重要工具; 3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念; 第 2 页 共 34 页 二、战略导向的 KPI 和一般绩效评价体系的主要区别 战略导向的 KPI 一般绩效评价体系 从绩效考评目的来看 以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的 以控制为中心,指标体系 的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为 从考评指标产生的过程来看 再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以 往的绩效与目标产生的 从指标的构成上看 通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传 达了结果,也传递了产生结果的过程 以财

10、务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改 进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩 从指标的来源看 来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不 高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关 三、360 度考评的优缺点 (一)、优点: 1、360 度考评具有全面性、多角度的特点; 2、360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征; 3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系; 4、360 度考评采用匿名评价方式,消除考评者的

11、顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性; 5、 360 度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新姓; 6、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与行; 7、租金员工个人发展; (二)缺点 1、 度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合, 360 使评价更全面; 2、360 度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的; 3、 度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理 360 数据的成本

12、、 4、在实施 360 度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚 至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象; 四 360 度考评的实施程序 (一) 评价项目设计 1、 进行需求分析和可行性分析,决定是否采用 360 度考评方法; 2、 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷; (二) 培训考评者 1、 组建 360 度考评队伍; 2、 对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等 (三) 实施 360 度考评 1、 实施考评 2、 统计评价信息并报告结果 3、 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培

13、训,让她们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员工的 工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、 4、 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划 (四) 反馈面谈 1、 确定进行面谈的成员和对象; 第 3 页 共 34 页 2、 有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的 职业生涯规划; (五) 效果评价 1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和不足; 第五章 薪酬管理 一 企业薪酬调查的作用 1、为企业调

14、整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础; 3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力; 二 设计薪酬调查问卷的注意事项 (一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调 查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过 2 小时、 (二)设计表格的具体要求为: 1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、 2、确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性 和实用性; 3、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理; 4

15、、要求语言标准,问题简单明确; 5、吧相关的问题放在一起; 6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量; 7、保证留有足够的填写空间; 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理; 9、如果觉得有帮助,可著名填表须知; 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性; 11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格; 12、如果表格收集的数据使用 OCR(光学字符阅读)和 OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入 计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理; 三、工作岗位横向分类的步骤由粗到细 1

16、、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大 类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性 质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。 四、工作岗位横向分类的方法 1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 五、管理性岗位纵向分级的方法 1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和

17、改进; 2、对管理岗位进行科学的横向分类; 3、为了有效地完成管理岗位划岗级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级 数目; 4、在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗 级之间对应的关系; 六、企业工资制度的分类 第 4 页 共 34 页 (一)岗位工资制:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制 度. 1、岗位工资制的特点 (1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强 2、岗位工资制的主要类型 (1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪

18、制 (2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不 是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定. (二)技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资 1、技能工资的前提是:(1)、明确对员工的技能要求 (2)、制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)、 将工资计划与培训计划相结合 2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资) (三)绩效工资制:是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率. 1、其特点如下: (1)注重个人绩

19、效差异的评定 (2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少. (3)在这种工资制度下,反馈的频率不是很高,而且反馈的方向大部分是单方向的,是从管理人员向下属员工反 馈. (四)特殊群体的工资 1、管理人员的工资制度,一般构成如下:基本工资+奖金和红利+福利和津贴 2、经营者年薪制:一般由固定工资和可变工资(浮动工资)两部分构成 3、团队工资制度:基本工资+激励性工资+绩效认可奖励 七、岗位工资制的主要类型 (1)岗位等级工资制:主要有两种形式,一岗一薪制及一岗多薪制 (2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特

20、点是工资标准不 是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定. 八、宽带式工资结构的作用 1、 支撑扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创 造参与行和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意 义. 2、 能引导员工自我提高. 3、 有利于岗位变动. 4、 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5、 有利于工作绩效的促进 九、调整员工工资时应注意的问题 1、当员工有加薪要求,但绩效考核成绩较低,没有达到加薪标准时,九应该向他解释公司的加薪政策,鼓励他努 力工作,争

21、取下次获得好的绩效考核成绩. 2、如果某员工的绩效考核良好,却没有得到加薪时,就要认真调查原因,是由于工作失误造成的,还是由于该员 工的工资已经较高,不宜再加薪,如果是前者,则应该立即纠正错误,对员工进行弥补;如果属于后者,就应向员 工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平,或介绍同行业其他公司同岗位的工资水 平,以得到他的理解. 3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪,而他自己却没有加薪时,这是不要轻易地将该员 工与他所讲的员工进行比较,这样往往会使冲突更加激烈.如果两人同属一个部门,则应该交由部门经理进行解 释;如果两人不属于一个部门,则应该告诉他每个部

