绩效考核在人力资源管理中的作用

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1、全文共17页，约16，000字目 录绪论（1）一 绩效考核的理论基础 （1）（一）绩效考核与绩效管理（1）（二）绩效考核的内涵 （1）二 绩效考核的评估体系（3） （一）绩效考核的信度与效度（3）（二）绩效考核的主要方法（4）（三）绩效考核指标体系（4）（四）高绩效工作系统（5）三 绩效考核在人力资源管理中的应用（6）（一）绩效考核制度在事业单位中的应用（6）（二）企业实施绩效考核应注意的问题（7）（三）企业人力资源绩效考核实践中应注意的问题（8）四 加强企业绩效管理的对策 （9）（一）树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理（9）（二）明确绩效管理的目的（9）（三）建立有效的、全过程的绩效管

2、理沟通机制（10）（四）加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施（10）结论（10）参考文献（11）致谢（12）附录A （13）绩效考核在人力资源管理中的作用摘 要随着国企的改革与发展，绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用日益凸现，但大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为国企经营管理工作者的当务之举。绩效考核是人力资源管理的关键环节，其方法还在不断的创新和完善。我国员工绩效考核的运用也远未成熟和普及。本文通过对我国企业考核制度的剖析，阐述国内外企业考核制度存在的偏差，提出从加强制度

3、化建设和绩效考评文化的培养两方面来完善员工考核制度，虽然绩效考评的修订和实施都是一个坚难的过程但它却是一种组织和员工的真实需求。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。【关键词】激励 考评 人力资源管理 经营管理更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网： Performance appraisal in human resources management roleAbstractAlong with reform and development of

4、 state-owners enterprise, performance examination in the business enterprise to conduct management the position and the function within work is convex now day by day, but most state-owners enterprise executives investigate to the results still widespread existence perplexity, promote whole understan

5、ding to investigate the work to results therefore and further, the objective analysis also tallies up the problem that the business enterprise results investigates work existence and have become the management work of the state-owners enterprise management in of be duty it raise. Performance assessm

6、ent is one of the critical procedures for Human. Resource management, the methodology of which is innovating and ameliorating continuously.However, the application of staff performance assessment is much further than mature and prevalent. The thesis expounds the performance assessment system differe

7、nces existed in enterprise home and abroad by anatomizing a companys performance assessment system, namely a Chinese enterprise. Besides, the author proposes ameliorating the staff performance assessment system by enforcing the constitution establishment and performance assessment culture, and it is

8、 a tough process to revise and carry out but imperative request indeed.Have owing to this, this text investigated in the implement present condition in the state-owners enterprise to carry on to the results analysis, point out that the state-owners enterprise results investigates in the existent pro

9、blem, and now gave counterplan and improvement way.【Keyword】Excitation Evaluation Human Resource-management countermeasure更多原创经管论文及英文文献与翻译请访问：http:/经管论文.com/ 经济管理类最新最热门书籍请访问芝麻读书网： 绪论人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程

10、。故绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象。本文就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作一探索。一、 绩效考核的理论基础 （一） 绩效考核与绩效管理1.绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程.绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织

11、绩效的计划、考核、分析与改进等。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。因此，正确分析绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，具有十分重要的意义。文章着重分析我国目前企业绩效管理中存在的问题以及加强企业绩效管理的对策。 2.绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。（二）绩效考核的内涵1.绩效考核的目的绩效

12、考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： （1）绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 （2）按照社会主义的按劳分配原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 （3）绩效考核结果也是员工调迁、

13、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 （4）绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。 （5）在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其瓜、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 （6）绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部

14、门，以供制定有关决策时作为参考。2、 绩效考核的意义 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考

15、核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。3、原则 （1）公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。绩效考核就失去了意义。 （2）严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 （3）单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直

16、接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 （4）结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证

17、考核的公平与合理。 （5）结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 （6）客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 （7）反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 （8）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同

18、的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。4、绩效考核的内容绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节 （1）绩效计划是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。中小型企业里，绩效管理其实是一个很大的概念，可能只能做到绩效考核这个层次，按照以下方法实施推进。 （2）持续的绩效沟通是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进

19、行交流和分享的动态过程。 （3）数据收集、观察和记录数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 （4）绩效评价评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 （5）绩效诊断和辅导问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅

20、导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。5.绩效考核的流程绩效考核体系的设计流程图1 明确设计 明确考核 明确考核指 明确考核 目标 主体 标与标准 制度 图1-1 绩效考核体系的设计流程绩绩效考核体系的实施设计流程图见附录A二、绩效考核的评估体系（一）绩效考核的信度与效度1.信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考