22、门加薪的标准是不同的. 第六章 劳动关系管理 第 5 页 共 34 页 一、劳动者派遣机构的管理和派遣劳动者管理 (一) 劳动者派遣机构的管理 在劳动者派遣的组合劳动关系运行中,派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单 位之间的中介组织者的双重身份,对保证组合劳动关系的和谐运行负有重大责任,其抵御劳动者派遣的社会风 险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要,因此需要对其实行严格管理 1、 资格条件:必须具备企业法人设立的条件,依法设立法人治理机关,并具有一定数量的专业从业人员,有健全 的管理制度,达到法定标准的注册资本,足以抵御可预见的系统风险的风险保证金. 2、

23、 设立程序:劳动者派遣机构的设立应当实行许可制度.营业服务范围在一地的,由当地政府劳动保障部门特 许;从事异地劳动者派遣业务的,应由派遣机构所在地和接受单位所在地政府的劳动保障部门双重特许.取得劳 动者派遣许可证后,经工商行政部门等级注册,方可营业服务. 3、 合同体系:在组合劳动关系中,存在两种合同,其一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同;其二为派遣 机构与接受单位的劳动者派遣协议.劳动合同除应当具备劳动合同的一般法定条款外,还需增加法定条款,如: 接受单位、派遣期限、接受单位的工作岗位等;劳动者派遣协议应包括形式用人单位与实际用人单位的职责划 分、责任范围、责任担保形式、对被派遣的劳动

24、者义务的分担方式,并具有操作性. (二) 派遣劳动者的管理: 为了协调控制派遣雇员与单位正式雇佣关系,防范和制止对派遣雇员的歧视,在派遣劳动者的管理中应注意以 下问题: 1、 派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利. 2、 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬. 3、 用人单位的内部劳动规则的实施,包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律 平等. 4、 派遣雇员的派遣期限到期,应提前告知,并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接. 二、工资集体协商 (一) 含义:是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形

25、式、工资收 入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为.工资集体协商制度是调整劳动关系运 行的重要机制. (二) 工资集体协商的内容 1、 工资协议的期限 2、 工资分配制度、工资标准和工资分配形式;3、 职工年度平均工资水平及其调整幅度; 4、 奖金、津贴、补贴等分配办法;5、 工资支付办法;6、 变更、解除工资协议的程序;7、 工资协议的终止 条件 8、 工资协议的违约责任;9、 双方认为应当协商约定的其他事项; 三、工资指导线的作用和制定工资指导线应遵循的原则 (一) 作用 1、 为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制. 2、 引

26、导企业自觉控制人工成本水平. 3、 完善国家的工资宏观调控体系,体现了市场经济条件下的”政企分开”. (二) 原则 1、 工资指导线的制定应符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求,坚持企业工资总额的增长低于企业 经济效益的增长,平均工资的增长低于劳动生产率的增长的原则. 2、 国家不实行全国全国统一的工资指导线标准,允许各地根据其具体情况确定当地工资指导线水平. 3、 制定工资指导线实行协商原则. 四、团体劳动争议内容的特定性(不完整) 第 6 页 共 34 页 团体劳动争议的内容设计企业的一般劳动条件等事项,内容具有广泛性和整体性,而其他劳动争议只设计劳动 者个人.这一特点使团体劳动争议

27、与集体劳动争议区分开来 五、劳动争议案例分析的方法 (一) 按照劳动争议自身的规定性进行分析,此分析方法的要点为: 1、 确定劳动争议的标的 2、 分析确定意思表示的意志内容,包括以下要素: (1) 行为人的意思表示必须包含一定的意图,即追求一定法律效果的意图; (2) 意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容; (3) 行为人以一定的方式将内心的意图表示与外部,可以由他人客观地加以识别. 3、 分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规 则的规定. (二) 按照承担法律责任要件进行分析 1、 分析确定劳动争议当事人所实施的行为; 2、 分

28、析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害; 3、 分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系. 4、 份额呢确定行为人的行为是否有主观上的过错. 第 7 页 共 34 页 人力资源管理师二级考试串讲选择题 第一章 人力资源规划 1.单。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2.多。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等 3.单。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 4.组织理论与组织设计理论的对比分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的全部问题，如 环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织

29、理论，主要研 究企业组织结构的设计，而把环境等作为影响因素来设计。组织理论包括组织设计理论。 5.多。组织理论三阶段：古典-马克思韦伯-行政组织理论为依据、近代-行为科学理论-人、现代-权变管理理 论 6.组织设计理论的分类:静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。 动态理论还加进了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、 激励制度、人员配备及培训等。 7.多。组织设计基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和 适应性相结合 8.单。企业组织设计目的，是为实现企业的战略任务和经营

30、目标服务的，为最基本原则。 9.单项。管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系 10.多维立体组织结构三类事业部：按产品划分-产品利润中心、按职能划分-专业成本中心、按地区划分-地区 利润中心 11.单。企业集团是以母子公司为主体，经济联合体 12.多。企业集团的职能机构框图：依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。 13.多。组织结构影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 14.多。组织结构设计原则：以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心 15.多。以关系为中心来设计部门结构：特别巨大的企业如跨国公司出现、实质由是将其他设计原则加以综合 应用、缺乏明确性

31、、实用性较差。 16.企业组织结构变革的程序:组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析，组织关系分析。 17.多。组织结构调查主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 18.单。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。 19.单。计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划阶段实施 20.多。对组织结构变革要做到：仔细分析研究改革方案、避免“朝令夕改、心血来潮、限期完成”、先试点 再推广、初步完成后，还需建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。 21.单。狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。 22.多。狭义的人力资源规划按照年度编制的计划

32、主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 23.多。广义的人力规划包括：狭义中的三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、 其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。 24.多。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、存量和增量预测、结构预测、特种人力资源预测。 25.多。人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成 本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤 率）、政府的方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全

33、福利保障。 第 8 页 共 34 页 26.多。人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 27.多。人力需求预测中的定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法 28.多。人力需求预测中的定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（以上利用统 计学原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法（供需两用）、定员定额 分析法、计算机模拟法。 29.回归分析法就是依照事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法. 30.多。影响人力资源需求的参数相同部分：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值

34、产量、总资产（净 资产）、总成本、追加投资、人工成本；以下为三者不同部分 影响专门技能人员需求的参数：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率。 影响专门技术人员需求的参数：生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、 科技成果转让。 影响经营管理人员需求的参数：劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企 业其他人员数量。 31.企业未来内部供给是企业人力资源供给的主要部分，内部供给量必须考虑因素：企业内部人员的自然流失、 内部流动、跳槽。 32.多。外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业、失业人员和流动人员、其

35、他组织 在职人员 33.单。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难 34.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意 识和择业心理偏好 35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人 员供给情况。 36.企业人力资源供求关系有三种情况：供求平衡、供大于求（人浮于事）、供小于求（设备闲置）；人力资 源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力供求实现平衡。 第二章 招聘与配置 37.多。员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理 38.人的素质

36、是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出；造成人们素质差异的因素是多方面的既 有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。 39.工作差异原理，不同的职位具有差异性：工作任务的差异、工作权责的差异 40.多。员工素质测评类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评 41.选拔性测评特点：区分功能、刚性强、客观性、灵活性、结果为分数或等级 42.诊断性测评特点：内容广泛、结果不公开、系统性 43.考核性测评特点：概括性、结果要求有较高的信度与效度 44.多。员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与

37、动 态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。 45.员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化，类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例 量化，当量量化 46.多。素质测评标准体系由标准、标度和标记组成 47.标准是指测评标准体系的内在规定性 48.标度是对标准的外在形式划分 49.标记是不同标度的符号表示 第 9 页 共 34 页 50.从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式 51.多。测评指标的标度有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。 52.标记没有独立意义，与相应强度或频率的标度相联系时才有意义 53.测评标准体系类型：效标参

38、照性标准体系，如飞行员、常模参照性指标体系，如公务员 54.我国测评三层次：记忆、理解、应用 55.多。能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评 56.引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评 人员训练不足 57.测评结果处理的常用分析方法：集中趋势趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析 58.测评结果的描述：数字描述、文字描述 59.测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法 60.面试的内涵：谈话和观察为主要工具，双向沟通的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考 官与应聘者在面试过程中的地位是不

39、平等的 61.面试类型分类 分类标准 类型 根据面试的标准化程度 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 面试的实施方式 单独面试、小组面试 面试的进程 一次性面试、分阶段面试 面试题目的内容 情景性面试、经验性面试 62.面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力 63.结构化面试问题类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、 行为性问题 64.多。行为描述面试的假设前提：过去预示未来、说和做是截然不同的两码事 65.多。行为描述面试的要数：情境、目标、行动、结果 66.单。群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。 67.单。群体决策步骤：建立招