21、核维度的意义及权重有不同的认识，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。2.效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面

22、、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。（二）绩效考核的主要方法1.图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2.交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列出“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的

23、被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。3.配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4.强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5.关键事件法（Critical Incident Met

24、hod，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。6.行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7.目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能

25、带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。8.叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9.360考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。（三）绩效考核指标体系1.关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： （1）将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司

26、的整体效益直接挂钩。 （2）保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 （3）员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确

27、的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能运用于绩效考核，进而绩效考核能产

28、生预期的对人力资源管理中的问题的解决效果。2.利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理是我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应

29、根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。（四）高绩效工作系统1.高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为：“公司内部高

30、度一致的、确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。”Edwards和Wright(2001)认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。我国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源

31、实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念-员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我

32、发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。2.高绩效工作系统强调：以顾客为中心；明确的组织目标和任务；有利于授权的工作环境；持续的全面过程管理；易取得的信息；丰富化的工作；灵活和适应性的组织体系。在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。三、绩效考核在人力资源管理中的应用 （一）绩效考核制度在事业单位中的应用事业单位的编制主要有三类:一是少量的行政管理人员,二是大量的专业技术骨干,三是一部分从事后勤保障的工勤人员。现今人力资源已经成为第一资源,

33、只有变被动为主动管理,以充分使用人力资源对经济发展的强大推动力。有效的绩效考核制度可以充分的调动员工的积极性和创造力,起到鼓励、支持、规范、指示的作用,从而提高员工的工作素质与涵养,来保证单位工作目标与任务的实现。因此,加强绩效考核问题研究,解决当前绩效考核中存在的问题迫在眉睫。1.观念问题人力资源管理的实践中，存在着对事业单位绩效考核的重要性认识不足的问题,许多传统陈旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性。结果是大家“轮流坐庄

34、”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。这样造成在本职工作中有积极创造性的员工的工作热情受到了打压,丧失了绩效考核的真正作用,甚至还起到了相反的作用。2.考核指标过于笼统,缺乏具体的可操作性现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准,没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。还有许多单位考核分为优秀、及格、不及格,线划的过于宽泛,未能表现出员工之间的实际绩效差别,在单位的考核结果中沦落为没有不及格的,大家都是优秀与及格。3.绩效考核方法过于单一目前,许多单位使用更传统的“得

35、分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性方面是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,单凭设计一个形式简单的评估流程表来进行测评，其结果必然会减少考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。以上这些问题,第一,严重影响评估工作效果,使得绩效考核工作流于形式,让单位领导班子无法了解员工的实际情况,由此容易导致错误的决策。第二,真实性受到质疑,影响

36、绩效考核的客观公正性,也很容易形成工作人员向错误的方向发展,不利于调动员工的工作积极性。4. 完善中国国有企业绩效管理的对策选择 (1)注意与日常评估相结合的综合考核各级事业单位的管理人员不仅要通过日常工作了解本单位实际工作人员的业绩,而且还可以通过综合评估方法全面了解工作人员在某一段时间内的工作绩效。可采取每月、每半年一次的持续考核与年终总结相结合的工作人员考核方法。每月评估的工作在平常时期,并逐渐积累形成的整体印象,并为半年、年底评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法,克服年度评估的“近因效应”,形成更为长期的影响力,以便更准确的评估工作人员的工作业绩。 (2)考核指

37、标必须细化、量化,具备可操作性绩效考核指标应符合以下三项条件:第一,对不同层次或不同类型的测试对象,考核指标体系应该是不同的;第二,在不同层次或不同类型的测试对象的评价,评价指标应给予不同的权重;第三,定性分析与定量分析指标的可比性,以加强评价。在这个前提下,根据不同机构的特点和岗位职责,在“德,能,勤、绩、廉”的方面设置一些详细的指标。每项指标的考核,应加以具体和详细的说明,以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。因此,事业单位要根据不同层次或不同类型的测试对象,将绩效考核指标细分为“个性指标”和“共同指标”,使用定性指标和定量指标相结合的指标体系,以克服原有评价考核过于机械,死板的不足之处。

38、 (3)建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。 (4)考核程序贯彻民主集中制一般的考核程序是由领导考核自己属下的工作业绩,再由同事之间互相考核。目前这种状况造成了两种极端的情况。由领导来决定绩效考核的结果,会造成领导按照个人的好恶以及与员工的私人关系来评判。而由员工