40、聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策 68.单。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具 69.单。评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称 70.多。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏 71.无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内 （约 1 个小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人 72.在讨论过程中，考官应着重评估被评价者以下几方面的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情 况、团队氛围和成员共呜感。

41、73.无领导小组讨论题目类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题 目 74.资源争夺型题目：给被评价者一些有限的资源争夺，引起被评价者充分辩论。 第三章 培训与开发 75.制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标，确定具体项目的子目标，分配培训资源，进行综合平 衡 76.多。教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教学时间安排 77.多。培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课 程时间、课程空间、课程空间、培训教师、学员 第 10 页 共 34 页 78.多。培训课程设计基本原则：符

42、合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置体现企事业培 训功能的基本目标。 79.课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性 80.课程内容制作的主要事项：教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必重复、教材以提示重点要 点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和 核对 81.不同企业发展阶段采取不同的培训内容 企业发展阶段 培训内容 创业初期 集中力量提高创业者的营销公关能力 、客户沟通能力 发展期 集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识、管理技能、管理观念 成熟期 集中力量建设企业文化，将长期发展所必需

43、的观念规则和态度传到每一个员工中去，提升员工对企业 目标的认同、对企业的归属感 82.培训中的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。 83.多。设计合适的培训手段:课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性。 84.开发培训教材的方法：切合学员实际需要反映该领域内最新信息、教材资料包的应用、利用可开发的学习 资源组成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。 85.管理人员的技能组合： 管理人员 技能组合及培训侧重点 高层管理人员 理念技能：整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力 中层管理人员 人文技能：融洽人际关系并作为群体中的一员有

44、效工作的能力 基层管理人员 专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握 86.多。企业管理人员的一般培训：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧 87.多。管理技能开发的基本模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞 赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练 88.多。敏感性训练：是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不 是思想上的训练而是感情上的训练。 89.培训效果评估的作用和内容 （1）培训前评估 作用：保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保 证

45、培训效果测定的科学性 内容：培训需求，培训对象知识技能和工作态度，培训对象工作成效及行为，培训计划 （2）培训中评估 作用：保证培训活动按计划进行，培训执行情况的反馈和培训计划的调整，可以找出培 训的不足，过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果 内容：培训活动与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测，培训环境监测， 培训机构和培训人员监测 （3）培训效果评估 作用：对培训效果进行正确合理的判断，受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变 是否直接来自培训的本身，可以检查出培训的费用效益，客观的评价培训者的工作，为 管理者决策提供所需的信息。 内容：培训目标达成情况，培训效果效益，培训

46、工作者的工作绩效 90.培训效果评估的形式：非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估 第 11 页 共 34 页 91.建设性评估和总结性评估 建设性评估就是在培训过程中以改进为目的的评估。是一种非正式的主管的评估。 总结性评估是指在培训结束时， 对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。 是正式的客观的。 92.多。及时反馈评估结果给有关人员具体包括：培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管。 93.标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范 94.培训效果的四级评估：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估 评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估

47、衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综 合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、 模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能 力评鉴、任务项目法、360 度评估 三个月 或半年以后 学员的直接主管上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、 组织气候等资料分析、客户与市场

48、调查、360 度满意度调查 半年或一二年后员工以及公司的绩效评估 学员的 单位主管 95.信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度 96.多。培训效果的定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素， 评估者可以充分利用自己的经验。 97.培训评估的标准与方法 P188 表 3-12 98.多。定性评估方法：问卷调查、访谈、观察和座谈。 99.问卷调查的步骤：明确要了解什么信息，设计问卷，测试问卷，正式开展调查，进行资料分析，编写调查 信息报告。 100.内省法是由美国乔治凯利研究出来的方法，步骤如下：准备工作，全面实施阶段，排序计分阶段

49、 第四章 绩效管理 101.单选。 效标指评价员工绩效的指标及标准， 为了实现组织目标， 对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 102.多。效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标。 103.多。为了保证日清日结法的贯彻实施，必须坚持三原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化的原则。 104.多。评价中心主要采用六种方法：实务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管 理游戏、个人报告。 105.绩效考评方法在实际应用中的偏误七种：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效 应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。 106.多。分布误差的九种可能：评价标准过

50、低造成、主管为了缓和关系避免冲突给下属高评价、采用了主观性 很强的考评标准和方法、在考评中曾与被考评者反复多次沟通、护短心理山头主义、对那些付出很大努力的员 工进行鼓励或提高薪资低的员工待遇心理、认为考评过于严格和精确不利于激励员工、尽量避免产生长久的消 极影响怕影响员工今后的提升、对那些一贯优秀的业务骨干的失误予以保护。 107.多。纠正晕轮误差的方法：建立严谨的工作记录制度、评价标准要制定得详明、对考评者进行适当培训、 将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者的评价的重要内容之一。 108.多。纠正优先和近期效应办法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，在事前注意了解相关资料， 在

51、事中、事后要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。 第 12 页 共 34 页 109.绩效考评指标体系的设计原则：针对性，科学性，明确性 110.绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴 法。 111.多。头脑风暴法四原则：任何时候都不要批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、 鼓励别人改进想法。 112.多。绩效考评标准编制时遵循的四原则：定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要 113.对考评指标评价标准的计分可采用单一要素和多种要素综合计分法两种 114.单一要素的计分方法可采用自

52、然数法和系数法 115.系数法可分为函数法和常数法 116.在绩效管理中，强调提取和设定关键绩效指标的原因：从绩效全过程看不提取指标则无从提高组织或个人 绩效、管理者把握全局明确目标突出重点的需要、被考评者（团队及个人）明确努力方向和清晰的目标地位的 需要、管理更科学性可行性可靠性和准确性的要求。 117.KPI 指标体系必须具有可测性，不但指标间有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员 采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性公正性准确性。 118.SMARTS 代表 Specific，具体的；M 代表 Measurable，可度量的；A 代表 Attainable，可实现的

53、；R 代表 Realistic，现实的；T 代表 Time-bound，有时限的 119.关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，确定工作产出注意四原则：增值产出原则、 客户导向原则、结果优先原则、设定权重原则。 120.设定关键绩效指标常见问题及解决方法 P257 表 4-16 121.平衡计分卡四角度：财务、客户、内部流程、学习与成长 122.KPI 标准水平可作出以下区分：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平 123.KPI 体系可沿着两条主线设计：按组织结构层级进行纵向分解（目标手段相结合分析方法）、按企业业务 流程横向分解（目标责任相结合分析方法） 124.依

54、据 BSC 思想构建 KPI 体系：一方面通过对财务指标的监控保持对组织短期的关注、另一方面通过员工学 习成长、技术运用、创新共同驱动组织未来的财务绩效展示组织发展战略轨迹。 125.360 优点：全方位多角度、考虑深层次的胜任特征、有助于强化核心价值观、匿名评价的有效性、尊重成 员意见、加强了双向交流、促进员工个人发展。 126.360 缺点：定性大于定量、信息来源结果不一致评价难、数据多处理成本大、处理不当容易造成紧张气氛。 127.基于互联网的 360 优势：克服地域差异带来的问题、降低评价过程的复杂性、保持平价过程的适时性和动 态性、降低了评价成本 128.实施 360 关注问题：确定

55、并培训专门从事 360 的考证人员、选择时机、上级与每位考评者沟通关于意见承 担责任、使用客观的统计程序、防止合谋行为、考评意见保密、结果反馈本人促进他们发展。 第五章 薪酬管理 129.多。薪酬调查分类 分类依据 类型 调查方式 正式薪酬调查和非正式薪酬调查 调查主体 政府的、行业的、专业协会的或企业家联合会的、咨询公司的、企业公司自己组织的 调查的组织者 商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查 调查的具体内容和对象 薪酬市场调查、企业员工满意度调查 130.确定调查目的：整体薪酬水平的调整；薪酬制度结构的调整；薪酬晋升政策的调整；岗位薪酬水平的调整。 131.确定调查范围：确定调查企

56、业；确定调查岗位；确定调查的薪酬信息；确定调查的时间段； 第 13 页 共 34 页 132.多。薪酬调查常用方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷 133.多。调查数据分析方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法 134.工资水平高的应注意 75%、90%点处；工资水平低的应注意 25%点处；一般的企业应注意中点 50%点处的工 资水平。 135.职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。 136.职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。 137.岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一

57、职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任 大小以及所需要人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。 138.单选。工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中被压迫称为职位分类 139.岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法根据自身的特点，企事业单位 中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别不同岗位的类别和等级，作为人力管理的重要 基础和依据。 140.工作岗位分类的主要步骤：岗位的横向分级（根据岗位工作性质特征）、纵向分级（根据工作难易责任轻 重分档次）、制定岗位规范即岗位说明书作为各项人力工作的依据、建立企业岗位分类图