39、打分或者投票来决定考评结果的话,同样也会产生不利影响。因此，应当采用先民主后集中的方法加以管理,既要避免领导的不公而且也要防止出现老好人的现象。（二）企业实施绩效考核应注意的问题1.考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上的动力，使企业目标在优化的人力资

40、源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。2.目标责任体系 （1）从目标到责任人绩效考核不是孤立的考核，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标的实现应通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。 （2）从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达

41、成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。3.评价标准 （1）成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 （2）指标确定通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性；可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都

42、有可操作性，现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体，可操作；经过同意制定，说服力强。4.考核办法 （1）直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收党委、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副

43、总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收党委、工会成员参加。党委书记则由上级主管部门、党委成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会主席则由上级主管部门、党委书记、党委委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 （2）管理者的考核责任主管领导有

44、义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 （3）考核办法评价考核办法没有

45、先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。5.持续性考核绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。（三）企业人力资源绩效考核实践中应注意的问题1.员工对绩效管理的认识缺乏统一性通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水

46、平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全面、系统与辩证的观念，把绩效管

47、理落到实处。2.绩效考核目的不明确许多人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，然而如果只关心这几项，忽视了激励人、发展人的根本目的，就会让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，从而使企业的向心力不够。3.绩效管理仅仅被视为一种专业技术在一些企业中，经常可以发现企业员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，

48、单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。这当然是一种错误的想法。4.轻视绩效管理的过程，流于形式有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。5.管理者的责任心不强管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，而是一味为完成任务而完成任务，他们到了考核截止时间就临时在张三、李四的考核表上胡乱打分，而没有

49、对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”就只剩下水分而已，致使员工对考核结果意见很大。四、加强企业绩效管理的对策（一）树立科学的绩效管理观念，指导科学的绩效管理绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。（二）明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监

50、督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。（三）建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪

51、至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。（四）加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员

52、的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。结论绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，

53、而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，关注员工职业生涯管理工作，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。参考文献1 郑晓明 现代企业人力资源管理导论M.机械工业出版社 2 (美)约翰M伊万切维奇，(中)赵曙明著.人力资源竹理M.北京:机械工业出版社 2005年8月.3 (英)保罗卡恩斯著.张来贵译.员工业绩测评与管理M.北京:经济管理出版社，2005 年9月

54、.4 王垒.人力资源管理M.北京:北京大学出版社，2001年1.5 葛玉辉.人力资源管理M.北京:经济管理出版社，2007年8 月 .6 (美)马歇尔W.迈耶(Marshall W. Meyer)著，姜文波译.绩效测量反思超越平衡计分卡M.北京:机械工业出版社，2005年6月.7 王蕾.企业员工绩效评估有效性的研究D. 2004.8 朱俊菊.国有企业人力资源绩效考核研究D. 20039 陈天祥.资源管理 中山大学出版社 200410 王玺.业绩效考核实务M.国纺织出版社，200411 赵曙明.国际企业:人力资源管理.南京:南京大学出版社,199812 Armstrong and Angela

55、Baronl. Performance ManagementM. London:The Cromwell Press, 1998.15,16,41,52.13 Rod, Second Language AcquisitionM, Shanghai: Shanghai Foreign Language Education Press, 200014 NiosII Processor Reference Book,ALTERA,2006.15 Ross, S.The Economic Theory of Agency:The Principal s ProblemJAmerican Economi

56、c Review,1973,(63)16 Bruce.Anne.How to Motivate Every Employee J.McGraw-Hill.2006/1/1致 谢值此即将完成学业之际，我要衷心地感谢导师汪玉光教授在学习和生活中给予的谆谆教诲和悉心的关怀。在论文的选题、研究以及撰写过程中，自始至终得到了导师的精心指导和热情帮助，其中无不凝聚着导师的心血和汗水。老师严谨求实和一丝不苟的学风、扎实勤勉和孜孜不倦的工作态度时刻激励着我努力学习，并将鞭策我在未来的工作中锐意进取、奋发努力。老师的指导将使我终生受益。衷心感谢湖北大学知行学院经济管理系的各位领导和老师，感谢他们对我在学习和生活中的指导、帮助和支持。四年时光转瞬即逝，然而这段短暂时光的点点滴滴都将是我生命中的美好回忆。因而在今后新的征程中，无论面临多大的困难，我也将怀抱着感激、怀抱着情谊、怀抱着责任、怀抱着期望和梦想，坚定、自信地走下去。附录A： 讨论并制定月度工作目标 每日工作，记录工作日志 自我评价 直属领导评价 月末考核 参评小组评价 主管领导审阅 部门存档 绩效反馈 绩效改进图1-1绩效考核体系的实施设计流程图17