58、表 141.工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：将企业内全部岗位，按性质划分大类，即职门；将各职门岗位， 根据性质的异同继续细分，相同工作岗位归入同职组，即大类细分为中类。方法：按岗位承担者的性质特点， 对岗位进行横向区分。按照岗位在生产过程中的地位和作用划分。 142.工资制度：是根据国家法律规定和政策制定，是与工资制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法 的总和。 143.企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 144.岗位工资制的主要类型：岗位等级工资制（一岗一薪和一岗多薪）、岗位薪点工资制 145.薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员

59、工工资的工资制度。 146.单选。技能工资制是一种以员工技术和能力为基础的工资。 147.多。技能工资的种类：技术工资、能力工资（基础能力和特殊能力） 148.绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。 149.绩效工资制的不足：基础缺乏公平性、过于强调个人的绩效、如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平 的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。 150.多。管理人员工资构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴 151.多。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成；经营者的利益与企业利益挂钩；经营者 的年薪与经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额

60、内列出，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后 利润中支出；经营者的年薪及调整由董事会或股东大会决定。 152.团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 153.团队工资制度的组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。、 154.企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响。企业决策层的工资态度。 155.工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。 156.工资结构类型：以绩效为导向的工资结构、以工作为导向的工资结构、以技能为导向的工资结构、组合工 资结构（组合工资制） 157.工资等级与岗位等级一一对应，工资等级细分为工资档次 158.工资级差是不同等级之间工资

61、相差幅度 159.浮动幅度是同一等级这间不同档次间的工资差距 160.等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等 级重叠度越高。 第 14 页 共 34 页 161.企业工资制度设计的原则：公平性原则（内部公平，外部公平，个人公平）、激励性原则、竞争性原则、 经济性原则、合法性原则（最低国家标准、工作时间、经济补偿金等）。 162.工资策略从性质上分为三类：高弹性类、高稳定类、折中类。 163.现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结 合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资

62、、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外， 还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较 大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。 164.工资策略与战略关系：合并或迅速发展阶段，以绩效为导向高弹性的工资结构，工资水平 50%点位以上。 正常发展至成熟阶段，工资管理技巧，各类型皆有，工资水平 50%点位。无发展阶段，着重成本控制，以绩效 为导向及折中，工资水平 25%点位。 165.工资构成项目的确定 职能 工资制类型 工资构成项目 研发人员 能力工资制 能力工资 销售人员 绩效工资制 提成工资 生产工人 计件工资 单选。分层式工资等

63、级类型在成熟的、等级型的企业中常见。 166.宽泛式亦宽带式工资等级类型：工资等级少、呈扁平状，在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。 167.宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过比较 两种工资结构的工资等级图，可以看出宽带式工资结构是将企业传统的 10 个 20 个，甚至 30 个工资等级及其 变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的 浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。 168.工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。 169.工资调整的项目：定级性，物价性，工龄性，奖励性，

64、效益性，考核性。 170.定级性调整应考虑：员工的生活费用，同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。新员工的 实际工作能力。 171.工资标准档次的调整包括：“技变”晋档，“学变”晋档，“龄变”晋档，“考核”晋档。 172.制定薪酬计划的准备工作：员工薪酬的基本资料，规划资料，物价，薪酬水平，国家薪酬，政策变动，支 付能力等 173.制定薪酬计划的两种方法：一是从下而上，另一是从上而下 174.企业年金的适用范围：依法参加基本养老保险并履行缴费义务：具有相应的经济负担能力；已建立集体协 商机制。 175.企业年金中企业缴费不超过本企业上年度员工工资总额的 1/12。 企业和员工个人缴费合计一般不超过本企 业上年度员工工资总额。 第六章 劳动关系管理 176.劳动者派遣中存在的三种主体：劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者；三重关系：劳动者派遣机构 与受派遣劳动者之间的关系、劳动者派遣机构与接受单位之间的关系、接受单位与受派遣劳动者的关系 177.劳动者实际劳动给付的对象是劳动关系当事人以外的第三人接受单位，派遣机构即是关系中的雇主， 有义务向受派劳动者支付工资，缴纳保险，提供福利。 178.派遣机构既然是劳动关系中的雇主，有义务向受派遣劳动